Qua phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối các dịch vụ bưu chính của VNPost, có thể thấy rằng còn một số tồn tại và nguyên nhân sau đây:
2.1.4.1. Về tổ chức kênh phân phối:
- Việc tổ chức kênh phân phối chưa quan tâm đến các biến số như như đặc điểm khách hàng, đặc điểm của sản phẩm (dịch vụ), mức độ cạnh tranh, hệ thống kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh… Chưa phân định rõ từng dịch vụ, hoặc nhóm dịch vụ nào được bán ở kênh phân phối nào, hướng tới thị trường mục tiêu nào nên hiệu quả phân phối chưa cao.
- Chưa có sự phân định rõ ràng về đối tượng khách hàng mục tiêu của từng loại kênh phân phối dẫn đến sự chồng chéo, kém hiệu quả.
- Kênh phân phối truyền thống (kênh trực tiếp) chiếm tỷ trọng lớn (trên 60%) nên rất khó tiết kiệm chi phí trong khâu phân phối. Nguyên nhân là chi phí đầu vào tại các điểm bán hàng trực tiếp cao nhưng năng suất lao động lại thấp… dẫn đến nhiều điểm bán hàng hoạt động kém hiệu quả. Điều đó đòi hỏi phải tổ chức lại mô hình các điểm bán hàng trực tiếp theo hướng hướng theo nhu cầu thị trường (căn cứ vào nhu cầu của từng thị trường), tổ chức và phân công lao động hợp lý nhằm giảm chi phí trong khâu phân phối
- Trong kênh phân phối gián tiếp:
+ Các hình thức đại lý còn hạn chế. Quá trình cung cấp dịch vụ bưu chính đến khách hàng phải trải qua nhiều khâu như nhận gửi, vận chuyển, phát trả… Tuy
nhiên, hiện nay trong hệ thống kênh phân phối các dịch vụ bưu chính hình thức đại lý chủ yếu là đại lý nhận gửi, còn các khâu khác như vận chuyển, phát trả đều do các đơn vị trong VNPost thực hiện thông qua đội ngũ bưu tá nên chưa tận dụng tối đa năng lực của các thành viên trong kênh phân phối.
+ Chưa có hình thức đại lý chuyên (hình thức kinh doanh của các đại lý hiện nay chủ yếu mang tính nhỏ lẻ) hoặc chưa phân cấp đối với hệ thống đại lý thành đại lý cấp 1, cấp 2… hoặc đại lý lớn nên chưa tạo ra động lực phát triển trong kênh.
- Trong kênh phân phối trực tiếp:
+ Chủ yếu phát triển hình thức bán hàng tại chỗ, chưa quan tâm nhiều đến hình thức bán hàng lưu động (thông qua điện thoại, qua mạng…) dẫn đến chi phí bán hàng cao, không tiết kiệm được chi phí và không tận dụng tối đa được lực lượng bán hàng trực tiếp.
+ Chưa khai thác hết năng lực của mạng lưới kênh bán hàng như mặt bằng, nguồn nhân lực, trang thiết bị… Hầu hết các bưu cục cấp 1, cấp 2 của các BĐTT đều có mặt bằng rộng, địa điểm kinh doanh thuận lợi (là trung tâm thành phố, thị xã hoặc thị trấn) nhưng chưa tận dụng hết lợi thế này để mở rộng kênh phân phối sang các lĩnh vực khác như bán lẻ, kinh doanh nhượng quyền (franchising) cho các nhà sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ khác ngoài ngành… Đây là vấn đề đặc biệt quan trọng BĐTT không thể chỉ dựa trên việc kinh doanh các dịch vụ bưu chính mà còn phải vươn sang các lĩnh vực phân phối khác để tận dụng tối đa mạng lưới kênh phân phối rộng khắp của mình, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
- Các sản phẩm, dịch vụ cung cấp trong kênh phân phối
+ Việc lựa chọn kênh phân phối và các dịch vụ cung cấp trong kênh chưa phù hợp, dẫn đến sự chồng chéo, kém hiệu quả. Do vậy, cần có sự chuẩn hoá và lựa chọn kênh phân phối phù hợp đối với từng dịch vụ hoặc nhóm dịch vụ.
+ Các đại lý bưu điện chủ yếu tập trung vào những dịch vụ có doanh thu cao như dịch vụ đàm thoại, bán thẻ viễn thông… còn các dịch vụ bưu chính cung cấp trong kênh gián tiếp còn rất hạn chế. Nguyên nhân không phải là do chủ đại lý không muốn cung cấp mà do tỷ lệ hoa hồng đối với dịch vụ thấp, nhiều dịch vụ yêu cầu có nghiệp vụ và qui trình khai thác phức tạp, khách hàng chưa thực sự tin tưởng vào chất lượng dịch vụ của đại lý… nên sản lượng, doanh thu các dịch vụ bưu chính cung cấp ở đại lý bưu điện thấp, tốc độ tăng trưởng chậm.
+ Qui định về dịch vụ cung cấp tại đại lý còn bất cập ở chỗ chỉ được nhận và phát tại đại lý chưa được phép nhận và phát tại địa chỉ nên bó buộc phạm vi hoạt động của đại lý, đồng thời hạn chế khả năng tìm kiếm khách hàng của các đại lý.
+ Các BĐTT cũng đã chú ý đến hoạt động bán lẻ các sản phẩm khác ngoài ngành BCVT để tận dụng tối năng lực của các điểm bán hàng đặc biệt là các bưu cục cấp 1, cấp 2. với những chủng loại rất hạn chế, do đó hiệu quả chưa cao. Hoạt
động bán lẻ các hàng hoá khác tại các bưu cục như bán các loại thiết bị điện thoại, quà lưu niệm, văn phòng phẩm…các đại lý cũng kinh doanh tự phát các mặt hàng như văn phòng phẩm, vé máy bay, bảo hiểm, thiết bị điện thoại… Tuy nhiên, qui mô nhỏ, manh mún, tự phát chưa có chiến lược và đầu tư lâu dài. Các đại lý tự lấy hàng từ các nguồn khác nhau. Còn mô hình bán lẻ hiện nay ở một số bưu cục chỉ mang tính chất mua buôn - bán lẻ với số lượng ít, doanh thu rất thấp với qui mô nhỏ lẻ, thiếu chuyên nghiệp … chưa tận dụng hết thế mạnh về hệ thống kênh phân phối trực tiếp. BĐTT chưa phải là nguồn cung cấp các loại sản phẩm hàng hoá khác cho hệ thống bán gián tiếp.
- Hoạt động xúc tiến trong kênh: Chưa chú trọng đến công tác hỗ trợ quảng cáo, giới thiệu các dịch vụ mà đại lý cung cấp. Các dịch vụ bưu chính rất ít được quảng cáo trong kênh phân phối gián tiếp.
2.1.4.2. Về cơ chế bán hàng
- Cơ chế thù lao:
+ Đối với hệ thống kênh phân phối trực tiếp
Trong công tác bán hàng các dịch vụ bưu chính, ngoài tiền lương và các khoản phụ cấp khác thì chưa có cơ chế khuyến khích đội ngũ bán hàng trực tiếp tự tìm kiếm, lôi kéo khách hàng dẫn đến hiện tượng chờ khách hàng gọi điện thoại đến yêu cầu hoặc ngồi chờ khách hàng đến giao dịch, do đó việc tiếp thị trực tiếp trong kênh phân phối trực tiếp rất thụ động. Trong khi các nhà cung cấp khác như Viettel, SPT rất trú trọng hình thức khuyến khích này như áp dụng các hình thức khoán theo doanh thu nếu vượt mức doanh thu thì đội ngũ bán hàng trực tiếp sẽ được hưởng một khoản hoa hồng bán hàng, điều đó đã kích thích được sự nhiệt tình tìm kiếm, chăm sóc khách hàng của đội ngũ bán hàng và nhân viên tiếp thị.
+ Đối với kênh phân phối gián tiếp
Cơ chế thù lao đối với kênh gián tiếp còn cứng nhắc, chưa linh hoạt, chưa có tiêu chuẩn về doanh số bán hàng đối với đại lý nên khó xây dựng được cơ chế bán hàng mềm dẻo … Tỷ lệ hoa hồng được thay đổi theo từng thời kỳ tuy nhiên còn chậm, chưa theo kịp những diễn biến của thị trường.
Một số dịch vụ bưu chính chưa có tỷ lệ hoa hồng hợp lý (như báo chí, thư chuyển tiền…) nên khó cạnh tranh với hệ thống đại lý khác ngoài VNPost đồng thời dẫn đến đại lý bưu điện chỉ chú trọng đến việc kinh doanh các dịch vụ viễn thông như dịch vụ đàm thoại hoặc bán thẻ trả trước.
Ngoài phần hoa hồng mà đại lý được hưởng thì hiện nay chưa có cơ chế khen thưởng, khuyến khích động viên đối với các đại lý có doanh thu cao, tạo động lực kinh doanh cho các đại lý.
Chưa có chính sách khuyến khích đại lý phát triển thành những đại lý lớn, đại lý chuyên… để đưởng những ưu đãi đặc biệt từ các BĐTT.
- Chính sách hỗ trợ, phát triển đại lý
+ Chưa thể hiện sự ưu đãi và chăm sóc đặc biệt đối với hệ thống đại lý (vì đại lý cũng là khách hàng lớn) do đó khó khăn trong việc yêu cầu đại lý thực hiện đúng các qui định.
+ Chưa xây dựng được sự thống nhất về hình thức và hoạt động đối các đại lý bưu điện nhằm tạo niềm tin, ấn tượng tốt đối với khách hàng sử dụng, đồng thời tạo sức cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
+ Chưa quan tâm đến việc hỗ trợ trang trí mặt bằng cho đại lý mà để cho đại lý tự làm nên ở nhiều nơi xảy ra trường hợp: các đại lý cố tình tự ý làm biển hiệu theo mẫu riêng làm cho khách hàng khó nhận biết và hiểu sai về tổ chức hoạt động của đại lý bưu điện.
+ Các chính sách hỗ trợ cho những đại lý phát triển mới còn nhiều bất cập: mức đầu tư ban đầu đối với đại lý có mặt bằng rộng, địa điểm kinh doanh đẹp, có tiềm năng phát triển còn chưa hợp lý, các thiết bị như đồng hồ đếm cước, phần mềm tính cước của các đại lý hiện đang sử dụng có nguồn gốc khác nhau nên rất khó khăn trong việc việc kiểm tra, kiểm soát cũng như khi thay đổi điều chỉnh giá cước mới.
+ Chưa có kế hoạch chăm sóc các đại lý như định kỳ bảo dưỡng, ưu tiên sửa chữa nếu có hư hỏng.
- Cơ chế bán hàng giữa công ty chủ dịch và BĐTT
+ Cơ chế bán hàng giữa công ty chủ dịch vụ và BĐ tỉnh thành chủ yếu mang tính phối hợp và ăn chia nội bộ. Một dịch vụ có nhiều chủ thể (các BĐTT, công ty chủ dịch vụ) tham gia nhưng trách nhiệm của chủ dịch vụ và BĐTT chưa được phân định rõ ràng, quyền lợi với trách nhiệm chưa đi đôi với nhau, các quan hệ này hiện mang tính phối hợp và ăn chia nội bộ nên chưa tạo ra động lực và sức mạnh của của hệ thống phân phối. Mối quan hệ này chưa thể cụ thể hoá bằng hợp đồng kinh tế nên khó gắn trách nhiệm giữa các bên gây khó khăn trong việc kiểm soát chất lượng dịch vụ, rất nhiều trường hợp mất khách hàng lớn. VD: như dịch vụ Datapost, khâu phát rất kém dẫn đến các khách hàng lớn như tập đoàn Metro, Bảo Minh CMG… không sử dụng dịch vụ phát của VNPost nữa mà chuyển sang sử dụng dịch vụ chuyển phát của Viettel… và dịch vụ BCUT hiện nay cũng ở tình trạng tương tự.
+ Thường xuyên xảy ra hiện tượng cạnh tranh tranh giành khách hàng giữa lực lượng bán hàng của các công ty chủ dịch vụ và lực lượng bán hàng trực tiếp của các BĐTT (đặc biệt là ở các khu vực thị trường thành thị). Sự cạnh tranh này đôi khi quá mức cần thiết, dẫn đến hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh (chẳng hạn chi mức chiết khấu vượt quá mức qui định) gây tổn hại đến danh dự và uy tín của VNPost.