Giải pháp đảm bảo nguồn vốn đầu tư

5. Kết cấu của đề tài

3.4.6 Giải pháp đảm bảo nguồn vốn đầu tư

Do đặc thù của cảng, nguồn vốn đầu tư của cảng chỉ cần đến vốn cố định là chủ yếu, còn vốn lưu động hầu như không có, nếu có cũng rất ít.

• Nguồn vốn kinh doanh của cảng:

- Vốn đầu tư của chủ sở hữu: được ghi nhận theo số thực tế đã đầu tư của các chủ sở hữu.

- Vốn khác của chủ sở hữu: được hình thành do bổ sung từ kết quả HĐKD, đánh giá lại tài sản và giá trị còn lại giữa giá trị hợp lý của các tài sản được tặng, biếu, tài trợ sau khi đã trừ đi các khoản thuế phải nộp (nếu có) liên quan đến các tài sản này.

• Cơ cấu vốn cho nhu cầu SXKD, thanh toán nợ vay bao gồm các nguồn sau:

- Khấu hao cơ bản: là số thu hồi dần qua các năm của số vốn đầu tư cho tài sản cố định được đầu tư tạo ra thu nhập cho nhiều kỳ kinh doanh. Việc thu hồi vốn đầu tư bằng hình thức trích khấu hao vào chi phí SXKD hàng năm.

- Lợi nhuận sau thuế để lại: là khoản lợi nhuận thu được từ HĐSXKD, hoạt động tài chính, hoạt động khác sau khi trừ đi thuế thu nhập DN. Phần này được HĐQT họp và thống nhất để lại là bao nhiêu? Thường thì nằm trong khoảng 40% - 60% tổng lợi nhuận sau thuế để bổ sung vào nguồn vốn kinh doanh của công ty.

- Nợ vay: là các khoản nợ vay theo hợp đồng của công ty với Ngân hàng để đầu tư trang thiết bị, phương tiện, cầu bến, kho bãi, giao thông trong cảng, . . Dưới đây là bảng cơ cấu nguồn vốn của cảng Lotus đã đầu tư trong giai đoạn từ 2008 – 2012.

BẢNG 3.6: CƠ CẤU NGUỒN VỐN ĐẦU TƯ GIAI ĐOẠN 2008 – 2012

ĐVT: Tỷ đồng Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị % Khấu hao 7,9 53,02 14,8 39,47 16,0 44,57 13,6 47,22 13,4 56.07 LN sau

thuế giữ lại 5,0 33,56 18,8 50,13 11,4 31,75 4,1 14,24 3,3 13.81 Nợ vay thanh toán 2,0 13,42 3,9 10,40 8,5 23,68 11,1 38,54 7,2 30.13 Tổng cộng 14,9 100 36,5 100 35,9 100 28,8 100 23,9 100

Nguồn: Báo cáo tài chính của Lotus (2008-2012)

Vậy để đảm bảo nguồn vốn cho việc phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì công ty nên thực hiện những vấn đề sau:

- Tập trung khai thác các dịch vụ mà cảng có thế mạnh, có tỷ suất lợi nhuận cao, mở rộng và phát triển các dịch vụ mới đem lại lợi nhuận cao cho công ty.

- Chú trọng và thực hiện tốt công tác tiết kiệm chi phí, các khoản chi phí trực tiếp gián tiếp có tỷ trọng lớn thường xuyên trong cơ cấu giá thành. Nhằm hướng đến mục tiêu chất lượng hơn, hiệu quả hơn trong việc sử dụng khai thác đồng vốn đầu tư.

Trong nhiều năm qua việc bổ sung đầu tư cho SXKD của cảng Lotus chủ yếu từ nguồn vốn vay Ngân hàng và vốn đối ứng của công ty.

KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ

Qua phân tích thực trạng HĐSXKD và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả SXKD của cảng Lotus ta thấy được vai trò quan trọng cũng như những lợi thế cạnh tranh của cảng trong khu vực, đồng thời cũng cho thấy được những điểm còn hạn chế mà cảng cần phải có những giải pháp phù hợp để khắc phục. Tuy nhiên trong môi trường kinh doanh cảng biển rất năng động và biến đổi liên tục, do đó các giải pháp nâng cao hiệu quả SXKD của công ty cần được điều chỉnh thường xuyên, linh hoạt sao cho phù hợp với tình hình thực tế. Việc xây dựng một chiến lược hay đưa ra một giải pháp mang tính khả thi là quan trọng, nhưng quan trọng hơn cả là áp dụng, tổ chức và thực hiện sao cho có hiệu quả nhất. Các giải pháp được đưa ra một các hợp lý và phù hợp sẽ làm cho cảng Lotus thay da đổi thịt, thu hút được nhiều khách hàng, đặc biệt là sẽ có được nhiều khác hàng tiềm năng và thủy chung với công ty mang lại hiệu quả kinh tế cao cho doanh nghiệp.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Sách tham khảo:

1. PGS. TS. Ngô Thế Chi, TS. Vũ Công Ty (2001), Độc, lập, phân tích Báo cáo tài chính doanh nghiệp (theo Quyết định số 167/2000/QĐ-BTC ngày 25/10/2000 của Bộ trưởng Bộ Tài chính), Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội. 2. Nguyễn Thị Mỵ (2005), Phân tích hoạt động kinh doanh, Nhà xuất bản

thống kê.

3. PTS. Nguyễn Văn Sơn, Ths. Lê Thị Nguyên (1998), Tổ chức và khai thác cảng, Đại học Hàng hải.

4. PTS. Vương Toàn Thuyên (2003), Kinh tế vận tải biển, Đại học Hàng hải. 5. GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân, Ths. Kim Ngọc Đạt (2010), Quản trị chiến

lược, Nhà xuất bản thống kê, TP.HCM. Trang web:

6. http://vietmarine.net/container/2012/12/02/nhung-khai-niem-co-ban-ve- cang-bien/ (Bài giảng về môn: Tổ chức khai thác cảng - Trường Hàng Hải).

7. www.lotusport.com (Cảng Lotus)

8. www.doanxaport.com.vn ( Cảng Đoạn Xá)

9. www.vpa.org.vn (Hiệp hội cảng biển Việt Nam)

10.www.vinamarine.gov.vn (Cục hàng hải Việt Nam)

11.www.chinhphu.vn

Tài liệu từ Công ty Liên doanh Bông Sen (cảng Lotus)

12. Báo cáo tổng kết năm 2008 – 2012 của cảng Lotus

13. Báo cáo tài chính Công ty Liên doanh Bông Sen (2007-2012)

Phụ lục 1.

MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh, việc đánh giá này nhằm so sánh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cảng Lotus với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và chủ yếu, đó là Cảng Bến nghé, cảng Sài gòn và cảng Tân cảng, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành, qua đó nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty đối với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình mới theo xu thế hội nhập và ngày càng cạnh tranh quyết liệt. Dưới đây tôi lập bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh của cảng Lotus so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành như sau:

PHỤ LỤC 1: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

giá độ quan

Lotus Bến nghé Sải gòn Tân cảng

Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Hiểu biết về thị trường trong & ngoài nước 0.10 4.00 0.400 3.00 0.300 3.00 0.300 3.00 0.300 2. Cơ cấu và trình độ tổ chức quản lý 0.10 2.50 0.250 2.50 0.250 2.50 0.250 3.00 0.300 3. Phân khúc thị trường 0.10 1.25 0.125 1.25 0.125 1.50 0.150 1.50 0.150 4. Năng lực thiết bị chuyên dùng &KHCN 0.15 3.00 0.450 3.50 0.525 4.00 0.600 4.00 0.600 5. Thương hiệu của DN 0.10 2.50 0.250 2.50 0.250 4.00 0.400 4.00 0.400 6. Nguồn nhân lực 0.05 2.50 0.125 2.50 0.125 3.00 0.150 3.00 0.150 7. Năng lực tài chính 0.10 3.00 0.300 3.00 0.300 3.50 0.350 4.00 0.400 8. Chất lượng dịch vụ 0.10 2.50 0.250 2.50 0.250 2.50 0.250 3.00 0.300 9. Chiến lược KD tiếp thị, marketng 0.05 1.50 0.075 2.00 0.100 2.00 0.100 3.00 0.150 10. Khả năng cạnh tranh về giá 0.10 1.50 0.150 2.00 0.200 2.00 0.200 2.00 0.200 11. Sự linh hoạt của tổ chức. 0.05 2.50 0.125 2.50 0.125 2.50 0.125 3.00 0.150 Tổng số 1.00 2.500 2.550 2.875 2.900

Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, chúng ta thấy tổng số điểm của cảng Lotus so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành thì khả năng cạnh tranh của Lotus là thấp nhất. Ở đây phải nói rằng khả năng cạnh tranh của Lotus

thấp nhất chủ yếu là do quy mô của cảng Lotus nhỏ, thời gian hoạt động của cảng ngắn nhất.

Phụ lục 2.

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng nhất trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra, do đó mà công ty phải lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh -điểm yếu, từ đó giúp công ty tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực để đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến những điểm yếu này. Dưới đây là ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của Công ty Liên doanh Bông Sen (cảng Lotus).

PHỤ LỤC 2: MA TRẬN IFE

Yếu tố chủ yếu Tầm quan

trọng

Trọng số

Tính điểm

1. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban trong công ty

được phân định rõ ràng và tuân thủ thực hiện. 0.06 3 0.18 2. Năng lực lãnh đạo của cấp quản lý. 0.08 3 0.24 3. Chính sách lương thưởng tạo động lực cho người

lao động. 0.07 2 0.14

4. Kỹ năng và kiến thức chuyên môn người lao động 0.05 3 0.15 5. Hoạt động marketing, tiếp thị hiệu quả. 0.02 2 0.04

6. Chính sách giá cả linh hoạt. 0.07 4 0.28

7. Trang thiết bị phục vụ cho công tác quản lý. 0.04 2 0.08 8. Công ty có chính sách sử dụng người tài. 0.03 1 0.03 9. Có mối quan hệ tốt với các hãng tàu nội địa và

quốc tế. 0.07 3 0.21

10. Các quyết định, chủ trương của cấp trên được phổ

biến kịp thời và đầy đủ đến từng nhân viên. 0.06 3 0.18 11. Công ty có chính sách đào tạo và tái đào tạo cho

12. Kế hoạch kinh doanh được thiết lập cụ thể. 0.05 2 0.10 13. Tính chủ động, kịp thời trong việc ra quyết định

của các cấp quản lý. 0.06 3 0.18

14. Sự lưu chuyển thông tin và phối hợp công việc. 0.03 1 0.03 15. Nhân viên nắm được định hướng, mục tiêu phấn

đấu phát triển của Cty. 0.02 2 0.04

16. Hệ thống thiết bị công nghệ thông tin hiện đại. 0.04 2 0.08 17. Chất lượng dịch vụ của công ty. 0.09 4 0.36 18. Khả năng tài chính của công ty. 0.04 3 0.12 19. Cơ sở vật chất, trang thiết bị của cảng. 0.05 3 0.15 20. Thực hiện công tác nghiên cứu và phát triển

công ty. 0.03 2 0.06

Tổng số điểm 1.00 2.71

Sau khi đánh giá tới các yếu tố nội bộ của cảng Lotus, qua bảng số liệu ta thấy tổng số điểm quan trọng của cảng Lotus là 2.71 lớn hơn 2.5 cho thấy nối bộ của doanh nghiệp cũng tương đối mạnh, tuy nhiên cũng cần phải đẩy mạnh việc hoàn thiện các yếu tố nội bộ hơn nữa mới gúp Lotus có khả năng cạnh tranh được với các đối thủ của mình.

Phụ lục 3.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ tóm lược và đánh giá các thông tin thuộc phạm vi bên ngoài doanh nghiệp như: yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, pháp luật, . . . cho thấy khả năng vận dụng của công ty đối với các yếu tố thách thức trong môi trường kinh doanh hiện nay. Dưới đây là bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động SXKD của cảng Lotus.

PHỤ LỤC 3: MA TRẬN EFE

Yếu tố chủ yếu Tầm quan

trọng

Trọng số

Tính điểm

1. Nhu cầu hàng hóa và tiềm năng phát triển của hệ

thống cảng biển Việt Nam 0.08 3 0.24

2. Sự trung thành của khách hàng 0.10 4 0.40

3. Xuất hiện đối thủ cạnh tranh 0.06 3 0.18

4. Xuất hiện ngày càng nhiều các công ty nước ngoài

đầu tư khai thác kinh doanh cảng biển Việt Nam 0.06 4 0.24

5. Không phải di dời cảng 0.09 3 0.27

6. Chi phí đầu tư cho trang thiết bị, cơ sở hạ tầng cao 0.06 2 0.12 7. Tâm lý ngại thay đổi cơ cấu tổ chức, cách làm

việc của công ty. 0.03 2 0.06

8. Vị trí địa lý thuân lợi. 0.10 3 0.30

9. Việc cấp thiết phải đầu tư, áp dụng công nghệ

thông tin hiện đại, phần mền vào HĐSX. 0.10 2 0.20 10. Hiện tượng chảy máu chất xám của cán bộ quản

lý, cán bộ kỹ thuật lành nghề. 0.04 3 0.12

11. Phá giá của các đối thủ cạnh tranh. 0.05 4 0.20

12. Được sự hổ trợ của UBNDTP. 0.07 3 0.21

13. Chính sách ưu đãi của chính phủ về phát triển

cảng biển. 0.06 2 0.12

14. Thiếu thông tin về thị trường 0.05 2 0.10

15. Cơ hội hợp tác 0.05 3 0.15

Tổng số điểm 1.00 2.76

Qua bảng đánh giá cho thấy tổng số điểm quan trọng cho 15 yếu tố môi trường bên ngoài này là 2.76 cho thấy khả năng vận dụng đối với các yếu tố cơ hội

và khả năng ứng phó đối với các yếu tố thách thức của công ty Liên doanh Bông Sen (cảng Lotus) chỉ ở mức trung bình khá.

Phụ lục 4.

XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT HÌNH THÀNH CÁC CHIẾN LƯỢC. Ma trận SWOT (Điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ)

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược như sau:

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Phát huy những điểm mạnh bên trong để đón nhận những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để tận dụng những cơ hội của mội trường bên ngoài.

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Đây là chiến lược nhằm khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những cơ hội bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp do có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài. Nhưng điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn có đủ khả năng né tránh hoặc vượt qua những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Là những chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để né tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài. Một tổ chức phải đối đầu với vô số những mối đe dọa bên ngoài, trong khi bên trong tồn tại không ít điểm yếu có thể sẽ lâm vào tình trạng sụp đổ.

PHỤ LỤC 4.1: MA TRẬN CHIẾN LƯỢC SO & ST

Ma trận SWOT Những cơ hội (O)

- Vị trí địa lý thuận lợi

- Khai thác hàng chuyên dụng container mà Cty đã đầu tư trang thiết bị.

- Mở rộng (xây dựng) thêm qui mô của cảng Lotus 2 tại Nhơn Trạch Đồng Nai.

- Thị trường về nhu cầu

Những nguy cơ (T)

- Sự khủng hoảng kinh tế toàn cầu làm giảm lượng hàng hóa thông qua cảng.

- Cung vượt cầu về nhu cầu phục vụ.

- Cạnh tranh gay gắt về giá cước xếp dỡ và vận chuyển hàng hóa.

vận chuyển hàng hóa bằng đường biển đang tăng mạnh.

- Liên doanh với một Cty nước ngoài nên vốn đầu tư mua sắm vật chất đáp ứng.

- Nguồn hàng truyền thống có xu hướng giảm dần.

- Cạnh tranh của ngành trong nước và quốc tế.

Các điểm mạnh (S)

- Uy tín của công ty (chất lượng phục vụ tốt)

- Cơ cấu của bộ máy hoạt động tốt.

- Tinh thần làm việc, trình độ của tập thể lao động Cty cao.

- Trình độ quản lý CBCNV của Ban lãnh đạo Cty tốt.

- Áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất.

- Trang thiết bị, máy móc được đầu tư hiện đại.

Các chiến lược (SO)

- Chiến lược mở rộng quy mô cảng để đáp ứng nhu cầu phục vụ.

(S6,S5,S4,S3,O3,O4)

- Chiến lược phát triển dịch vụ xếp dỡ hàng hóa bằng container chuyên dùng.

(S1,S5,S6,O2,O5,O1)

- Chiến lược đầu tư máy móc, trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật, . . nhằm phục vụ tối đa nhu cầu khách hàng.

(S6,S5,O5)

Các chiến lược (ST)

- Chiến lược thu hút khách hàng.

(S1,S3,S5,S6,T2,T3,T 4,T1)

- Chiến lược nâng cao hiệu quả phục vụ. (S1,S3,S5,S6,T1,T2,T )

PHỤ LỤC 4.2: MA TRẬN CHIẾN LƯỢC WO & WT