(Nguồn: Phịng Tài chính - Kế tốn)
2.2.5.7. Tổ chức quản lý – Văn hóa doanh nghiệp
Vai trị của văn hóa doanh nghiệp rất quan trọng đối với doanh nghiệp, nó tạo cho tất cả mọi người trong công ty cùng chung thân làm việc, vượt qua những giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của cơng ty và họ có thể làm việc quên đi thời gian, giúp cho các thành viên hiểu được giá trị của bản thân họ đối với cơng ty. Nó tạo động lực, sự khích lệ cho mọi nhân viên và trên hết tạo nên khí thế của một tập thể
Theo ơng Hùng cho hay, mơ hình tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp hiện nay là mơ hình trực tuyến nên nó đảm bảo tính thống nhất trong hoạt động quản trị, tránh được sự chồng chéo mệnh lệnh từ nhiều cấp quản trị xuống. Song nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế: không sử dụng được các chuyên gia trong hoạt động quản trị; đường ra quyết định quản trị dài có thể làm mất thời cơ, cơ hội, mất tính linh hoạt; thơng tin chậm và có thể khơng chính xác. Cịn vấn đề khác là hiện nay trong cơng ty có nhiều người thân quen, người trong nhà nguyên nhân do công tác tuyển dụng chưa chặt chẽ, dẫn đến vấn đề quản lý thưởng phạt còn cả nể, chưa đủ sức răn đe dẫn đến dân viên làm việc nhiều lúc chưa nghiêm túc, hiệu quả công việc không cao. Theo ông Hùng, để khắc phục tình trạng này thì trong 5 năm tới doanh nghiệp sẽ siết chặt các nguyên tắc quản lý hơn, khắc phục trong công tác tuyển dụng để tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên.
Chiến lược của cơng ty rất coi trọng văn hóa doanh nghiệp nên rất quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên. Cơng ty có cả một tổng hội chuyên quan tâm chăm
sóc tới đời sống tinh thần, tình cảm của nhân viên hàng năm đều tổ chức những cuộc thi văn nghệ, thể thao… lớn.
Có thể nhận thấy, qua thực trạng mơi trường bên trong được nhận định định như trên, thì điểm mạnh cơng ty có các chức năng quản trị rõ ràng, dễ dàng trong việc quản lí và thực hiện nhiệm vụ, môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu. Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm thực hiện tốt: sản phẩm thiết kế đẹp, tiêu chuẩn cao, Công tác marketing được chú trọng, sản phẩm được nhiều người tiêu dùng tin tưởng và biết đến. Ngoài những điểm mạnh trên thì doanh nghiệp có khơng ít những điểm yếu, chẳng hạn như nhân viên chưa có bảng phân cơng cơng việc cụ thể nên khơng xác định được chính xác mình phải làm gì, xáy ra tình trạng nhân viên khơng hết việc với những nhân viên khơng có việc gì để làm, Phân quyền không phù hợp với năng lực, sở trường của nhân viên khiến chất lượng công việc giảm. Chưa giám sát, đơn đốc việc hồn thành mục tiêu đề ra. Trang thiết bị công nghệ chưa đồng bộ, Chưa quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực, một số lao động ý thức chưa cao. Cịn tồn tại hình thưc tuyển dụng lao động xin cho
2.2.6. Thực trạng xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh theo mơ thức TOWS
Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh, yếu cần sử dụng ma trận cơ hội – thách thức - điểm mạnh - điểm yếu ( TOWS ). Mô thức TOWS là một ma trận mà trục tung mô tả các điểm mạnh, điểm yếu và trục hồnh mơ tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược; các ô là giao điểm cảu các ô tương ứng mơ tả các ý tưởng chiến lược có thể nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu.
Mô thức TOWS là một công cụ quan trọng giúp các chiến lược gia phát triển 4 nhóm chiến lược sau:
Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): Tận dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): phòng thủ nhằm giảm đi những mặt yếu và tránh những mối đe doạ từ mơi trường bên ngồi.
Qua phỏng vấn trực tiếp ông Nguyễn Duy Hùng của công ty về nhận định của các ông về sự tác động của các yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty có thể thấy thực trạng phân tích mơi trường bên ngồi và bên trong của cơng ty qua mô thức TOWS sau đây:
TOWS
* Các điểm mạnh (S)
1. hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm
2. Nguồn lao động dồi dào với giá nhân công thấp 3. Cố một số máy móc hiện đại 4. hoạt động Marketing * Các điểm yếu (W) 1. Lao động có trình độ quản lý, tay nghề bậc thợ thấp 2. Công tác tạo động lực yếu
3. đào tạo và phát triển yếu * Cơ hội (O)
1. Nhu cầu xây dựng ln tăng
2. Nền chính trị ổn định 3. Sự tin tưởng của khách hàng
4. Cơng ty có uy tín
Chiến lược phát triển thị trường (S1,2,3,4O1,2,3.4)
Chiến lược thâm nhập thị trường (W2,3O1,2,3,4)
* Thách thức (T)
1. Nguyên liệu đầu vào tăng 2. Máy móc cịn lạc hậu 3. thời tiết khí hậu thay đổi, ảnh hưởng chất lượng sản phẩm
4. Các luật lệ chưa chặt chẽ
Chiến lược tích hợp phía sau (T1S1)
Chiến lược chi phí thấp (
T2W1)
Bảng 1.9: Mô thức TOWS của doanh nghiệp
Như vậy, phương án chiến lược đưa ra là: Chiến lược phát triển thị trường, chiến lược tích hợp phía sau, chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược chi phí thấp.
2.2.7. Thực trạng lựa chọn các phương án chiến lược
Mặc dù công tác hoạch định chiến lược chưa được thực hiện theo một quy trình đầy đủ và chưa được thể hiện cụ thể bằng văn bản nhưng ông Hùng cho biết, sau khi phân tích các yếu tố bên trong và bên ngồi có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đồng thời dựa trên mục tiêu chiến lược mà công ty đã xác định, hiện tại công ty đang theo đuổi chiến lược tăng chất lượng sản phẩm bằng việc đầu tư công nghệ mới, tăng cường chiến lược Marketing nhằm mở rộng thị trường bằng chật lượng ngày càng cao. Cụ thể, công ty đang tiến hành quy hoạch và triển khai xây dựng thêm một nhà máy sản xuất gạch với công suất 70 triệu viên/năm, dự kiến đến năm 2016 sẽ chính thức đưa vào sản xuất hoặc là trong năm qua, công ty cũng đã nhập về 2 chiếc máy cán tôn lock seam ameco... Về định hướng mở rộng thị trường, ngồi việc cơng ty cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm để khai thác thị trường Hà Nội thì cơng ty cũng đang chú ý đến những thị trường các tỉnh lân cận như Hải Phòng, Hưng Yên, Hải Dương, Vĩnh Phúc...
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
3.1. Các kết luận thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
3.1.1. Thành công đạt được trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh củaCông ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương
Trong những năm gần đây, bên cạnh những thuận lợi cơ bản do công tác hoạch định và thực hiện các chiến lược kinh doanh đem lại, cịn có nhiều khó khăn thử thách do hậu quả của thiên tai và những tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng của thị trường bất động sản, các chủ đầu tư xây dựng tràn lan các cơng trình nhưng khơng có người đến mua, có những cơng trình bỏ hoang nhiều năm, hiện nay chính phủ ưu tiên hàng đầu là vực dậy thị trường bất động sản vì ở đó chiếm tỉ lệ cực lớn các khoản nợ xấu, nợ khó địi. Thời gian gần đây các gói cứu trợ được đưa ra nhằm kích thích người dân mua nhà nhưng chưa phát huy tác dụng nhiều.
Với truyền thống đoàn kết, phát huy nội lực và được sự chỉ đạo sâu sát của Tổng giám đốc công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương đã phấn đấu đạt được những thành tựu đáng ghi nhận:
Chỉ trong vòng hai năm 2014 và 2015, Công ty đã tăng số lượng thiết kế, tư vấn cơng trình giao thơng, xây dựng, các sản phẩm phục vụ cho ngành xây dựng trong tỉnh, tham gia đấu thầu, chọn thầu trên 15 cơng trình lớn nhỏ thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau ở Hà Nội và một số tỉnh lân cận. Đáng chú ý là công ty trúng thầu cung cấp đồ nội thất cho một phần dự án the Manor Central Park Hà Nội, cung cấp nguyên vật liệu để xây dựng chung cư Imperia Garden
Công ty đã sản xuất được loại xi măng trắng có chất lượng tốt mà rất ít các xí nghiệp sản xuất xi măng trong nước làm được.
Trong thời điểm hiện nay trong khi vốn đầu tư xây dựng giảm, thị trường vật liệu xây dựng cạnh tranh gay gắt thì việc lo tương đối đầy đủ việc làm cho công nhân là việc làm rất đáng hoan ngênh.
Đời sống cán bộ công nhân viên của công ty ngày càng được cải thiện, thu nhập trong những năm qua là khá cao trong mặt bằng chung cả nước.
3.1.2. Hạn chế trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHHsản xuất và thương mại Hùng Vương sản xuất và thương mại Hùng Vương
Mặc dù Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương đã đạt được những thành tựu đáng khả quan đáng ghi nhận trong những năm gần từ việc tạo nền tảng hoạch định chiến lươc kinh doanh, song vẫn cịn khơng ít những những tồn tại và vướng mắc mà Cơng ty cần phân tích rõ ngun nhân và tìm giải pháp khắc phục. Cụ thể là:
Chưa mở rộng các hoạt động kinh doanh khác vì vậy cơng tác tham gia đấu thầu, dự thầu trong lĩnh vực xây dựng có tỷ lệ trúng thầu khơng cao .
Thị trường sản xuất kinh doanh cịn bó hẹp trong phạm vi Hà Nội, chưa có nhiều khách hàng ở các tỉnh xa, thị trường Vĩnh Phúc có q nhiều tiềm năng nhưng cơng tác phát triển tại thị trường Vĩnh Phúc tương đối chậm
Cơng tác đào tạo phát triển nhân viên cịn chưa đi kịp với tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty.
Mặc dù đã có những cố gắng cải tạo, nâng cấp máy móc và trang thiết bị nhưng vẫn cịn lạc hậu và chưa đồng bộ, vẫn cịn nhiều cơng đoạn thủ cơng gây khó khăn cho sự phát triển và đánh giá hiệu quả quản lý.
Cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành sản xuất của Cơng ty cịn chưa hợp lý, tập trung tương đối lớn số lượng công việc mà giám đốc mới giải quyết được. Vì thế khả năng phân tích tổng hợp các thơng tin về Cơng ty và thị trường chưa cao, khiến Công ty chưa có khả năng đưa ra các quyết định lớn có lợi ích lâu dài, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong tương lai.
3.1.3. Nguyên nhân của các hạn chế.3.1.3.1. Nguyên nhân khách quan. 3.1.3.1. Nguyên nhân khách quan.
Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương là một công ty tư nhân do ông Nguyễn Duy Hùng tự đứng lên. Quy mô và vốn của công ty nếu so về mặt bằng trong ngành sản xuất kinh doanh nguyên vật liệu thì vẫn tương đối nhỏ, mặc dù nhận thấy cơng tác đổi mới máy móc sản xuất là rất cần thiết, nhưng với số vốn có hạn, cơng ty chỉ dám đổi mới những máy móc thực sự cần thiết cũng như là chỉ tập trung khai
thác tối đa thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận trước, chưa thể phát triển mạnh ra thị trường toàn quốc ngay được
3.1.3.2. Nguyên nhân chủ quan
Tồn tại hạn chế lớn trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh như trên trước tiên là do quan điểm của bộ máy lãnh đạo cơng ty, tiêu chí tuyển dụng của cơng ty thường ưu tiên người nhà dẫn đến một số người ứng tuyển cịn khơng đủ năng lực và ý thức làm việc, vì là người nhà nên khi khơng hồn thành u cầu cơng việc thì hình thức kỉ luật sẽ thiếu sức răn đe.
Nguyên nhân thứ hai là chính sách thưởng phạt do giám đốc đề ra chưa thực sự hợp lý, không chú trọng đề bạt thưởng khi nhân viên hồn thành tốt cơng việc, hoặc phạt thiếu sức răn đe nên nhân viên thường thiếu động lực khi làm, mặt khác công tác đào tạo nhân lực cho nhân viên cơng ty khơng được tốt,, dần dần tạo thành thói quen khơng tin tưởng nhiều vào nhân viên, cịn tập trung nhiều cơng việc cho giám đốc.
3.2. Phương hướng hoạt động của Công ty TNHH sản xuất và thương mại HùngVương trong thời gian tới. Vương trong thời gian tới.
3.2.1. Dự báo thay đổi trong môi trường kinh doanh
Năm 2015, thị trường VLXD đã xuất hiện những mảng sáng với nhiều tín hiệu tích cực, lạc quan khi cả sản lượng tiêu thụ nội địa cũng như xuất khẩu đều đạt những con số ấn tượng. Bước sang năm 2016, ngay từ những tháng đầu năm, thị trường VLXD cũng phát đi những tín hiệu khởi sắc khi lượng sản xuất, mức tiêu thụ đã đạt những kết quả khả quan nhưng có khơng ít thách thức và khó khăn đối với các sản phẩm chủ chốt của công ty.
Về thị trường thép. Trong bối cảnh nhu cầu tiêu thụ chung toàn thế giới suy yếu mạnh, cộng với việc giá nguyên liệu đầu vào giảm đến gần 45% trong vòng 1 năm trở lại đây dự báo trong năm 2016, giá thép xây dựng sẽ tiếp tục giảm trong biện độ từ 3- 5% tùy thừng khu vực thị trường.
Theo Tổng cục Thống kê cho biết, cả năm 2015, toàn ngành xi măng sản xuất ước đạt 67,9 triệu tấn, tăng 10,7% so với cùng kỳ năm 2014. Chỉ tình riêng trong tháng 12/2015, cả nước sản xuất khoảng 6,6 triệu tấn, tăng 11,9% so với cùng kỳ năm trước. trong khi nhu cầu tiêu thụ trong nước vẫn khơng có chiều hướng tăng lên một cách rõ rệt, mặc dù thị trường bất động sản đang ấm dần lên, hứa hẹn một chu kỳ phát triển tiếp theo của ngành xây dựng. Với những dự án xi măng tiếp tục được khởi động, cùng
với những khó khăn và sự chênh lệch cán cân cung cầu vốn có, dự báo giá xi măng sẽ tiếp tục giảm nhẹ trong giai đoạn quý I năm 2016.
Mặc dù thị trường bất động sản ấm lên trong giai đoạn nửa cuối năm 2015, tuy nhiên, trái lại với các cơng trình tịa nhà văn phịng hay các dự án chung cư cao tầng, đối với các cơng trình nhà ở riêng lẻ - đối tượng tiêu thụ chính của loại mặt hàng gạch xây dựng truyền thống lại khơng có nhiều biến chuyển. Chính vì vậy, giá cả của loại mặt hàng này khơng có những biến động đáng chú ý trong giai đoạn Quý IV năm 2015. Dự báo giá gạch xây năm 2016 tiếp tục xu hướng của năm 2015 do các địa phương bắt đầu triển khai các chương trình nhằm đưa loại vật liệu không nung dần đi vào cuộc sống. Giá mặt hàng gạch xây tiếp tục ổn định hoặc điều chỉnh trong biên độ nhỏ.
3.2.2. Định hướng hoạt động của doanh nghiệp.
Việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng quy mô sản xuất và tiêu thụ sản phẩm luôn được đánh giá là những yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty sản xuất và thương mại Hùng Vương. Vì vậy, những định hướng chính mà cơng ty hướng đến cần phải thực hiện trong thời gian tới đó là:
Mở rộng quy mô sản xuất. Cụ thể, công ty đang tiến hành quy hoạch và triển