6. Kết cấu khóa luận
2.4. Đánh giá chung về thực trạng hoạt động maketing – mix của nhà hàng Oven D’or
Oven D’or
2.4.1. Ưu điểm và nguyên nhân
2.4.1.1. Ưu điểm
- Chính sách sản phẩm: Các sản phẩm khá phong phú, số lượng lớn, chất lượng cao đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chính sách sản phẩm đưa ra “chất lượng và sự đa dạng” đánh đúng vào tâm lý thị trường.
- Chính sách giá: Mức giá các sản phẩm đưa ra khá linh hoạt, kịp thời phù hợp với từng giai đoạn, từng thời điểm thích hợp, phù hợp với chất lượng sản phẩm mà khách hàng nhận được, tạo sự hài lòng và thu hút được khách tới nhà hàng.
- Chính sách xúc tiến: thực hiện quảng cáo trên nhiều phương tiện thông tin, đến với khách hàng bằng các thông điệp ấn tượng, kích thích nhu cầu khách hàng, sử dụng các chiến dịch khuyến mại hợp lý và đúng thời điểm.
- Chính sách phân phối: thực hiện khá hiệu quả vì thơng qua 2 kênh phân phối rõ ràng nên việc cung cấp các sản phẩm tới khách hàng nhanh chóng, đúng yêu cầu.
- Chính sách con người: Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình, ln giúp đỡ và quan tâm tới khách hàng. Mỗi nhân viên đều được đào tạo bài bản, ý thức được vai trị bản thân khơng chỉ phục vụ khách hàng chu đáo mà còn là đại sứ tạo dựng hình
- Chính sách về tiến trình phục vụ: Q trình thanh tốn nhanh chóng và có sẵn có hóa đơn để thanh tốn. Kỹ năng phục vụ được đánh giá khá tốt, thao tác chuyên nghiệp. Đón và tiễn khách niềm nở gây thiện cảm ngay từ cái nhìn đầu tiên đến khi khách hàng ra về. Từ đó tăng lượng khách quay trở lại.
- Chính sách cơ sở vật chất: Cơ sở vật chất đã tạo độ tiện nghi cần thiết cho khách cũng như cho nhân viên trong quá trình phục vụ. Các khu được sắp xếp rõ ràng: Khu để đồ bẩn, khu phục vụ khách, khu bếp mở, quầy trà, nước ngọt, quầy thu ngân, quầy báo,kho…tạo sự liên tục và phục vụ được nhiều khách hơn.
2.4.1.2. Nguyên nhân
- Nhà hàng đã đi vào hoạt động 12 năm nên cơ cấu tổ chức, hoạt động kinh doanh, marketing đều đã đi vào nề nếp, quỹ đạo của nó. Khách sạn Sheraton ln có 1 bộ phận làm marketing cho cả khách sạn trong đó có nhà hàng Oven D’or.
- Oven D’or có đội ngũ nhân viên có nhiều kinh nghiệm, đã gắn bó lâu năm với nhà hàng. Đây là một lợi thế rất lớn đối với nhà hàng, vì hiểu được dịch vụ của doanh nghiệp, hiểu được suy nghĩ của khách hàng, làm việc chuyên nghiệp sẽ đem lại sự hài lòng cho khách hàng.
2.4.2. Nhược điểm và nguyên nhân
2.4.2.1. Nhược điểm
- Chính sách sản phẩm: Tuy đa dạng phong phú nhưng chưa thực sự có cá tính, độc đáo khác biệt nổi trội so với các sản phẩm của các nhà hàng cùng hạng khác.
- Chính sách giá: Tuy có sự điều chỉnh, tuy nhiên mức giá vẫn hơi cao so với một số nhà hàng trong khách sạn khác như: Daewoo, Sofitel, có thể ảnh hưởng rất nhiều đến quyết định mua của khách hàng.
- Chính sách xúc tiến: Chưa tiếp cận được khách hàng mục tiêu, một số công cụ xúc tiến còn chưa đem lại hiệu quả như tuyên truyền, quảng cáo.
- Chính sách phân phối: Hình thức phân phối chủ yếu là khách đến nhà hàng thưởng thức, các hình thức khác triển khai nhưng chưa thấy hiệu quả rõ rệt.
- Chính sách con người: Chính sách bồi dưỡng và phát triển nhân sự còn một số hạn chế và chưa triệt để. Chính sách đãi ngộ phi tài chính chưa phát huy hiệu quả.
- Chính sách về tiến trình phục vụ:
+Hệ thống đặt chỗ của nhà hàng vẫn còn nhiều thiếu sót, từ việc cung cấp thơng tin cho khách về các chương trình đang diễn ra, chọn bàn theo yêu cầu của khách đến việc từ chối và đưa khách vào danh sách khách hàng chờ khi nhà hàng đã chật khách.
+Việc đón khách vẫn cịn thiếu sót khi số lượng khách đến cùng một thời điểm quá đông. Khách tự chọn bàn để ngồi và chờ nhân viên đến phục vụ. Hoặc cũng có lúc, nhân viên tiếp tân đang đón tiếp khách mới thì chưa kịp ra để tiễn khách cũ.
+Nhiều lúc việc thanh tốn cho khách gặp khó khăn, gặp nhầm lẫn về giá cả hoặc các hình thức giảm giá cho khách được áp dụng, đối tượng áp dụng hoặc đôi khi NVPV nhập nhầm số lượng khách, số lượng đồ ăn, đồ uống.
- Chính sách về cơ sở vật chất:
+Hệ thống CSVC-KT thiếu đồng bộ, hiện đại cũng như tính thẩm mỹ; chưa ứng dụng nhiều thành tựu của khoa học công nghệ thông tin trong quản lý và phục vụ khách hàng, dẫn đến hạn chế về CLDV và hiệu quả kinh doanh.
+ Tiện nghi phục vụ của nhà hàng vẫn chưa được trang bị đầy đủ, đơi lúc vẫn cịn thiếu khi khách đông, số lượng tranh ảnh trang trí xung quanh nhà hàng cịn ít, hệ thống xe để đồ, chở đồ và bàn để đồ bẩn vẫn thiếu, đơi khi gây ùn tắc đồ ngồi nhà hàng. Sàn nhà hàng được lát bằng gạch trơn, bóng nên rất dễ bị ngã. Khu vực phía sau nhà hàng bố trí chưa được hợp lý, khoa học. Giá để đồ, hệ thống thùng rác, bàn kê, xe đẩy của các bộ phận khác đơi khi gây khó khăn cho việc di chuyển.
2.4.2.2. Nguyên nhân *Nguyên nhân khách quan:
- Sự hỗ trợ của nhà nước cho chính sách xúc tiến, quảng bá cho du lịch Việt Nam cịn hạn chế nên việc quảng bá hình ảnh khách sạn và nhà hàng cịn gặp nhiều khó khăn.
- Sự cạnh tranh của các đối thủ và thị trường khá khốc liệt.
*Nguyên nhân chủ quan:
- Do nhà hàng ít có những nghiên cứu về nhu cầu của khách, chưa đánh giá cao tầm quan trọng của hệ thống CSVC-KT trong việc tạo nên tính hữu hình trong cung ứng DVAU làm thỏa mãn trơng đợi của khách hàng. Vì thế mà nhà hàng chưa có quan điểm đầu tư đúng đắn cho việc nâng cấp, hoàn thiện hệ thống thiết bị, dụng cụ và áp dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý và phục vụ khách.
- Số lượng nhân viên được bố trí trong một ca làm việc đơi khi chưa hợp lý, gây khó khăn cho việc đón khách và chuẩn bị dụng cụ, đồ dùng phục vụ khách. Đồng thời, do bản thân nhân viên chưa thực sự yêu nghề, chưa trung thành với nhà hàng nên chưa làm việc hết sức và có trách nhiệm cao.
- Nhiều chương trình khuyến mại, giảm giá chưa được cập nhật kịp thời đến nhân viên, hoặc chưa có sự thống nhất giữa NVPV và quản lý nhà hàng, dẫn đến việc áp dụng và thanh tốn cho khách gặp khó khăn, bị khách phàn nàn.
- Đội ngũ marketing của nhà hàng còn khá yếu, chưa đưa ra được những chính sách marketing đặc biệt phát triển thị trường khách.
- Các mối quan hệ đối tác còn chưa được mở rộng để tạo điều kiện phát triển khách đến với nhà hàng và khách sạn.
- Nhà hàng còn thiếu vốn đầu tư, quỹ lương còn hạn hẹp nên chính sách đãi ngộ, đào tạo, tuyển dụng nhân sự và trong việc thực hiện chính sách marketing của nhà hàng cịn hạn chế, chưa kích thích nhân viên hoạt động hết mình.
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN MARKETING – MIX NHẰM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA NHÀ HÀNG OVEND’OR 3.1. Dự báo triển vọng và quan điểm giải quyết vấn đề hoàn thiện marketing – mix nhằm phát triển thị trường của nhà hàng Oven D’or
3.1.1. Dự báo triển vọng về việc phát triển thị trường của các nhà hàng tại các
khách sạn hiện nay
Hà Nội là trái tim của cả nước, là trung tâm kinh tế chính trị văn hóa xã hội, cơng nghệ và giao lưu của nước. Hà Nội còn được biết đến là thành phố của hịa bình, người dân thân thiệm cởi mở tạo ấn tượng thu hút càng nhiều du khách trong và ngoài nước. Tài nguyên thiên nhiên phong phú và đa dạng hơn 500 di tích lịch sử văn hóa được xếp hạng, nhiều các lễ hội, nghề thủ công truyền thống, nghệ thuật ẩm thực nổi tiếng, … Với những đặc điểm và thế mạnh đặc trưng đó, các sản phẩm du lịch văn hóa, du lịch sinh thái, du lịch tâm linh, du lịch công vụ,… phát triển rất mạnh mẽ. Hà Nội đã xác định lấy thị trường khách du lịch quốc tế làm trung tâm và lấy khách du lịch trong nước làm cơ sở.
Cùng với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, hợp tác cạnh tranh toàn cầu, tăng cường giao lưu mở rộng và ứng dụng khoa học công nghệ trong nền kinh tế tri thức đã đang tạo cơ hội cũng như thách thức cho sự phát triển của ngành kinh doanh khách sạn. Bên cạnh đó, rất nhiều các khách sạn 4,5 sao thuộc các thương hiệu khách sạn nổi tiếng thế giới đã được xây dựng tại Hà Nội để đáp ứng được nhu cầu của đông đảo du khách quốc tế.
Tại các khách sạn đó, bên cạnh việc kinh doanh các dịch vụ lưu trú và các dịch vụ bổ sung khác, dịch vụ ăn uống là điểm nhấn để khách hàng nhớ tới khách sạn và cũng đóng góp khơng nhỏ vào khoản doanh thu hằng năm. Cùng với sự phát triển của dịch vụ ăn uống hiện nay khi con người quan tâm nhiều hơn tới sức khỏe, có thời gian hơn cho gia đình bạn bè, tăng khả năng chi trả cho những bữa ăn sang trọng và chất lượng hơn, vì vậy kinh doanh nhà hàng ngày càng phát triển, thậm chí trong kinh doanh khách sạn việc đầu tư và quan tâm cho dịch vụ ăn uống ngày càng tăng. Để nhà hàng của các khách sạn hiện nay cạnh tranh được với sự phát triển của các nhà hàng ngoài cũng như sự đa dạng về dịch vụ cung cấp (đa dạng về chất lượng, về kiểu loại nhà hàng,…) cần có sự nghiên cứu kỹ lưỡng để phát triển thị trường, có sức hấp dẫn đối với khách trong nước và cả khách nước ngồi. Để làm được điều đó các nhà hàng cần chú trọng vào giải quyết vấn đề marketing – mix tăng tính chuyên nghiệp trong quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
3.1.2. Các quan điểm giải quyết vấn đề hoàn thiện marketing – mix nhằm pháttriển thị trường của nhà hàng Oven D’or triển thị trường của nhà hàng Oven D’or
Tập trung mở rộng thị trường, mở rộng tập khách hàng mục tiêu bên cạnh các tập khách hàng truyền thống của nhà hàng. Thực hiện có hiệu quả những lợi thế của nhà hàng Oven D’or cũng như khách sạn, phát huy nội lực của mình trong việc định vị thị trường nhằm phát triển thị trường và dự báo xu thế của nó trong thời gian gần đây.
Các giải pháp marketing – mix phải phù hợp với tình hình cụ thể của khách sạn cũng như từng bộ phận trong khách sạn. Phù hợp với nguồn lực của nhà hàng như ngân sách, nhân lực, cơ sở vật chất và khắc phục được những mặt còn tồn tại của nhà hàng để hoạt động kinh doanh đạt kết quả cao nhất:
*Về sản phẩm, dịch vụ:Nghiên cứu đưa ra thêm món ăn mới, thay đổi thực đơn buffet tại nhà hàng Oven D’or. Đồng thời hồn thiện sản phẩm có chất lượng để đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của thị trường truyền thống. Đầu tư nghiên cứu thêm các dịch vụ mới, bắt kịp xu hướng nhằm đa dạng hóa các sản phẩm để đáp ứng tốt nhất nhu cầu để có thể khai thác thêm nhiều đối tượng khách hàng tiềm năng khác. Không ngừng đầu tư, nâng cấp trang thiết bị trong khách sạn.
*Về giá: Nhà hàng cần tiếp tục triển khai chiến lược giá đã đề ra. Trong lĩnh vực
KDNH, việc định giá tùy thuộc vào giá trị mà nhà hàng mang lại, chất lượng dịch vụ đem lại nhiều khách biệt thì cũng sẽ có mức giá tương ứng.
*Về phân phối. Nhà hàng cần quan tâm hơn, thiết lập mối quan hệ mật thiết hơn
với các kênh phân phối gián tiếp: các trung gian marketing, các công ty du lịch, lữ hàng khi 33% lượng khách của nhà hàng thông qua hình thức này. Chú trọng nhiều hơn vào các thị trường tiềm năng như Ấn Độ, Nga,.. qua các hội chợ, triển lãm du lịch nhất là trong giai đoạn du lịch Việt Nam bị ảnh hưởng việc Trung Quốc đặt giàn khoan trái phép trên biển Đơng, qua đó có thêm nguồn khách và góp phần quảng bá nhiều hơn cho hình ảnh du lịch Việt Nam.
*Về xúc tiến:
- Khách sạn có một website riêng (www.Sheratonhanoi.com) tuy nhiên vẫn chưa đạt được sự tương tác cao giữa khách hàng và Sheraton Hà Nội. Sẽ tốt hơn nếu trên chính trang web này có một diễn đàn để khách hàng có thể tìm kiếm thơng tin, đưa ra ý kiên của mình và giải đáp thắc mắc về các dịch vụ của khách sạn và nhà hàng.
- Sử dụng thủ thuật SEO nhằm tối ưu hóa cơng cụ tìm kiếm cho website của khách sạn, áp dụng thêm hình thức quảng cáo qua Google Adwords. Ngồi ra bộ phận marketing cần áp dụng thêm hình thức quảng bá qua ứng dụng mạng xã hội Instagram – cách thức được áp dụng khá thành công của một số đối thủ như khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi.
- Kết hợp thêm với một số báo, tạp chí tiếng Trung Quốc, Hàn Quốc bên cạnh tiếng Nhật và tiếng Anh hiện nay để quảng bá sản phẩm, chương trình khuyến mại. Trên thực tế các tờ rơi quảng cáo trong năm 2015 đã được bổ sung tiếng Hàn Quốc, nhằm đưa sản phẩm tới gần hơn phân khúc khách hàng này.
*Về con người: Chú trọng cơng tác đào tạo để xây dựng đội ngũ có năng lực và
làm việc với tính chuyên nghiệp cao. Phấn đấu tăng doanh thu, tăng nguồn thu từ phí phục vụ để có thể chăm lo nhiều hơn cho nhân viên.
*Về tiến trình: Tăng cường cơng tác kiểm tra, giám sát, đánh giá quy trình thực
hiện nghiệp vụ, tăng tính chuyên nghiệp cho nhân viên, hướng tới sự thỏa mãn tối đa cho khách hàng. Thực hiện công tác nghiên cứu, sáng tạo nhằm có thể đưa ra quy trình mới hoặc sáng kiến giúp giảm bớt thời gian thực hiện quy trình, tiết kiệm chi phí.
*Về cơ sở vật chất: Phấn đấu 2016 sẽ thực hiện đổi mới toàn diện khách sạn, nhà
hàng sau 10 năm về nội thất, ngoại thất, đồng phục nhân viên,… để tăng tính cạnh tranh với các khách sạn 5 sao khác, đặc biệt là các khách sạn vừa mới đưa vào khai thác có ưu thế về kiến trúc độc đáo, nội thất tiện nghi, sang trọng.
Giải pháp marketing đưa ra được quán triệt đến mọi nhân viên trong nhà hàng để các nhân viên đều nắm được và cùng cố gắng đạt được các mục tiêu đã đề ra. Đẩy mạnh công tác đào tạo và nâng cao tay nghề đội ngũ nhân viên của nhà hàng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, đảm bảo lợi ích, đãi ngộ thỏa đáng để họ yên tâm và cống hiên trong q trình làm việc.
Khơng ngừng mở rộng các mối quan hệ liên doanh liên kết với các đối tác làm ăn, dựa trên cơ sở đơi bên cùng có lợi. Đẩy mạnh việc ký kết các hợp đồng với những Công ty du lịch và hãng lữ hành lớn trong nước và ngoài nước.
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện marketing – mix nhằm phát triển thịtrường của nhà hàng Ovend’or trường của nhà hàng Ovend’or
3.2.1. Nghiên cứu cải tiến sản phẩm
Là một khách sạn quốc tế, sản phẩm mà Sheraton Hà Nội cung cấp tuy có sự khác biệt nhưng vẫn phần nào lạ lẫm đối với khách nội địa. Các sản phẩm mà khách sạn cung cấp tập trung khá nhiều vào hình thức mà chất lượng cốt lõi chưa được coi trọng.
Mục tiêu của giải pháp: Giải pháp đưa ra hướng tới sự đổi mới sản phẩm tạo sự
độc đáo khác biệt, thay đổi thực đơn, đưa ra các sản phẩm mới đảm bảo vẫn dựa theo phong cách chung của khách sạn mà vẫn tạo tính thân thuộc với khách hàng nội địa.
Nội dung thực hiện giải pháp: Ngồi các chương trình ẩm thực hàng tháng,