1 .Tính cấp thiết của đề tài
6. Kết cấu đề tài
2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của
2.2.2. Phân tích thực trạng công tác phân quyền của Nhà khách Điện lực
chưa thực sự là một cơ cấu hợp lý. Với giám đốc là người quản lý cao nhất chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động của Nhà khách, điều này gây áp lực và tình trạng q tải cơng việc có thể xảy ra với giám đốc. Mặt khác quyền lực nằm hết trong tay giám đốc mà khơng có rõ ràng sự phân quyền cho cấp dưới, điển hình là các trưởng phó phịng khi cần đưa ra quyết định đều cần phải có sự đồng ý của giám đốc, điều này hạn chế tính linh hoạt và sáng tạo trong làm việc, đồng thời có thể làm mất đi động lực làm việc của một số trưởng, phó phịng.
Mặt khác có thể thấy phịng Kế tốn tài chính cũng phải tham gia vào hoạt động kinh doanh của Nhà khách, vì vậy làm giảm đi tính chun mơn hóa của phịng Kế tốn tài chính. Bên cạnh đó phịng điều dưỡng có số lượng nhân viên ít, trong khi đó chức năng điều dưỡng, chăm sóc bệnh nhân là một trong những chức năng chính của Nhà khách, vì vậy bộ phận này đang thiếu nhân lực và làm việc vất vả hơn các bộ phận khác. Trong khi đó phịng Hành chính tổng hợp lại dư thừa nhân lực, một số bộ phận nhân viên làm việc cầm chừng, chưa đạt hiệu quả cao.
Ngoài ra sự phối hợp giữa các phòng ban với nhau chưa thực sự tốt, còn cứng nhắc và còn nhiều yếu kém, đây là một trở ngại cho hoạt động của Nhà khách, có thể gây khó khăn và làm giảm tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức.
2.2.2. Phân tích thực trạng cơng tác phân quyền của Nhà khách Điện lựcMiền Bắc Miền Bắc
2.2.2.1. Phân tích dữ liệu sơ cấp a, Khảo sát:
Bảng 2.4. Tổng hợp kết quả khảo sát về thực trạng phân quyền tại Nhà khách Điện lực Miền Bắc
Tiêu chí Mức độ Số phiếu Tỉ lệ Ghi chú 1.Mong muốn gia tăng
quyền hạn Có 10/22 45,5 Phịng kinh doanh, Phịng kế tốn Không 12/22 54,5 Thỉnh thoảng 6/14 42,8
2. Phân công nhiệm vụ
Tốt 2/8 25 Khá 4/8 50 Trung bình 2/8 25 3. Phạm vi quyền hạn Rõ ràng 4/22 18,2 Vi phạm nguyên tắc phân quyền Chưa rõ ràng 18/22 81,8
4.Tương ứng giữa nhiệm vụ với quyền hạn và trách nhiệm
Có 14/22 63,6 Khơng 8/22 36,4 5. Sự phù hợp giữa cơng
việc với khả năng
Có 16/22 72,7 Vi phạm nguyên tắc phân quyền
Không 6/22 27,3
6. Mức độ đáp ứng các yêu cầu phân quyền
Tín nhiệm có mức độ 14/22 63,6 Sử dụng người một cách tin cậy 6/22 27,3 Tín nhiệm lẫn nhau 2/22 9,1 7. Sự hướng dẫn của cấp trên Thường xuyên 4/14 28,6 Thỉnh thoảng 10/14 72,4 8. Sự hài lịng với điều
kiện làm việc Hài lịng 11/22 50 Khơng hài lịng 11/22 50 9.Tình trạng trang thiết bị Tốt 14/22 63,6 Khơng tốt 8/22 36,4
thiết bị
sung TB là phòng KD, phịng HC –TH Khơng
10/22 45,5
11. Đánh giá sự thân thiện của môi trường làm việc
Thân thiện 6/14 42,9 Bình thường 8/14 57,1
12.Số giờ phải làm thêm trong 1 tháng Dưới 20h 2/14 14,3 Bộ phận phải làm thêm giờ nhiều nhất là phòng KD, phòng HC -TH 20h-39h 10/14 71,4 40-60h 2/14 28,7
13. Nguyên nhân phải làm thêm giờ Do trình độ 9/22 40,9 Do đặc thù CV 10/22 45,5 Do thiếu nhân lực 3/22 13,6 14. Thu nhập từ làm thêm giờ (VND) Dưới 30% lương 2/14 14,3 Từ 30% đến 50% 8/14 57,3 Từ 50% trở lên 4/14 28,5 15. Nhu cầu tham gia khóa
học Tiếng Anh 9/22 40,1 Nghiệp vụ bàn 4/22 18,2 Nghiệp vụ lễ tân 3/22 13,6 Nghiệp vụ buồng 5/22 22,7 Khơng chọn gì cả 1/22 4,5
Nhận xét về thực trạng phân quyền:
- Mức độ đáp ứng các nguyên tắc phân quyền: Căn cứ vào bảng kết quả khảo sát về thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của Nhà khách Điện lực Miền Bắc ta thấy Nhà khách đang vi phạm nguyên tắc “Chức trách và quyền hạn phải rõ ràng” và “Ứng biến quyền hành” trong phân quyền nhưng mức độ vi phạm thấp. Mặc dù sự phân công nhiệm vụ được đánh giá tương đối cao với 6/8 nhà quản trị cho là khá và tốt song lại chưa có sự rõ ràng về phạm vi quyền hạn, chưa thể hiện sự ứng biến trong phân quyền để quyền hạn và trách nhiệm tương ứng với nhiệm vụ riêng của từng phòng ban, đơn vị.
-Mức độ đáp ứng các yêu cầu phân quyền: Theo kết quả thì sự tín nhiệm có mức độ trong giao quyền ở Nhà khách được đánh giá là đảm bảo cao nhất chiếm 63,6%. Nhà quản trị sẵn sàng cho nhân viên cơ hội để tự khẳng định mình bằng cách trao cho họ những quyền hạn nhất định trong cơng việc. Trong khi đó việc sử dụng người một cách tin cậy là 27,3%. Các nhà quản trị của Nhà khách đã trao một số quyền quyết định cho cấp dưới để phát huy tính tự chủ của họ. Sự tín nhiệm lẫn nhau chỉ có 9,1% và số đối tượng được hỏi có mong muốn gia tăng quyền hạn lên tới 45,5%. Điều này thể hiện mức độ tập trung quyền lực ở Nhà khách còn khá cao, nhà quản trị cấp cao chưa thực sự tin tưởng, sẵn sàng giao quyền cho người cấp dưới.
b, Kết quả phỏng vấn
Theo Ơng Hồng Văn Sâm, giám đốc Nhà khách Điện lực Miền Bắc thì việc phân quyền hiện nay ở Nhà khách cũng chưa thực sự hợp lý. Quyền hành vẫn tập trung lớn vào nhà quản trị cấp cao, mức độ phân quyền cho cấp dưới còn hạn chế. Sự phân quyền cịn thiếu rõ ràng, khơng xác định rõ phạm vi quyền hạn, chưa có sự tương thích cần thiết giữa quyền hạn, trách nhiệm với nhiệm vụ được giao.
Một bất cập cũng rất đáng quan tâm đó là hệ thống các tiêu chuẩn công việc, chế độ sát hạch, báo cáo của Nhà khách hiện nay còn chưa đầy đủ và thiếu rõ ràng. Điều này làm cho việc kiểm tra, kiểm sốt q trình thực hiện nhiệm vụ rất khó khăn, việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc bị thiếu đi các căn cứ, tiêu chuẩn. Hơn nữa, với đặc thù kinh doanh ngành nghề là kinh doanh các dịch vụ nhà hàng – khách sạn địi hỏi nhân viên phải liên tục cập nhật thơng tin, nâng cao hiểu biết.
2.2.2.2. Phân tích dữ liệu thứ cấp
Về hình thức phân quyền: trong Nhà khách Điện lực Miền Bắc quyền hành được phân theo chức năng. Họ có quyền đưa ra các quyết định về hoạt động của phịng ban mình theo sự ủy quyền của Giám đốc. Trong cơ cấu tổ chức hiện tại của Nhà khách, cơ bản đã xác lập được mối quan hệ báo cáo giữa những con người, nhiệm vụ và chức năng ở tất cả các cấp. Các phòng trong Nhà khách theo từng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn được giao đã chủ động tham mưu cho Giám đốc trong việc vận hành cơ cấu tổ chức để thực hiện các chiến lược của Nhà khách.
Về các yêu cầu phân quyền: mức độ đảm bảo hiện tại của Nhà khách còn hạn chế. Sự phân quyền chưa thực sự rõ ràng, hợp lý, quyền hành vẫn tập trung lớn vào cấp trên, mức độ phân quyền cho cấp dưới còn hạn chế. Phạm vi quyết định của các nhà quản trị trung gian là không lớn, chưa tương ứng với chức năng, nhiệm vụ của họ, của bộ phận họ quản lý. Thêm vào đó, khả năng tác nghiệp độc lập của các nhân viên trong khối là không đồng đều và điều này cũng là một phần nguyên nhân cho việc giới hạn phạm vi quyền hành của họ, kiểm soát, đánh giá cấp dưới làm việc và nhân viên cũng thiếu đi các căn cứ, hướng dẫn trong khi thừa hành.
Và cuối cùng, việc đào tạo, nâng cao trình độ chun mơn của nhân viên trong Nhà khách cũng chưa được chú trọng.