Nội dung Thời gian Người trình bày
Giới thiệu cơng ty, văn hóa cơng ty 1,5 giờ Hồng Văn Bình- Trưởng Phịng HCNS
Nội quy kỷ luật, chính sách cơng ty 1 giờ
Những quy định chung về Luật lao động 2 giờ Phạm Thị Phương- Nhân viên Phịng HCNS
Nguồn: Phịng hành chính- nhân sự
Vai trị của khóa huấn luyện này khá quan trọng, từ đây người lao động sẽ biết được những thông tin cần thiết để khơng xảy ra tình trạng nghỉ việc giữa chừng vì thiếu thơng tin. Đồng thời, giúp nhân viên nắm bắt cơng việc nhanh chóng và thích nghi nhanh với mơi trường văn hóa làm việc của cơng ty.
Đào tạo trong cơng việc: đối với nhân viên kinh doanh và nhân viên kỹ thuật
trong công ty, các trưởng bộ phận thường hướng dẫn theo hinh thức tổ chức các buổi thảo luận hướng dẫn tập trung cho các nhân viên mình quản lý.
Đào tạo bên ngồi
Các khóa đào tạo của công ty tổ chức theo phương pháp cử đi học các lớp đào tạo bên ngoài thường tập trung vào các nội dung đào tạo chính là : Đào tạo kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ chuyên sâu, kỹ năng bán hàng,…
Nhân viên văn phòng và quản lý cũng được đào tạo kỹ năng mềm như kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng quản lý sự thay đổi. Đối tượng được quản lý thường chú trọng đào tạo các kỹ năng quản lý. Nhân viên kỹ thuật cũng tham gia một số khóa học kỹ năng mềm nhưng tỷ lệ thấp hơn các đối tượng khác.
Giai đoạn 2014-2016 đối với đào tạo bên ngoài, phương pháp tổ chức đào tạo theo hình thức gửi đi học ở các trung tâm, trường, lớp bên ngoài. Đặc biệt trong năm 2015 công ty liên kết với trung tâm đào tạo bên ngoài là Trung Tâm Hướng Nghiệp Dạy Nghề Thanh Xuân, Hà Nội về Khóa học thiết kế làm biển led quảng cáo cho 17 nhân viên kỹ thuật, lắp đặt trong 1,5 tháng-10 buổi, chi phí khoảng 9,5 triệu đồng.
3.3.4. Thực trạng đánh giá kết quả đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần côngnghệ chuyên nghiệp EIT nghệ chuyên nghiệp EIT
Theo kết quả phỏng vấn giám đốc Vũ Đức Anh của công ty cổ phần công nghệ chuyên nghiệp EIT , anh cho biết rằng nội dung đánh giá của công ty đang được dần
của học viên và đánh giá kết quả và tình hình thực hiện cơng việc của học viên sau đào tạo của cơng ty, cịn về nội dung đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo nhân lực tại tổ chức/doanh nghiệp và việc tách biệt bước đánh giá thành một bược riêng trong quy trình đào tạo thì cơng ty cịn một số vấn đề hạn chế nên chưa triển khai thực hiện ngay được. Đồng thời, anh cũng cho biết trong giai đoạn 2017-2020 tới thì cơng ty sẽ cố gắng hồn thiện quy trình đào tạo của cơng ty hồn thiện hơn.
Đánh giá kết quả học tập của học viên tại công ty:
Đánh giá của học viên về chương trình đào tạo. Đối với đào tạo nội bộ, cơng ty có xây dựng một phiếu đánh giá xây dựng theo phương pháp thang đo gồm: nội dung đào tạo, hậu cần, giảng viên, đánh giá chung về khóa học. Bản đánh giá có yêu cầu học viên đưa ra các nhận xét của mình về các nội dung trên (Xem phụ lục 2).
Năng suất lao động tại công ty trong 3 năm gần đây được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 3.8 Tình hình thực hiện NSLĐ của Cơng ty Cổ phần Cơng nghệ Chuyên nghiệp EIT giai đoạn 2014- 2016
Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Doanh thu Tỷ đồng 14.149 13,817 13,35
NLĐ Người 66 102 112
NSLĐ bình quân Tỷ đồng/ người 0,214 0,135 0,119
Nguồn: Phịng hành chính – nhân sự
Tại công ty trong 3 năm gần đây NSLĐ có sự biến động. Qua các số liệu bên trên có thể thấy NSLĐ bình qn trong khoảng thời gian năm 2014-2016 có xu hướng giảm dần từ 0,214 tỷ đồng/ người năm 2014 còn 0,135 tỷ đồng/ người năm 2015 và 0,119 tỷ đồng/ người năm 2016. Có thể phần nào đánh giá đội ngũ nhân lực trong công ty năm vừa qua làm việc chưa mang lại hiệu quả cũng như hoạt động đào tạo chưa cải thiện và nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động.
Tại Cơng ty, Trưởng phịng hoặc Phó phịng các phịng ban sẽ tổ chức đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên trong phịng ban mình sau khi đã xác định được mục tiêu đánh giá cũng như tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá, từ đó đưa ra những nhận định, kết quả đánh giá. Công ty sử dụng phương pháp thang điểm và phương pháp nhật ký ghi chép để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong công ty( Xem phụ lục 3).
Nội dung đánh giá kết quả học tập của nhân viên chủ yếu là đánh giá về kiến thức thơng qua bài kiểm tra vào cuối mỗi khóa đào tạo và đánh giá về kỹ năng: Sau khi được đào tạo, bồi dưỡng, người học đạt được kỹ năng gì? Mức độ vận dụng trong thực tế ra sao? Người học có thể áp dụng kỹ năng một cách tốt nhất trong thực tiễn không, v.v…?
Chu kỳ đánh giá được thực hiện theo năm. Công ty lựa chọn đối tượng đánh giá nhân viên là cán bộ quản lý trực tiếp vì họ là những người có nhiều thơng tin nhất để đánh giá khách quan, cơng bằng.
Đánh giá kết quả và tình hình thực hiện cơng việc của học viên sau đào tạo của công ty:
Tự thân người học mong muốn áp dụng những gì học được, thấy cần phải thay đổi quy trình làm việc để công việc trôi chảy hơn hoặc tự tin chia sẻ, khuyến khích, hỗ trợ đồng nghiệp trong cơng việc. Việc đánh giá theo cách trên được thực hiện bằng cách quan sát cách xử lí cơng việc của CNV và đánh giá qua phiếu đánh giá nhân viên của kì kế tiếp để từ đó là cơ sở đánh giá kết quả và tình hình thực hiện cơng việc của học viên sau đào tạo của công ty(Xem phụ lục 4).
Theo phiếu khảo sát nhân viên cơng ty về mức độ hữu ích của khóa đào tạo như sau:
Biểu đồ 3.2 Mức độ hữu ích khóa đào tạo đối với cơng việc
Nguồn: Điều tra của tác giả
Từ biểu đồ trên ta vẫn thấy có 10% là ý kiến khơng đồng ý cho thấy nội dung các khóa đào tạo chưa thực sự phù hợp với công việc của nhân viên và chưa mang lại hiệu quả tối ưu. Công ty cần điều tra để biết nội dung đào tạo nào chưa phù hợp và bổ sung khóa đào tạo hữu ích hơn.
ít tổ chức kiểm tra, đánh giá kết quả sau đào tạo, hoặc chỉ thỉnh thoảng chọn vài khóa học để đánh giá. Tại phịng hành chính nhân sự cũng khơng phân chia nhân viên chuyên phụ trách về công tác đánh giá thực hiện công việc. Cơng ty vẫn chưa có bước đánh giá riêng biệt và chưa chú trọng đến hoạt động đánh giá kết quả sau đào tạo, công tác đánh giá của cơng ty cịn mang tính chủ quan của người đánh giá và chưa khai thác toàn bộ hiệu quả của kết quả đánh giá đến công tác quản trị nhân lực của công ty.
3.4 Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân
3.4.1 Những thành công và nguyên nhân
Những thành cơng:
Cơng ty đã xây dựng cho mình được một quy trình đào tạo phù hợp với yêu cầu nhằm đúng mục tiêu, đối tượng đào tạo, nội dung, chương trình đào tạo, phương thức đào tạo, phối hợp đào tạo hợp lý. Điều này cho thấy việc tổ chức thực hiện đào tạo của công ty đã đạt được hiệu quả khá cao. Nhờ có quy trình đào tạo theo từng bước mà các bộ phận và cá nhân hiểu rõ công việc, trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như cá nhân từ đó thực hiện tốt theo quy định.
Hàng năm cơng ty đã bỏ ra chi phí phù hợp cho đào tạo nguồn nhân lực, điều này cho thấy sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty đối với đào tạo.
Chương trình đào tạo của cơng ty tương đối đầy đủ và xây dựng khá đầy đủ, nhiều chương trình đào tạo cho nhiều loại đối tượng từ cơng nhân, nhân viên hành chính đến quản lý cấp cơ sở và cả nhà lãnh đạo cấp cao, với nhiều hình thức đào tạo khác nhau từ đào tạo tại chỗ trong công việc đến cử đi đào tạo ở ngoài đã đạt nhiều kết quả tốt, số lượng và chất lượng các khóa đào tạo không ngừng được nâng lên, giúp cho nhân viên không ngừng phát triển kỹ năng cũng như kiến thức bản thân để hồn thành tốt cơng việc được giao, thực hiên đúng kế hoạch, mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Những chính sách, thủ tục đào tạo đã được thể hiện một cách tương đối đầy đủ(Xem phụ lục 5), cho thấy công ty đã đánh giá được tầm quan trọng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với sự phát triển, nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nguyên nhân mang đến thành công cho công ty:
Do đối thủ cạnh tranh ngày càng trú trọng đầu tư đào tạo, phát triển nhân lực địi hỏi cơng ty cũng phải hiệu quả công tác đào tạo để đứng vững trên thị trường kinh doanh.
Công ty luôn coi nhân viên là nguồn tài nguyên quý giá nhất để tạo ra những sản phẩm hoàn hảo nhất. Quan điểm đúng đắn của nhà quản trị lấy việc phát triển con người làm nền tảng. Nhận thức được điều ấy nên công ty luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất để động viên khuyến khích, nâng cao chất lượng mọi hoạt động.
Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, cơng ty đã đánh giá được tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực đối với sự phát triển, nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Cùng với sự quan tâm và coi trọng công việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân viên của Ban lãnh đạo, công ty đã biết cách sử dụng tối đa nội lực của mình trong cơng tác đào tạo và phát triển nhân sự. Nhà quản trị Công ty đã vạch ra được quy trình cũng như cách thức đúng đắn trong quá trình đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp.
3.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Hạn chế:
Tổng quan quy trình đào tạo là tương đối tốt, tuy nhiên từng bước trong quy trình đào tạo cịn chưa cụ thể. Đội ngũ cán bộ làm đào tạo của cơng ty với số lượng cịn hạn chế, đồng thời chưa phát huy hết năng lực. Đây thực sự là một khó khăn lớn địi hỏi cần có sự quan tâm giải quyết của lãnh đạo cơng ty trong thời gian tới. Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được sâu sắc, phần lớn dựa vào định kỳ hàng năm, ý kiến chủ quan của các trưởng bộ phận.
Mục tiêu đào tạo của cơng ty cịn chung chung, chưa cụ thể, gây khó khăn cho việc đánh giá kết quả, cũng như chất lượng đào tạo. Chính vì vậy nên cơng ty chưa đưa ra được mục tiêu phấn đấu cho học viên, cũng như yêu cầu đối với giảng viên về cả trình độ và phẩm chất.
Kế hoạch đào tạo còn khá chung chung và diễn ra khá chậm, một số hạn chế trong kế hoạch đào tạo của công ty như: mục tiêu kế hoạch chưa cụ thể, rõ ràng; các phương pháp đào tạo hiện tại của công ty chưa đa dạng, chủ yếu còn hạn chế ở các phương pháp phổ biến trên thị trường, phương pháp đào tạo chủ yếu hiện nay của công ty là kèm cặp tại chỗ; nội dung đào tạo chủ yếu trên lý thuyết, việc vận dụng vào thực tiễn còn là vấn đề thời gian cũng như sự tiếp thu của nhân viên. Điều này cũng phần nào hạn chế hiệu quả đạt được trong quá trình đào tạo; tài liệu sử dụng trong các khóa học chưa thật sự tốt. Chủ yếu là tài liệu tự biên soạn của những người có kinh nghiệm và cập nhật cịn chậm.
Các chương trình trao đổi, bồi dưỡng cịn chưa đạt được độ sâu kiến thức, phần lớn chỉ mang tính định hướng, chưa đi vào những vấn đề cụ thể mang tính tổng quan chung cho tất cả các ngành, chậm được bổ sung, cập nhật. Công tác đào tạo được thực hiện khá tốt tuy nhiên vẫn chưa thật sự hiệu quả và đồng đều.
Đánh giá kết quả đào tạo còn bỏ qua nhiều yếu tố quan trọng, bước này được thực hiện giản đơn và khơng có được phân thành bước riêng biệt mà tiến hành ln sau q trình triển khai đào tạo, thiếu tiêu thức đánh giá nên không đánh giá được thực chất hiệu quả đào tạo… Ngồi ra, cơng tác đánh giá sau đào tạo cịn mang tính hình thức, vẫn chưa chính xác. Nhân viên đánh giá khóa học khơng nhiệt tình, chỉ trả lời cho qua. Đánh giá kết quả đào tạo ở mức độ ứng dụng chỉ thông qua quan sát của người trưởng đơn vị nên mang tính chủ quan mà khơng khách quan.
Nguyên nhân của những hạn chế trên:
Việc xác định nhu cầu đào tạo diễn ra theo kế hoạch hàng năm, xác định nhu cầu chưa được xác định một cách bài bản, việc đánh giá nhu cầu cũng không thường xuyên qua từng chương trình đào tạo cũng như dẫn đến việc xác định nhu cầu đào tạo chưa sát thực tế, phân tích cơng việc chưa hồn thiện.
Do cơng ty kinh doanh rất nhiều ngành hàng có những đặc thù khác nhau nên việc đào tạo cũng trở nên khó khăn hơn. Trong đội ngũ cán bộ công nhân viên chức làm việc tại cơng ty mỗi một người lại có những nhận thức khác nhau về vai trị của đào tạo nguồn nhân lực nên việc đầu tư cho hoạt động này cịn hạn chế.
Việc kiểm sốt q trình thực hiện đào tạo chưa được tốt nên kế hoạch đào tạo chưa được thực hiện theo kế hoạch làm ảnh hưởng đến chất lượng công tác đào tạo, chưa đáp ứng kịp thời nhu cầu sử dụng lao động của công ty. Bộ phận phụ trách đào tạo chưa thật sự nắm bắt thông tin đào tạo một cách cụ thể chính xác, chủ yếu dựa trên báo cáo ở dưới gửi lên mà khơng có kế hoạch hay chương trình kiểm tra cơng tác thực hiện có phù hợp và chính xác hay khơng.
Do đặc thù trong công việc của đội ngũ cán bộ nhân viên là vừa học, vừa phải tham gia công tác, thực hiện nhiệm vụ do cấp trên giao phó, nên thời gian tập trung cho việc học tập, đào tạo nâng cao trình độ gặp khơng ít khó khăn làm ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả trong đào tạo nguồn nhân lực.
Chưa có những chính sách, chế độ khuyến khích người lao động sau khi đào tạo, tuy nội dung chính sách đào tạo khá đầy đủ nhưng vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, các chiến lược, chính sách về đào tạo của cơng ty chỉ mang tính chung chung, chưa thực sự rõ ràng và cụ thể.
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HỒN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN CÔNG
NGHỆ CHUYÊN NGHIỆP EIT
4.1 Định hướng và mục tiêu đối với quy trình đào tạo nguồn nhân lực tạicông ty cổ phần công nghệ chuyên nghiệp EIT công ty cổ phần công nghệ chuyên nghiệp EIT
4.1.1. Định hướng và mục tiêu đào tạo nhân lực của công ty trong thời gian tới
Mục tiêu đào tạo:
Tiến hành đào tạo theo đúng nhu cầu thực tế, dần xây dựng được biện pháp xác định nhu cầu khoa học và chính xác, cải tiến quy định tham gia đào tạo, xây dựng thống nhất tài liệu đào tạo cho nhân viên mới, đào tạo trên cơ sở yêu cầu của công việc mà người lao động đảm nhiệm, đảm bảo có nguồn lao động đủ năng lực, trình độ, kỹ năng đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty.
Xây dựng đội ngũ cán bộ giỏi về chuyên môn, giỏi về kinh tế quản lý liên tục kế tiếp nhau, chú trọng nâng cao chất lượng của lao động quản lý, cán bộ kỹ thuật. Ngoài ra, cơng ty cần có các chính sách thu hút nhiều lao động giỏi.