(Bài giảng QTCL – ĐHTM)
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng các nhóm chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất đinh có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau. Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước, về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh gí các chiến lược trong cùng một nhóm.
1.2. Phân định nội dung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp nghiệp
1.2.1. Mơ hình hoạch định chiến lược kinh doanh
Hình 1.2: Mơ hình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.2. Nội dung mơ hình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.2.1 Sáng tạo tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh, nhận dạng SBU và xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Sáng tạo tầm nhìn chiến lược:
Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, là khát vọng của doanh nghiệp về những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
Tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định tầm nhìn chiến lược và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng sẽ giúp các khách hàng và bản thân doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó.
Để đạt được mục tiêu đề ra trong mỗi chiến lược, thì điều đầu tiên là doanh nghiệp phải xây dựng được tầm nhìn chiến lược và bản sắc rõ ràng, nó là nền móng để các cá nhân trong doanh nghiệp cùng hướng tới
Hoạch định sứ mạng kinh doanh:
Sứ mệnh là bản tun ngơn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian, để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý do ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp. Việc xác định sứ mệnh đúng đắn đóng vai trị quan trọng trong sự thành cơng của một doanh nghiệp vì nó đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp, nó cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp, nó tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp và nó tạo điều kiện để chuyển mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu thích hợp, chuyển mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động. Hay nói một cách cụ thể hơn, vai trò của sứ mệnh trong mỗi doanh nghiệp mang lại là cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược kinh doanh, tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng, tạo sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, nhà nước...).
Phân định SBU:
Đơn vị kinh doanh chiến lược là một đơn vị kinh doanh thuộc một tổ chức kinh doanh, nhưng phân biệt với các đơn vị khác bởi vì đơn vị này phục vụ một thị trường
(đội ngũ quản lí có thể tiến hành các kế hoạch chiến lược liên quan tới sản phẩm và thị trường).
Với các cơng ty có quy mơ thực sự lớn, việc áp dụng các đơn vị kinh doanh chiến lược được cho là rất có ý nghĩa. Một SBU có thể là một bộ phận, một sản phẩm riêng biệt, hoặc trọn một dây chuyền sản xuất. Khi các doanh nghiệp trở nên lớn, việc vận hành sản xuất kinh doanh thường chậm chạp, khó điều chỉnh, phức tạp và khó tập trung, mọi người bị dãn xa nhau. Chính vì vậy SBU có khách hàng và đối thủ xác định sẽ tự đề ra kế hoạch độc lập cho mình, có chiến lược kinh doanh riêng, mục tiêu riêng và đối thủ cạnh tranh của mình và những thứ này thường khác so với của tồn cơng ty. Tổ chức của SBU bị quyết định bởi nhu cầu của thị trường
Tuy nhiên, Theo tơi thì khi tạo ra một SBU hoặc liên kết hay hợp nhất để có được một SBU là vì nó được tính tốn nằm trong chiến lược tổng thể của cơng ty mẹ, và mục đích quan trọng hơn cả là nó giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh hoặc bảo đảm sự ổn định cho các hoạt động chính của cả tập đồn, lợi nhuận tổng thể của tập đoàn và 1 phần giúp tập đoàn đạt được mục tiêu mà chiến lược đã đề ra
Xác định mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong quá trình triển khai chiến lược của mình nhằm chuyển hóa tầm nhìn, sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể và có thể đo lường được.
1.2.2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi để đánh giá thời cơ, thách thức của doanh nghiệp
Mục đích của việc phân tích mơi trường bên ngồi là nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp. Mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành).
1.2.2.2.1. Môi trường vĩ mô
Mỗi nhân tố của mơi trường vĩ mơ có thể độc lập tác động đến doanh nghiệp, nhưng cũng có thể gây ảnh hưởng cho doanh nghiệp trong mối liên kết với các nhân tố khác. Có rất nhiều nhân tố mơi trường vĩ mơ có ảnh hưởng đến mơi trường hoạt động của doanh nghiệp, tạo ra những cơ hội và nguy cơ đe dọa đối với hoạt động của doanh nghiệp. Sau đây, đề tài sẽ tập trung nghiên cứu năm nhân tố của mơi trường vĩ mơ có
tác động nhiều nhất: mơi trường kinh tế, mơi trường chính trị luật pháp, mơi trường văn hóa – xã hội, mơi trường tự nhiên, môi trường công nghệ
Yếu tố kinh tế
Thực trạng và xu hướng vận động của nền kinh tế có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự phát triển của ngành và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế vĩ mô cơ bản mà doanh nghiệp xem xét là: Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế. tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát… Thực vậy, tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế sẽ ảnh hưởng đến chỉ tiêu tiêu dùng. Khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ thu hút các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài, cải thiện cơ sở hạ tầng cũng như nâng cao trình độ phát triển kinh tế. Khi nền kinh tế sa sút, suy thối dẫn đến tình trạng khó khăn của các ngành kinh doanh. Mức lãi suất có ảnh hưởng đến khả năng cầu về vốn và mở rộng quy mô kinh doanh của doanh nghiệp. Tỷ giá hối đối thay đổi có thể tạo ra cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa sang nước ngồi. Lạm phát là vấn đề quan trọng trong nền kinh tế vĩ mô. Những yếu tố trên đều ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh đều phải tính đến những giải pháp hạn chế những khó khăn mà nền kinh tế chung đem lại cũng như phải tạo ra chiến lược linh hoạt để nắm bắt các cơ hội xuất hiện.
Yếu tố chính trị- pháp luật
Đây là yếu tố có ảnh hưởng khá rõ nét tới khả năng phát triển nển kinh tế cũng như các doanh nghiệp trong quốc gia đó. Chúng có thể tạo ra các cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp theo nhiều cách khách nhau. Sự ổn định chính trị tạo điều kiện thuận lợi để thu hút đầu tu vào các ngành kinh tế. Vai trị và thái độ của Chính phủ về kinh doanh quốc tế đóng vai trị quyết định tới xu hướng phát triển của nền kinh tế quốc gia. Hệ thống luật và hệ thống tòa án tạo nên hành lang pháp lý của quốc gia, tọa nên nhiều cơ hội hoặc thách thức cho các doanh nghiệp trên thị trường, một nền chính trị pháp luật ổn định thì mới tạo ra một chiến lược kinh doanh ổn định cho mỗi doanh nghiệp được.
Yếu tố Khoa học - Công nghệ
Khoa học - Cơng nghệ có ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Cơng nghệ đã và đang là động cơ chính yếu của nền kinh tế hiện đại. Công nghệ đại diện cho cả mối đe dọa và cơ hội, nếu mỗi doanh nghiệp có chiến
lược hợp lý để nắm bắt những cơ hội do yếu tố Khoa học – Công nghệ đem lại, khả năng thành công và công ty tăng trưởng là điều đương nhiên.
Yếu tố văn hóa - xã hội
Trong thời gian trung và dài hạn, đây là yếu tố dẫn dắt các thay đổi của mơi trường kinh tế, Chính trị - Pháp luật và cơng nghệ. Những lối sống thay đổi nhanh chóng ln là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Yếu tố nhân khẩu học đôi khi lại là tác nhân tạo nên lợi thế cạnh tranh cho một quốc gia. Trình độ dân trí của người tiêu dùng ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các doanh nghiệp, với mỗi chiến lược đưa ra, doanh nghiệp luôn phải dõi theo văn hóa của mỗi vùng miền để đưa ra được một chiến lược hợp lý, phù hợp với người dân thì mới đem lại thành cơng cho chiến lược.
1.2.2.2.2. Phân tích mơi trường ngành
Mơi trường ngành là mơi trường phức tạp nhất và cũng ảnh hưởng nhiều nhất đến mỗi chiến lược. Sự thay đổi có thể diễn ra thường xun và khó sự báo chính xác được, khác với mơi trường vĩ mô, môi trường ngành không được tổng hợp từ những quy định, quy luật mà nó đậm tính thời điểm nhất định, vì thế mà việc hoạch định chiến lược cho mỗi doanh nghiệp cần phải thật chính xác khi xét đến mơi trường ngành. Micheal Porter đã đưa ra khái niêm cạnh tranh mở rộng, theo đó cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào 5 lực lượng: Các đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, người cung ứng, khách hàng và những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành. Bốn lực lượng đầu được xem như là các lực lượng bên ngoài và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh trong một ngành được xem là cạnh tranh quyết liệt nhất.
Mối đe doạ từ các đối thủ mới (tiềm ẩn): Đến từ các doanh nghiệp đã và đang có chiến lược gia nhập vào một thị trường kinh doanh mới. Tác động của việc gia nhập này là giảm thị phần của các công ty hiện tại trong ngành, tăng cường độ cạnh tranh trong ngành; trong dài hạn, các doanh nghiệp tiềm năng gia nhập ngành thành cơng có thể đe dọa tới vị thế hiện tại của các doanh nghiệp trong ngành. Đe dọa gia nhập mới phụ thuộc chủ yếu vào các rào cản gia nhập như: Tính kinh tế theo quy mơ, khác biệt hóa sản phẩm, nhu cầu vốn đầu tư ban đầu, chi phí biến đổi, gia nhập vào các hệ thống phân phối, chính sách của chính phủ; các phản ứng của doanh nghiệp đối thủ
Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp: Nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào, hoặc giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp
Mối đe doạ từ những sản phẩm thay thế: Sự tồn tại của những sản phẩm thay thế đa dạng tạo thêm nguy cơ hay gia tăng áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khi giá của sản phẩm thay thế giảm người tiêu dụng có xu hướng chuyển sang mua sản phẩm thay thế thay vì mua sản phẩm của hãng. Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu giá của sản phẩm thay thế và phán đốn sản phẩm thay thế nào có thể xuất hiện để kịp thời ứng phó.
Các doanh nghiệp cạnh tranh: Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành là mối đe doạ trực tiếp và lớn nhất mà doanh nghiệp phải gánh chịu. Nếu doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính, cơng nghệ hay thị phần hơn đối thủ cạnh tranh thì có thể giảm bớt nguy cơ này, và ngược lại, nếu có tiềm lực yếu hơn thì có thể doanh nghiệp buộc phải thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh. Ngay cả khi tiềm lực của các doanh nghiệp trong cùng ngành tương đương nhau, thì nguy cơ vẫn xuất hiện do các doanh nghiệp phải cạnh tranh về giá dẫn đến giảm mức lời. Vì vậy, cần nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để xác định mức độ cạnh tranh trong ngành, vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh để có chiến lược phát triển đúng đắn.
Khả năng thương lượng của khách hàng: Người mua có thể được xem như một sự đe dọa khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi người mua yếu thế sẽ mang lại cho doanh nghiệp cơ hội thu được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua bao gồm: các nhà phân phối, các nhà mua công nghiệp, người tiêu dùng cuối cùng.
Trên đây là năm lực lượng cạnh tranh chủ yếu gây nguy cơ cho doanh nghiệp. Các lực lượng trên càng mạnh thì khả năng về lợi nhuận và việc tăng giá của doanh nghiệp càng giảm. Tuy nhiên, các lực lượng trên có thể tạo ra cơ hội hay gây nguy cơ cho doanh nghiệp còn phụ thuộc mức độ tác động vào doanh nghiệp mạnh hay yếu. Song doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý đến các nguy cơ để có biện pháp đối phó thích hợp.
1.2.2.3. Phân tích mơi trường bên trong.
Nguồn lực của một doanh nghiệp chủ yếu bao gồm: quản trị, marketing, tài chính- kế tốn, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin. Đây là nhóm yếu tố quyết định đến chiến lược kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp, khả năng thực thi chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của mỗi chiến lược kinh doanh trên thị trường. Trong từng thời kỳ, mỗi nguồn lực đều có điểm mạnh, điểm yếu riêng so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành do đó nhà quản trị các cấp nhất là nhà quản trị cấp cao ln ln phải có thơng tin về các nguồn lực hiện tại và tiềm năng phân tích và đánh giá chặt chẽ tận dụng đúng mức các nguồn lực sẵn có của mình nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh.
Quản trị:
Quản trị, thông qua 4 chức năng cơ bản là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Marketing
Marketing có thể được mơ tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn cơng việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing.
Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng
Sản xuất - Tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hố và dịch vụ. Q trình quản trị Sản xuất - Tác nghiệp gồm 5 loại chức năng: quy trình, cơng suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng. Những điểm mạnh và yếu trong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức.
Nghiên cứu và phát triển (R&D- Research & Development)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh
nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu