6. Kết cấu của luận văn
3.1. Phƣơng hƣớng hoạt động chung của tập đồn cơng nghệ CMC
3.1.1 Phƣơng hƣớng phát triển kinh doanh của tập đồn cơng nghệ CMC
Trên cơ sở những thành quả mà tập đoàn đã đạt được, vị thế hiện tại và nền tảng sản có đó là những điều kiện thiết thực để Tập đoàn thực hiện kế hoạch phát triển của mình trong tương lai.
Duy trì vị trí hàng đầu trong mảng dịch vụ hàng khơng: Tích hợp hệ thống phần mềm, máy tính, thương hiệu Việt
Phấn đấu trở thành công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ viễn thông - Internet chất lượng cao.
Xây dựng và phát triển các dịch vụ CNTT chuyên nghiệp gồm dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp, tích hợp hệ thống cung cấp giải pháp IT chuyên ngành, dịch vụ phần mềm.
Tiếp tục phát triển kinh doanh thương mại và sản xuất máy tính nhằm tăng doanh số và lợi nhuận.
Đầu tư mạnh mẽ vào lĩnh vực hạ tầng và dịch vụ viễn thống - internet trong
các phân đoạn thị trường doanh nghiệp và các thị trường khắt khe khác, tiến tới phát triển thị trường rộng.
Nghiên cứu và lựa chọn lĩnh vực phù hợp trong kinh doanh điện tử để đầu tư và phát triển.
Tăng cường năng lực cốt lõi, hoạt động nghiên cứu phát triển. Tăng cường đầu tư, mua bán và sáp nhập công ty để tăng quy mô công ty một cách nhanh
chóng.
Đầu tư cơ sở hạ tầng kỹ thuật, làm nền tảng cho việc phát triển các dịch vụ kỹ thuật chuyên nghiệp, quy mô lớn.
Mở rộng thị trường bằng việc phát triển kinh doanh quốc tế trong lĩnh vực ITO, BPO…Đầu tư vào các lĩnh vực mới như trí tuệ nhân tạo, Big Data, an tồn an ninh thơng tin…
3.1.2. Định hƣớng công tác Quản trị nguồn nhân lực của tập đồn cơng nghệ CMC
Tập đồn cơng nghệCMC cũng dự kiến sẽ có quy mơ nhân sự trên 10.000
người vào giai đoạn năm 2022 – 2025 do đó cần tập trung nâng cao chất lượng và số lượng nguồn tuyển mộ. Bên cạnh đó, CMC sẽ chú trọng vào việc phát triển nguồn lực, chuẩn hóa qui trình cung cấp dịch vụ và phát triển phần mềm, đào tạo nhân sự chất lượng cao và thu hút số lượng lớn các nhân tài công nghệ thơng tin.Trong thời gian tới, CMC hướng tới hồn thành xây dựng những công cụ quản
lý chất lượng lao động khá hiệu quả, theo đó, áp dụng hệ thống đo đếm năng suất
lao động (KPI) cho toàn bộ tập đoàn. Ngoài ra, một trong những yếu tố khác được
như là việc duy trì văn hóa doanh nghiệp: “Cơng ty ln cố gắng duy trì bản sắc văn hóa riêng, điều đó sẽ quy tụ những con người có những nét tương đồng lại với nhau và họ sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Tập đoàn cũng hướng tới chiến lược con người của CMC được xây dựng dựa trên 3 giá trị cốt lõi: Sáng tạo, chuyên nghiệp và đồng đội. Nó thể hiện ở việc nỗ lực xây dựng môi trường làm việc năng động, nuôi dưỡng đam mê và tạo điều kiện cho các hoạt động sáng tạo, đầu tư vào nhân tài và mang lại các cơ hội cho
người trẻ yêu công nghệ. Mỗi người CMC sẽ là một sứ giả của lòng khát khao và quyết tâm thay đổi
3.2. Một số giải pháp về chính sách phát triển nhân lực của tập đồn cơng nghệ CMC
3.2.1. Hồn thiện chính sách tuyển dụng nhân lực
Để chính sách tuyển dụng thể hiện được sự nhanh, gọn và bảo đảm cho Tập đoàn và các cơng ty thành viên có được lực lượng lao động đầy đủ trong thời gian sớm nhất thì các giai đoạn trong quy trình tuyển dụng cần phải được rút ngắn. Xây dựng quy trình tuyển dụng chặt chẽ và nghiêm túc nhằm tìm kiếm những nhân lực có năng lực thực sự, việc này giúp hạn chế lao động không vượt qua được yêu cầu của giai đoạn thử việc nhằm giảm bớt các chi phí khơng đáng có cho cơng ty. Cụ thể như sau:
Thứ nhất, ngay từ khâu xác định nhu cầu, chỉ tiêu tuyển dụng, các trưởng đơn vị cần trao đổi cặn kẽ với bộ phận tuyển dụng về số lượng người cần tuyển dụng và quy định rõ ràng trong thời gian từ 3-5 ngày là đơn vị phải gửi đề xuất tuyển dụng có xác nhận của trưởng đơn vị đến bộ phận tuyển dụng về số lượng người cần tuyển và những yêu cầu khác về trình độ, kinh nghiệm kể từ khi có phát sinh về nhu cầu. Bộ phận tuyển dụng cũng cần chủ động rà soát theo định biên nhân sự hiện có để chủ động hơn trong việc lên kếhoạch tuyển dụng theo số lượng lớn và tập trung vào một thời điểm nhất định, tránh phải tuyển dụng nhỏ lẻ.
Thứ hai, cần đẩy nhanh thời gian đăng tuyển và tìm kiếm hồ sơ. Nên có sự tổng hợp tất cả các vị trí cần phải tuyển dụng để đăng tuyển thành một tinlớn hơn là đăng những tin tuyển dụng nhỏ lẽ sẽ khiến cho ứng viên bị phân tán sự tập trung. Trong các thông báo nên chỉ rõ thời gian tiếp nhận hồ sơ ứng tuyển đến thời điểm nào. Trong trường hợp nếu hồ sơ khơng đủ số lượng thì có thể gia hạn thêm 7-10 ngày chứ không nên quá lâu.
Lập kế hoạch thực hiện tuyển dụng là khâu quan trọng quyết định đến quy trình tuyển dụng cũng như kết quả cơng tác tuyển dụng nhân lực.Khi lập kế hoạch tuyển dụng, cần phải làm rõ các nội dung từ việc thực hiện vào thời điểm nào, hội đồng phỏng vấn gồm những ai, đối tượng được phỏng vấn là đối tượng nào, có áp dụng hình thức thi tuyển hay khơng…và ngân sách cụ thể cho tồn bộ quá trình tuyển dụng. Đặc biệt trong quy trình tuyển dụng cần quy định rõ thời gian các đơn vị phải trả kếtquả tuyển dụng của Ban nhân sự và đề xuất cho ứng viên lương trong khoảng chậm nhất là 3 ngày để phịng tuyển dụng có thời gian đàm phán, thỏa thuận lương với ứng viên trúng tuyển.
Cuối cùng, quá trình thỏa thuận các điều kiện đãi ngộ và tiếp nhận ứng viên
cũng cần thể hiện sự dứt khoát, yêu cầu ứng viên trúng tuyển cần đưa ra thời gian có thể đến làm việc và có xác nhận bằng chữ ký cũng như nộp đầy đủ hồ sơ nhân sự trước khi đến làm việc chính thức.
Chính sách tuyển dụng nhân lực cần phải hướng tới các nguồn để lựa chọn được đúng ứng viên phù hợp với đối tượng sử dụng của tập đoàn đồng thời phải
tăng cao được được số lượng ứng viên có đủ tố chất, trình độ nộp đơn ứng tuyển. Đa dạng hóa hình thức thu hút trên mọi phương tiện như: mạng xã hội, phối hợp tổ chức các chương trình tạo dàm, hội thảo, báo chí... thay cho hình thức đăng thơng
báo tuyển dụng đang dần bão hịa hiện nay. Bên cạnh đó, đẩy mạnh thêm truyền thông tuyển dụng về những chế độ đãi ngộ và hình ảnh tập đồn để thu hút thêm sự
chú ý của ứng viên trong ngành. Đặc biệt yêu cầu có sự phối hợp của đơn vị có nhu cầu tuyển dụng trong việc tìm ứng viên với phịng tuyển dụng.
Cần áp dụng các cơng nghệ trong phân tích các dữ liệu lớn về nhân sự để tìm hiểu hành vi của ứng viên nhằm có những biện pháp tiếp cận nguồn ứng viên hiệu quả và ít tốn kém hơn. Cơng việc này sẽ giúp cho quy mô chọn lựa nhân lực, cơng việc tìm người phù hợp với cơng việc chuẩn xác hơn.
Tập đồn cần có chính sách khuyến khích mở rộng tới nguồn tuyển dụng từ các trường đại học và mở rộng ra thêm các chương trình thực tập để đào tạo nguồn nhân lực cho tương lai có động cơ gắn bó và làm việc lâu dài tại tập đoàn. Đây là nguồn cung cấp các nhà quản lý, những nhân viên đầy hứa hẹn trong tương lai. Sinh
viên xuất sắc, có tài năng tham gia vào hoạt động công nghệ thông tin cũng được lựa chọn và đào tạo để tạo nguồn tuyển dụng. Cầncó cơ chếvề hỗ trợ kinh phí thực tập để tuyển sinh viên có tài năng và đam mê nghiên cứu, trong đó có các sinh viên có nền tảng kiến thức từ các trường chuyên lớp chọn tại các trường đào tạo về công nghệ thông tin.
Các bộ phận, đơn vị và cả quản lý câp cao phải lựa chọn được là người có uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực cơng nghệ thơng tin hoặc quản trị kinh doanh. Đưa ra cơ chế tuyển dụng sinh viên đang được đào tạo từ các trường trên tại nước
ngoài.
Nguồn nhân lực công nghệ thông tin khác (chuyên viên, chuyên gia công nghệ) cần Chính sách tuyển dụng linh hoạt và căn cứ vào năng lực, chất lượng thực sự của ứng viên, xem họ có bao nhiêu dự án đã tham gia và các chứng chỉ công nghệ thơng tin mà họ có. Có cơ chế tuyển dụng đặc biệt với những ứng viên đã có kinh nghiệm hoặc thành tựu trong lĩnh vực của mình. Khơng q coi trọng bằng
cấp, nhưng ưu tiên cho các những ứng viên thể hiện được năng lực phẩm chất trong
quá trình làm việc.
Thu hút cả những chuyên gia người nước ngoài, đặc biệt tập trung vào đối tượng là đã có kinh nghiệm triển khai và quản lý các dự án công nghệ thông tin với cơ chế đãi ngộ phù hợp, cạnh tranh.
Trong quy chế tuyển dụng cần chú trọng tới việc nghiên cứu kỹ hồ sơ của các ứng cử viên; tổ chức các buổi kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn nhằm chọn những người có đủ khả năng cho cơng việc; kiểm tra sức khỏe thay vì sử dụng phương pháp đánh giá trực quan, sau khi đã chọn được những nhân viên cho vị trí cần tuyển, cần có một giai đoạn làm “mềm” nhân viên mới để họ bộc lộ hết khả năng, cũng như các điểm yếu của họ. Cần quy định cả bộ phận nhân sự và đơn vị có nhu cầu tuyển phải cùng trao đổi, tìm hiểu hồ sơ ứng viên trước để thống nhất là lựa chọn ứng viên nào cho các vòng tiếp theo.
Phỏng vấn là một trong các bước quan trọng của quá trình tuyển chọn lao động. Công ty đã thực hiện việc này khá tốt, nhưng để phỏng vấn có hiệu quả hơn nữa, theo tôi nên tạo cho bầu không khi phỏng vấn bớt căng thẳng bằng những câu hỏi hóm hỉnh, khoảng thời gian phỏng vấn không nên quá dài (chỉ từ 20 -30 phút).
Trong những trường hợp đặc biệt có thể điều chỉnh ngắn hơm hoặc dài hơn tùy theo trình độ và khả năng ứng viên. Tuy nhiên, cũng khơng nên kéo dài quả 45 phút. Có như vậy các ứng viên mới có thể trả lời chính xác các câu hỏi mà người phỏng vấn đặt ra và ứng viên cũng có ấn tượng tốt về sự quan tâm của Công ty dành cho họ thông qua phỏng vấn.
Ngồi ra, nội dung phỏng vẫn khơng chỉ nên bỏ gọn về kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội mà cần có những câu hỏi để kiểm tra, đánh giá thái độ, quan điểm của ứng viên như:
+ Bạn đã tìm hiểu được gì về cơng ty?
+ Bạn mong muốn điều gì khi được tuyển dụng vào cơng ty?
+ Bạn đánh giá như thế nào về chế độ đãingộ lao động trong tập đồn? + Bạn có u cầu gì về các chế độ của công ty?
+ Dự định của bạn trong tương lai là gì? Ngắn hạn? trung hạn? và dài hạn? +Người quản lý thế nào thì phù hợp với bạn?
+ Bạn thường làm gì khi căng thẳng trong công việc?
+ Bạn sẽ giải quyết như thế nào nếu như chất lượng công việc không được như ý?
+ Mức thu nhập như thế nào là hợp lý?....
Trong quá trình phỏng vấn cần có sự ghi chép cẩn thận các dữ liệu, thông tin thu được và sự đánh giá nhận xét về các ứng viên. Sau quá trình phỏng vấn để đánh giá kết quả phỏng vấn, lấy đó làm căn cứ cho quyết định tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng cần đánh giá được: Kiến thức công việc, Kinh nghiệm công tác; khả năng ứng biến; khả năng điều hành: Tinh thần hợp tác; Chi tiển thủ; tác phong, và những dự định, yêu cầu, mong muốn của ứng viên nếu được tuyển dụng. Qua đó, tùy từng vị trí có mức đánh giá và u cầu khác nhau của từng mặt để lựa chọn ứng viên thích hợp nhất.
Đặc biệt, cần tạo điều kiện để ứng viên có nhiều kinh nghiệm rồi phỏng vấn trực tiếp với trưởng các đơn vị và lãnh đạo tập đoàn, tránh việc ứng viên phải mất nhiều thời gian đi lại với nhiều vịng phỏng vấn.
Trong q trình thử việc, liên tục có biện pháp thăm dị thái độ, ý kiến của những nhân viên mới để có thể tạo tiền đề cho nhân viên tiếp tục gắn bó làm việc với tập đoàn, tránh hiện tượng nhân viên nghỉ việc sau thời gian thử việc. Ví dụ có thể yêu cầu làm báo cáo thử việc trước thời hạn khoảng 14 ngày để có biện pháp xử lý những trường hợp có dự định khơng gắn bó với tập đồn.
3.2.2. Hồn thiện chính sách đào tạo và phát triển nhân lực
3.2.2.1. Chính sách đào tạo, bồi dưỡng nhân viên
Đào tạo bồi dưỡng nhân viên là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức, công việc. Để làm tốt việc này
Tập đoàn cần phải đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực để phát huy tối đa nguồn nhân lực hiện có, nâng cao tính hiệu quả hoạt động từ đó xây dựng được đội ngũ người lao động kế cận. Đào tạo giúp đỡ nhân viên hồn thành cơng việc thực tại tốt
hơn, trong khi phát triển là quá trình chuẩn bị nhân lực cho tương lai. Cả hai hoạt động này đều chú trọng vào việc học tập và bồi dưỡng cá nhân,
Trên cơ sở mục tiêu, nhiệm vụ của tập đồn giai đoạn sắp tới, chính sách đào tạo cần làm rõ và thực hiện tốt những nội dung sau:
Xây dựng căn cứ rõ ràng để đánh giá được nhu cầu đào tạo đối với từng cán bộ trên từng vị trí cơng tác về kiến thức, kỹ năng, thực hiện việc quản lý quá trình đào tạo của từng người lao động, xây dựng triển khai kế hoạch đào tạo gắn liền chiến lược phát triển của tập đoàn, đơn vị. Cụ thể khung năng lực cần được hoàn thiện để đưa vào trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo của tập đoàn.
Dựa vào khung năng lực để xây dựng chương trình đào tạo khung đối với tất cả các khóa đào tạo từ đơn giản, cơ bản đến phức tạp, nâng cao, hình thành đội ngũ giáo viên kiêm chức có trình độ cao, tổ chức có hiệu quả các khóa đào tạo, bồi dưỡng, chuẩn hóa đội ngũ cán bộ theo yêu cầu công việc, quản trị được chất lượng và hiệu quả công tác đào tạo. Để nhân viên thực sự hứng thú và quan tâm đến các
chương trình đào tạo thì nội dung đào tạo nên được xây dựng theo khung chức danh riêng biệt với từng vị trí. Chỉ rõ ra một vị trí chức danh cần phải được đào tạo những nội dung gì từđơn giản, cơ bản cho đến phức tạp, cao cấp hơn. Một vấn đề
quan trọng không kém là cần chọn lựa ra những cán bộđã có thâm niên và khảnăng
truyển đạt kiến thức để làm giảng viên nội bộ khi cần và quy định rõ số giờ phải làm cơng tác giảng dạy trong 1 năm vào KPIs (có thể là 80 - 100 giờ). Coi công tác
đào tạo là nhằm chuẩn hóa đội ngũ cán bộ theo yêu cầu công việc, quản trị được chất lượng của mỗi chương trình đào tạo nhân viên
Xây dựng mơi trường học tập lành mạnh, đảm bảo cơ hội bình đẳng trong học tập, đào tạo cho tất cả đội ngũ nhân lực, phải đào tạo và booid ưỡng nguồn nhân lực để phát huy tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả hoạt động của Tập đồnthơng qua việc giúp cho nhân viên imới gia nhập hiểu hơn về lĩnh vực công việc được giao, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng