CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHIPHÍ TẠI
3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng trong
Vượng
trong những năm tới
Cuối 2019, Vpbank đạt những thành tựu to lớn, bước 2020 chiến lược mới, tham vọng mới, giai đoạn 2020 -2022, Vpbank đã đặt gia mục tiêu tham vọng hướng đến 2022:
• Trở thành top 3 Ngân hàng có giá trị nhất tại Việt Nam vào năm 2022
• Trở thành ngân hàng bán lẻ thân thiện nhất thông qua công nghệ
Để đạt được mục tiêu trên, Vpbank đề ra chiến lược hướng tới khát vọng 2020:
• Thực hiện thay đổi vượt bậc trong năng suất bán và mạng lưới để thúc đẩy giá trị từ các mảng kinh doanh hiện tại bao gồm KHCN, SME, HHB và doanh nghiệp lớn.
• Thực hiện tái thiết kế và số hóa từ đầu đến cuối những hành trình dịch vụ ngân hàng cốt lõi để cải thiện trải nghiệm khách hàng một cách bền vững, cắt giảm chi phí với quy trình tinh gọn và hiệu quả
• Đạt được kết quả xuất sắc trong quản trị rủi ro và IT để hỗ trợ tăng trưởng ngân hàng đồng thời đảm bảo chất lượng tín dụng thơng qua đầu tư vào các cơng cụ quản trị rủi ro mới,
• Triển khai các động cơ tăng trưởng mới (ngân hàng giao dịch, nền tảng di động, hệ sinh thái nhà ở) và mở rộng quan hệ đối tác chiến lược (như banca) để thúc đẩy VPBank tăng trưởng trong tương lai
• Xây dựng dữ liệu và năng lực phân tích của thế hệ mới nhằm thúc đẩy tăng trưởng phi tuyến tính và cải thiện việc ra quyết định
• Tăng cường sức khỏe tổ chức để xây dựng một tổ chức định hướng thúc đẩy hiệu quả cơng việc, thu hút các nhân tài và định hình một văn hóa VPBank khuyến khích sự hợp tác giữa các bộ phận.
Các mục tiêu cụ thể của Vpbank trong năm 2020: Ngân hàng đa năng, phát triển
toàn diện, định hướng 2020 tiếp tục chú trọng tăng trưởng chất lượng.
• Quy mơ: Dự kiến tăng trưởng 15% ưu tiên vào các phân khúc chiến lược.
• Hiệu quả: Lợi nhuận dự kiến tăng trưởng 25 - 30% nhờ các sáng kiến tối ưu hóa chi phí & tiết kiệm chi phí dự phịng do đã xử lý xong VAMC
• Động lực thúc đẩy chính:
• Tăng trưởng sản phẩm cho vay chiến lược
• Tăng trưởng CASA và Transaction Banking để tối ưu hóa chi phí Vốn
• Đa dạng hóa thu nhập ngồi lãi
• Phát triển chiến lược Open Banking & quan hệ đối tác
• Cải thiện hiệu quả:
• Tiếp tục Chương trình cải thiện hiệu quả vận hành, kiểm sốt chi phí
• Tái cơ cấu quy trình
• Tự động hóa & Số hóa
• Chất lượng phân tích dữ liệu - Chăm sóc & Bán chéo
• Kiểm sốt chi phí rủi ro
Chi tiết theo các khối kinh doanh trong Vpbank:
• Phân khúc Khách hàng cá nhân:
- Phân khúc khách hàng: Tập trung vào 3 phân khúc chiến lược: Khách hàng ưu tiên, khách hàng trung lưu và Hộ kinh doanh
- Số hóa: cải thiện hành trình khách hàng
- Hệ sinh thái và dịch vụ thanh toán: Cải thiện nền tảng của hệ sinh thái và open banking, Thúc đẩy thanh toán bằng CASA, CDM và thẻ.
- Tìm kiếm cơ hội bán mới: Tăng cường mơ hình bán hàng với các giải pháp 360 độ. Đa dạng hóa nguồn thu
• Phân khúc khách hàng: Micro SME cải thiện đáng kể về tăng trưởng và lợi nhuận đóng góp. Đó là kết quả triển khai của một loạt các sáng kiến, Upper SME tập trung khai thác vào một số ngành
• Chun biệt hóa hoạt động bán hàng: Cải thiện hiệu quả thơng qua tập trung vào tối ưu hóa kênh bán
• Giải pháp số hóa: Các giải pháp số hóa giúp nắm bắt cơ hội mới: Hành trình số hóa cải thiện sự gắn kết của khách hàng, Thu hút merchant và triển khai các
dịch vụ thanh tốn mới
• Định hướng về cơng tác quản lý chi phí của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng trong những năm tới
Công tác QLCP là một phần của định hướng phát triển Vpbank trong 3 năm tới 2020 -2022:
• Tiếp tục tối ưu hóa bộ máy, befit cơ cấu, tránh chồng chèo công việc giữa các phịng ban tiết kiệm chi phí cũng như hiệu quả trong cơng việc. Sát nhập một số
phịng ban có chức năng giống nhau về cùng một bộ phân như:
+ Sát nhập khối dịch vụ cơng nghê số, khối tín dụng tiểu thương về khối khách hàng cá nhân.
+ Sát nhập Bộ phân tài chính phân tích của bộ phận xử lý nợ cơng ty thu hồi nợ về khối tài chính thuộc hộ sở.
+ Xóa bỏ trung tâm chiến lược và quản lý dự án chuyển chức năng quản lý dự án về các khối riêng biệt.
+ Sát nhập bộ phận phát triển mạng lưới, mua sắm tài sản về cơng ty con Thịnh Điền.
• Rà sốt luồng phê duyệt chi phí tự động trên hệ thống ERP sau khi sát nhập một
phòng ban, phân lại chức năng riêng biệt của các phịng ban
• Rà sốt cơng tác phân bổ chi phí từ các khối hỗ trợ cho các khối kinh doanh, ghi
3.2 Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý chi phí tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vương
3.2.1. Hoàn thiện cơ chế quản lý chi phí
Để có thể quản lý, điều hành hiệu quả hoạt động kinh doanh một cách hiện đại và hiệu quả đến từng sản phẩm, khách hàng và từng khối tham gia trong quá trình hoạt động của Ngân hàng, Vpbank cần xây dựng hệ thống tập hợp và phân bổ thu nhập, chi phí chi tiết đến từng đối tượng, sản phẩm. Cùng với đó, Vbpbank cần chỉnh sửa cơ chế QLCP hướng tới chi tiết đến từng đối tượng sản phẩm/khách hàng/khối kinh doanh
Xu hướng các ngân hàng hiện đại đã và đang được áp dụng trên thế giới thì việc đầu tư một hệ thống có chức năng tổng hợp phân bổ thu nhập và chi phí để có thể đánh giá hiệu quả kinh doanh theo từng sản phẩm, khách hàng là rất cần thiết, từ đó đưa qua quyết định đúng đắn tăng quy mơ hay giảm chi phí, mục tiêu nâng cao lợi nhuận. Chính vì thế, Vpbank cần hướng đến:
+ Đánh giá được hiệu quả kinh doanh theo từng dòng sản phẩm, dịch vụ, khách hàng hay từng phòng/ban, xác định được sản phẩm, dịch vụ, kênh phân phối, chi nhánh nào đang sinh lời hay thua lỗ để có hướng đầu tư kinh doanh đúng đắn.
+ Đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch, kết quả hoạt động kinh doanh theo từng đơn vị, chi nhánh để phịng ban hội sở có cở sở phân bổ thu nhập, khen thưởng, tạo tiền đề thúc đẩy kinh doanh.
Để xây dựng cơ chế QLCP đến từng đối tượng khách hàng/sản phẩm/khối kinh doanh, trước hết Vpbank cần xác định được chi phí tới từng đối tượng này:
- Xác định danh mục, đối tượng cần quản lý, để trả lời câu hỏi, thế nào là sản phẩm/dịch vụ ngân hàng, thế nào là khách hàng, thế nào là phòng/ban nghiệp vụ...
- Định nghĩa các “hoạt động”: cần xác định danh mục các hoạt động, công việc phải thực hiện để tạo ra sản phẩm/dịch vụ cho chất lượng, có lợi nhuận.
Để xác
Nhiều hoạt động liên quan đến không chỉ một mà nhiều các đối tượng tính tốn thu nhập chi phí khác nhau, chính vì thế việc xác định đầy đủ các hoạt động liên quan khi tạo ra một sản phẩm, dịch vụ hay khi phục vụ một khách hàng là cần thiết. Từ đó mới có thể tính tốn được đầy đủ các chi phí cho hoạt động đó.
- Cần xác định định nghĩa các trung tâm chi phí, bao gồm cái gì, thực hiện thế nào, liên quan đến bộ phận gì, từ đó làm căn cứ để xây dựng danh mục trung
tâm chi phí để xác định vai trị trong việc QLCP cũng như quản lý lơị nhuận của
ngân hàng.
- Định nghĩa các nhân tố phát sinh chi phí (cost drivers). Các nhân tố này là cầu nối giữa các hoạt động phát sinh chi phí và đối tượng tính chi phí. Các
nhân tố
phát sinh chi phí có thể dựa theo những tiêu chí nhất định, nhân tố phát sinh CP
phải có mối quan hệ nhân quả với sự tiêu hao nguồn lực và/hoặc các hoạt
động hỗ
trợ. Ví dụ: khi có ngày càng nhiều khách hàng muốn mở tài khoản thanh tốn
thì cái
làm tăng khối lượng công việc hay các nguồn lực bổ sung khác để tiếp nhận,
xử lý
và tạo lập tài khoản mới là số lượng đơn đăng ký mở tài khoản. Do đó, số đơn đăng
ký mở tài khoản là nhân tố phát sinh chi phí.
- Xác định hệ thống tài khoản kế tốn chuẩn mực theo nhóm các chi phí đặc thù, để hỗ trợ cho việc xuất dữ liệu về thu nhập, chi phí cũng như lợi nhuận cho
Chi phí Biện pháp KB1_________ KB2_________ KB3_________ Chi phí nhân viên____________ Chi phí lương và phụ cấp Tạm dừng tuyển dụng nhân sự Dừng tuyển dụng đến Tháng 6.2020 Dừng tuyển dụng đến Tháng 9.2020 Dừng tuyển dụng đến Tháng 12.2020 Chi phí lương kinh doanh, thành tích_____________
Cắt giảm chi phí Cắt giảm 20% Cắt giảm 30% Cắt giảm 50%
Chi phí tài sản
Chi khấu hao tài sản, công cụ dụng cụ______________ Tạm dừng mua sắm tài sản, công cụ Dừng đến Tháng 6.2020 Dừng đến Tháng 9.2020 Dừng đến Tháng 12.2020
Việc lập kế hoạch là rất quan trọng trong công tác QLCP, lập kế hoạch cần sát thực tế. Kế hoạch chi phí cao hay thấp ảnh hưởng đến lợi nhuận của ngân hàng, để đạt được mức lợi nhuận mong muốn, nếu chi phí cao đồng nghĩa với thu nhập phải tăng tương ứng. Lập kế hoạch hiệu quả là cần phải cân đối giữa chi phí và thu nhập, chi phí có thể cao nhưng đồng nghĩa tạo ra thu nhập có tốc độ cao hơn tăng chi phí thì mới tăng được lợi nhuận. Để hồn thiện cơng tác lập kế hoạch chi phí cần:
- Xây dựng nhiều kịch bản kế hoạch để chủ động áp dụng cho các biến động thị
trường
Trước tình hình diễn biến phức tạp của mơi trường kinh doanh, trong q trình xây dựng các kịch bản kế hoạch phát triển, xác định các chỉ tiêu quy mơ, lợi nhuận chi phí thì phải có nhưng kịch bản phụ để lường trước những bất lợi có thể xảy ra cho ngân hàng. Đặc biệt cuối đầu năm nay dịch bệnh covid xẩy ra phức tạp, ảnh hưởng rất lớn đến thực hiện kế hoạch của Vpbank. Vpbank nên thực hiện xây dựng lại kế hoạch theo thực tế xẩy ra dịch bệnh với 3 kịch bản:
+ Dịch covid được kiểm soát trong Quý 2 2020 (KB1) + Dich covid được kiểm soát trong Quý 3 2020 (KB2) + Dịch covid được kiểm sốt trong q 4 2020 (KB3)
Các chi phí liên quan, chi phí chiếm tỷ trong lớn sẽ được cắt giảm tương ứng theo từng kịch bản như chi phí nhân viên Marketing, chi phí xe cơng vụ, chi phí cơng tác phí, chi đào tạo...
dịch_______________
Chi phí cơng vụ
Chi thuê xe cơng
vụ Cắt giảm chi phí Cắt giảm 50% trong 3 tháng Cắt giảm 50% trong 6 tháng Cắt giảm 50% trong 9 tháng Chi Marketing Giảm hình thức quảng cáo trực tiếp, chuyển sang online qua facebook, SMS, email.._____________
Trong 3 tháng Trong 6 tháng Trong 9 tháng
Chi cơng tác phí: Hạn chế đi lại,chuyển hình thức họp qua online
Cắt giảm 50% Cắt giảm 60% Cắt giảm 70%
Chi phí đào tạo Chuyển đào tạo
Để đạt được kế hoạch lợi nhuận đề ra, thì chi phí quản lý kinh doanh phải được chú trọng và tiết kiệm ngay từ khi bắt đầu thực hiện đầu năm.Việc thực hiện tiết giảm chi phí kinh doanh góp phần tăng lợi nhuận, đồng thời cần thực hiện nghiêm túc theo chương trình hành động thực hành tiết kiệm, chống lãng phí của Chính phủ, của Ngành và của Ngân hàng. Do đó Vpbank cần tiếp tục theo dõi và đánh giá tình hình
thực hiện mức tiết kiệm chi phí quản lý cơng vụ, rà sốt, kiểm tra định kỳ và cảnh báo
Ban lãnh đạo các đơn vị liên quan về tình hình thực hiện và biện pháp chấn chỉnh kịp
thời.
Thực hiện tiết kiệm đến từng khoản mục chi phí để giảm thiểu tối đa những khoản chi khơng cần thiết như chi phí kẹo bánh ăn giữa giờ của các buổi đào tạo, chuyển dịch trao đổi điện thoại từ di động, điện thoại cố định sang dùng phần mềm online như skype, mail.
- về kế hoạch chi phí quảng cáo, tiếp thị
Giai đoạn 2020 -2022, Vpbank đạt ra mục tiêu đầy tham vọng kết quả kinh doanh, nên đối với hoạt động quảng cáo tiếp thị, cần nghiên cứu kỹ, lên kế hoạch chiến lược cụ thể, cần chú ý đến phương thức thực hiện sao cho hiệu quả để đảm bảo gắn với hiệu quả kinh doanh; có thể khơng tiến hành trực tiếp mà thơng qua việc tham gia các hoạt động xã hội,. từ đó cũng góp phần quảng bá cho hình ảnh Vpbank. Cần có các chương trình Marketing cụ thể lên kế hoạch ngân sách phù hợp và tính khả thi, cần đánh giá doanh thu, chi phí, lợi nhuận trước khi tổ chức triển khai chương trình Marketing này. Cần có hướng dẫn cụ thể các chi nhánh, phòn giao dịch trực tiếp thực hiện các hoạt động truyền thông quảng cáo trên một số kênh như biển tấm lớn, tài trợ một số sự kiện tại địa phương (triển lãm, lễ hội,.), quảng cáo trên các phương tiện truyền thông địa phương, đặc biệt thời đại công nghệ, cần tăng tính tương tác, quảng cáo online qua facebook, email, SMS... tiếp cận dễ dàng với chi phí thấp. Phịng ban hội sở cần hỗ trợ, phối hợp chặt chẽ, với chi nhánh, đơn vị kinh doanh để triển khai hoạt động Marketing mang lại hiệu qua tối đa. Ngoài ra cần tận dùng kho quà, quà cũ, quà tồn có hoạt động thúc đẩy bán tăng doanh số, giữ chân khách hàng, tăng khách hàng mới đến với Vpbank.
- về hoạt động đào tạo:
Trên nguyên tắc xem đào tạo là hoạt động đầu tư, là trọng tâm, Vpbank cần nghiên cứu phương án thuê tư vấn để xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng cao cho công tác cắt giảm
chuyên môn từng chuyên ngành để từng bước hồn thiện, cải tiến chương trình học, đẩy mạnh việc học online qua web đối với bài học về tuần thủ, quản trị rủi ro.. .với chi phí thấp và hiệu quả cao hơn.
3.2.3. Tiếp tục chỉnh sửa và hồn thiện định mức chi phí.
Xác định được định mức chi phí phù hợp với đặc điểm kinh doanh cũng như từng cụm chi nhánh, phù hợp biến động giá cả là rất khó, tuy nhiên cần xác định định mức phù hợp nhất để đảm bảo hoạt động kinh doanh và tiết kiệm chi phí. Cần thiết chỉnh sửa một số định mức chi phí:
• Định mức chi phí tài sản, cơng cụ
Hiện nay Vpbank chưa có định mức trang thiết bị tài sản, công cụ dụng cụ, bảo dưỡng tài sản. Vpbank cần xây dựng bổ sung hạn mức mua sắm tùy thuộc vào quy mơ và thu nhập của các phịng giao dịch, chi nhánh
• Định mức chi phí cơng vụ
- Cần ra sốt đánh giá lại chi hành chính cho tồn hộ đơn vị chi nhánh, thay vì mỗi khối kinh doanh thuộc chi nhánh có hạn mức riêng, Giám đốc chi
nhánh cần
kiểm sốt chặt chẽ chi phí này.
- Hạn mức chi tiếp khách, lễ tân khánh tiết: hiện nay dựa vào doanh thu hoạt động thuần để xác định, cần xác định lại tỷ lệ để tính hạn mức, cần đưa ra
mức trần
sàn cho từng cụm chi nhánh.
- Cần đánh giá lại hạn mức chi phí cho chi nhánh, phịng giao dịch mở mới, thơng thường đơn vị này nhân sự ít, tuy nhiên các chi phí về tiếp khách lễ tân có
nhu cầu cao hơn tìm kiếm khách hàng.
3.2.4. Hạch tốn và theo dõi chi phí
- Rà sốt lại quy trình hạch tốn, cung cấp chứng từ, có thể ban hành các văn bản ủy quyền để việc thanh tốn chi phí tinh gọn hơn, không bị chồng chèo