Hình 2.1 : Mơ hình tổ chức của ACB –PGD Bình Tân
1.4 Áp dụng BSC trong hoạt động đánh giá nhân viên
1.4.1 Quy trình xây dựng và áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên
KPI là một công cụ đƣợc sử dụng rộng rãi giúp đo lƣờng hiệu quả làm việc của tổ chức từ 4 khía cạnh bao gồm: khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Để có thể áp dụng thẻ điểm cân bằng vào việc đánh giá thì cơng tác xây dựng KPI rất quan trọng. Theo tác giả David Parmenter (2009), quy trình xây dựng và áp dụng KPI đi theo 12 bƣớc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao
Bƣớc 2: Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục Bƣớc 3: Thiết lập quy trình và hình thành văn hóa “ hành động”
Bƣớc 4: Xây dựng một chiến lƣợc phát triển chỉ số hiệu suất cốt yếu tổng quát đến tất cả các nhân viên trong tổ chức
Bƣớc 5: Phổ biến hệ thống các chỉ số hiệu suất cốt yếu
Bƣớc 6: Xác định các yếu tố quyết định thành công của tổ chức Bƣớc 7: Lƣu lại các chỉ số đo lƣờng hiệu suất trong cơ sở dữ liệu Bƣớc 8: Lựa chọn các phép đo lƣờng hiệu suất cấp độ nhóm
Bƣớc 9: Lựa chọn các “ Chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục” Bƣớc 10: Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp
Bƣớc 11: Tạo điều kiện thuận lợi để sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục.
Tùy thuộc vào đặc điểm quy mô, nhân sự và mục tiêu mà các tổ chức có các bƣớc xây dựng KPI khác nhau. Cụ thể, tại ACB – PGD Bình Tân đã áp dụng quy trình xây dựng KPI theo 9 bƣớc dựa trên quy trình 12 bƣớc của David Parmenter. 1.4.2Điều kiện áp dụng thành công BSC trong hoạt động đánh giá nhân viên
KPI là một công cụ đang đƣợc rất nhiều các doanh nghiệp áp dụng vào việc đánh giá nhân viên. Tuy nhiên, tùy theo điều kiện mà mức độ áp dụng thành công khác nhau. Theo David P. Norton thì các điều kiện cơ bản để áp dụng thành công KPI bao gồm:
Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức tạo niềm tin cho nhân viên khi áp dụng phƣơng pháp mới. Sự cam kết của lãnh đạo bao gồm cam kết về sự thay đổi, tạo môi trƣờng thuận lợi, đảm bảo cung cấp nguồn lƣc và điều chỉnh kịp thời, giải quyết các khó khăn phát sinh trong quá trình triển khai áp dụng BSC.
Sự hỗ trợ của chuyên viên tƣ vấn bên ngồi: Doanh nghiệp hồn tồn có thể tự nghiên cứu để triển khai KPI. Tuy nhiên, nếu có một chuyên gia tƣ vấn bên ngồi hỗ trợ thì tiến trình áp dụng sẽ nhanh và dễ đúng hƣớng hơn. Lợi thế của chuyên gia tƣ vấn là kinh nghiệm và cách triển khai bài bản.
Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên, các đoàn thể, nhà phân phối và khách hàng chủ chốt: xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giúp các bên liên quan cần có sự thơng hiểu lẫn nhau và thống nhất cách tiến hành thay đổi. Khi các bên liên quan trong tổ chức có đủ thơng tin và biết những vấn đề đang diễn ra là có lợi thì họ sẽ ủng hộ.
Trao quyền cho đội ngũ nhân viên chủ chốt: để thành cơng trong việc tăng năng suất hồn thành cơng việc thì phải trao quyền cho ngƣời lao động trong tổ chức, nhất là đội ngũ nhân viên chủ chốt. Việc trao quyền giúp truyền đạt thông tin xuyên suốt, hành động kịp thời để điều chỉnh những tình huống ảnh hƣởng xấu đến chỉ số đo lƣờng chính yếu.
Kết hợp các biện pháp đo lƣờng, báo cáo và tăng cƣờng hiệu suất hồn thành cơng việc: nếu khơng đo lƣờng đƣợc thì khơng biết hoạt động đang diễn ta có đúng hƣớng hay khơng, khơng biết thành cơng hay thất bại. Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống đo lƣờng và báo cáo chính xác, kịp thời để hỗ trợ tích cực cho việc ra quyết định.
Có sự liên kết các thƣớc đo hiệu suất và chiến lƣợc của tổ chức: các thƣớc đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu khơng có sự liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Khi chiến lƣợc đƣợc triển khai đến từng nhân viên qua các chỉ tiêu, nhân viên biết mình cần làm gì và đóng góp nhƣ thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức. Mô tả công việc rõ ràng: khi doanh nghiệp áp dụng KPI, mô tả công việc các
chức danh cũng cần tiến hành theo phƣơng pháp KPI. Các nhiệm vụ và các chỉ tiêu đánh giá kết quả đầu ta cần gắn với các chỉ số hiệu suất và kết quả của các cá nhân. Có nhƣ thế mới có căn cứ đánh giá nhân viên rõ ràng, mang tính định lƣợng.
Xây dựng cơ sở dữ liệu để lƣu tất cả KPI: Việc lƣu đầy đủ các chỉ số đo lƣờng giúp các cấp quản lý dễ dàng tiếp cận, truy xuất cũng nhƣ điều chỉnh bổ sung các KPI cấp công ty, phòng ban đến cá nhân. Kết quả các đợt đánh giá nhân viên cũng cần lƣu đầy đủ để so sánh sự tiến bộ của nhân viên theo thời gian.
Gắn kết quả đánh giá với chế độ đãi ngộ: về lâu dài, nhân viên cần thấy đƣợc quyền lợi cũng nhƣ trách nhiệm của họ gắn với các KPI cấp phòng ban và KPI cá nhân. Do đó, ban lãnh đạo cần xây dựng chính sách đãi ngộ dựa trên kết quả đạt đƣợc theo KPI của nhân viên. Nhƣ thế sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực cải tiến kết quả cơng việc vì nhân viên biết đƣợc sự nỗ lực của họ sẽ đƣợc đền đáp xứng đáng.
Sự hiểu biết của nhân viên về đánh giá năng lực, thành tích theo KPI: việc đào tạo tập trung để cho nhân viên hiểu biết tổng quát về KPIs cũng nhƣ
hƣớng dẫn trực tiếp ngƣời quản lý để nhân viên hiểu đƣợc nhiệm vụ, cách thực hiện công việc, các mục tiêu cần nỗ lực đạt đƣợc sẽ định hƣớng để nhân viên nâng cao hiệu suất trong công việc.
1.4.3Ƣu điểm và nhƣợc điểm của KPI trong quá trình đánh giá nhân viên
Theo Frigo (2000) thì việc áp dụng KPI trong q trình đánh giá nhân viên có những lợi ích nhƣ sau:
Cung cấp một khuôn khổ để đánh giá và phát triển chiến lƣợc của một ngân hàng: Khi áp dụng KPI mục tiêu chiến lƣợc đƣợc triển khai qua các cấp một cách cụ thể, rõ ràng; các mục tiêu có sự cân đối giữa bốn viễn cảnh của KPI ở từng phòng ban trong dài hạn cũng nhƣ ngắn hạn. Nhờ đó giúp kiểm sốt các mục tiêu ngắn hạn không đi chệch hƣớng so với mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Hơn nữa, khi các mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá nhân viên mang tính định lƣợng (KPI, KRI, PI) thì cơng ty dễ dàng hơn trong việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên.
Phát triển các mục tiêu chiến lƣợc và biện pháp thực hiện để thực hiện các chiến lƣợc: Khi triển khai việc đo lƣờng thực hiện chiến lƣợc, công ty tập trung vào các yếu tố quyết định thành công then chốt của tổ chức, hƣớng đến một tầm nhìn rõ ràng và lâu dài. Hơn nữa, khi tập trung vào cả bốn khía cạnh của KPI, công ty không chỉ quan tâm đến kết quả tài chính mà quan tâm đến các yếu tố tạo ra kết quả tài chính (khách hàng, quy trình nội bộ, đội ngũ nhân viên) nên cơ hội đạt đƣợc các chỉ số tài chính là cao hơn.
Cung cấp một công cụ đo lƣờng và giám sát việc thực hiện các hoạt động quan trọng dẫn đến việc thực hiện thành công của một tổ chức: Khi triển khai các mục tiêu có hệ thống từ trên xuống, các nhân viên sẽ hiểu đƣợc sự ảnh hƣởng/ đóng góp của họ vào mục tiêu của phịng ban, cơng ty nhƣ thế nào. Từ đó, họ biết chủ động, nỗ lực, sáng tạo hơn trong cơng việc, thơng qua đó
cấp lãnh đạo có thể giám sát q trình thực hiện cơng việc của từng nhân viên để có sự điều chỉnh cho hợp lý.
Là một công cụ hiệu quả để đảm bảo sự cải thiện liên tục các hệ thống và quy trình của tổ chức: Thơng qua việc sử dụng KPI trong quá trình đánh giá thì mỗi nhân viên sẽ đƣợc ghi nhận hiệu quả công việc theo từng tháng, từng quý và từng năm, qua đó ban lãnh đạo có thể ghi nhận chính xác năng lực của nhân viên, đồng thời có những cải thiện trong hệ thống và quy trình để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất.
Bên cạnh những ƣu điểm trong việc áp dụng KPI vào công tác đánh giá nhân viên thì KPI vẫn cịn tồn tại một số nhƣợc điểm nhƣ sau:
KPI vẫn còn là một phương pháp đánh giá nhân viên khá mới mẻ tại Việt Nam, các công ty nhỏ trong nƣớc vẫn chƣa quen phân tích chiến lƣợc phát triển dựa trên bốn khía cạnh của KPI
Địi hỏi sự đầu tư về mặt cải tiến quản lý: Đánh giá nhân viên theo KPI có nghĩa là phải xây dựng đƣợc KPI cho các cấp, bao gồm cả KPI cá nhân. Do đó, cơng ty cần đầu tƣ trong việc cải tiến hệ thống quản lý, nếu Ban lãnh đạo công ty khơng quyết tâm cải tiến việc quản lý thì rất khó áp dụng phƣơng pháp KPI để đánh giá nhân viên
Tốn nhiều thời gian: Qúa trình hoạch định các chỉ tiêu từ cấp công ty đến cá
nhân, thu thập số liệu, thống kê, báo cáo, thực hiện đánh giá theo KPIs..khá tốn thời gian. Nếu nhƣ Ban lãnh đạo công ty thiếu cam kết, các cấp quản lý và nhân viên không dành đủ thời gian cần thiết thì việc đánh giá theo KPIs sẽ mang tính hình thức, khơng phát huy đƣợc tính hiệu quả của cơng tác đánh giá.
1.4.4Nguyên nhân việc áp dụng BSC chƣa thành cơng
Các tổ chức khơng có mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lƣợc và biện pháp thực hiện do đó khơng thể đo lƣờng chính xác hiệu quả hoạt động dựa trên KPI. KPI là
một công cụ giúp triển khai các chiến lƣợc của tổ chức đến từng đơn vị, từng cá nhân. Mặc khác, dựa trên các chiến lƣợc, tổ chức luôn đƣa ra những biện pháp để thực hiện các chiến lƣợc của mình, KPI là một trong những biện pháp rất hữu ích để thực hiện các chiến lƣợc. Do đó, nếu khơng có sự liên kết chặt chẽ giữa chiến lƣợc đƣợc đƣa ra và biện pháp để thực hiện chiến lƣợc thì việc áp dụng KPI sẽ khơng hiệu quả vì các chiến lƣợc đƣợc đƣa ra nhƣng khơng có các biện pháp để thực hiện hoặc việc sử dụng các biện pháp để triển khai các chiến lƣợc không hợp lý dẫn đến việc hoạt động của tổ chức khơng hiệu quả. Bên cạnh đó, khi khơng có sự liên kết chặt chẽ thì tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc quản lý các tài sản vơ hình.
Các tổ chức khơng phát triển một mơ hình kinh doanh hoặc bản đồ chiến lƣợc do đó việc áp dụng KPI trong việc đánh giá nhân viên chƣa hiệu quả. Để áp dụng KPI hiệu quả thì việc xây dựng bản đồ chiến lƣợc là rất quan trọng. Thông qua bản đồ chiến lƣợc, các tổ chức sẽ có cái nhìn khái qt về tồn bộ chiến lƣợc, mục tiêu của tổ chức, từ đó đề ra những biện pháp thực hiện hiệu quả.
Một số tổ chức khơng sử dụng các biện pháp tài chính để đánh giá nhân viên. BSC là công cụ đánh giá nhân viên sử dụng kết hợp cả hai biện pháp tài chính và phi tài chính thơng qua bốn khía cạnh là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Do đó, nếu tổ chức chỉ sử dụng duy nhất một biện pháp tài chính thì việc áp dụng BSC sẽ khơng hiệu quả
Một số tổ chức khơng có sự liên kết chặt chẽ giữa biện pháp tài chính và phi tài chính. Để đánh giá nhân viên một cách tồn diện thì việc kết hợp áp dụng biện pháp tài chính và phi tài chính là rất quan trọng, việc liên kết chặt chẽ sẽ giúp tổ chức đánh giá nhân viên đƣợc tồn diện và góp phần vào việc gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên và tăng lợi nhuận của tổ chức.
1.4.5Kinh nghiệm áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên ở một số công ty.
1.4.5.1 Các công ty nước ngồi
KPI là một cơng cụ đang đƣợc áp dụng phổ biến tại các Cơng ty nƣớc ngồi, điển hình là các cơng ty Rockwater và Metro Bank, trong đó tại công ty Rockwater ông Norman Chambers, chủ tịch Hội đồng quản trị đầu tiên của Rockwater đã thực hiện việc áp dụng KPI vào việc đánh giá hiệu quả của Công ty từ năm 1992. Từ năm 1994, công ty này ông tiếp tục sử dụng Thẻ điểm cân bằng nhƣ một hệ thống quản lý chiến lƣợc, giờ đây ơng đang áp dụng mơ hình thẻ điểm này ở cấp độ tập đoàn và cho từng cơng ty trong tồn tập đồn.
Metro Bank là một bộ phận ngân hàng bán lẻ của một ngân hàng lớn với 8.000 nhân viên, họ có 30% thị phần của tài khoản tiền gởi chủ yếu trong khu vực và tổng số thu nhập vào khoảng 1 tỷ đô la cũng là một trong ngân hàng áp dụng BSC trong hoạt động đánh giá nhân viên. Tổng giám đốc của Metro Bank đã thực thi Thẻ điểm cân bằng từ năm 1993 để truyền đạt và củng cố một chiến lƣợc mới đối với ngân hàng bán lẻ vừa đƣợc sáp nhập.Chiến lƣợc này sẽ chuyển đổi từ trọng tâm và sức mạnh hiện thời của ngân hàng, từ các dịch vụ định hƣớng giao dịch sang cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính tồn diện cho các phân khúc khách hàng mục tiêu.
1.4.5.2 Các công ty trong nước
Không chỉ ở nƣớc ngồi mà hiện nay KPI cịn đƣợc áp dụng một cách phổ biến tại Việt Nam, cụ thể:
Công ty CP kỹ thuật lạnh Searefico với phƣơng châm đề ra “ chất lƣợng là nền tảng trong mọi quan hệ giữa công ty và khách hàng” và với nhiều năm kinh nghiệm trên ngành, Công ty đã dần thấy đƣợc sự cần thiết phải áp dụng KPI. Năm 2005, Công ty bắt đầu cho áp dụng thử nghiệm KPI ở cấp Tổng giám đốc và các giám đốc bộ phận. Một năm sau đó, Searefico mới thật sự triển khai KPI xuống đến cấp trƣởng phịng. Qua q trình áp dụng KPI thì những kết quả đạt đƣợc khi áp
dụng KPI tại Searefico nhƣ việc giao chỉ tiêu kế hoạch đã trở nên cụ thể và có thể đo lƣờng đƣợc mức độ thực hiện, kết quả thực hiện đƣợc gắn với quỹ thƣởng nên chế độ thƣởng trở nên công bằng hơn, khi cấp dƣới tự kiểm sốt đƣợc cơng việc của mình theo những mục tiêu, chỉ tiêu đã cam kết thì cấp trên sẽ khơng mất nhiều thời gian. Tuy nhiên, bên cạnh đó, cơng ty cũng gặp phải những khó khăn nhƣ việc khơng ăn khớp trong việc gắn kết giữa mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của Công ty và nhân viên chƣa thơng thuộc cách thực hiện, vì thế cần có sự triển khai chi tiết thực hiện để họ làm quen dần với cách thức thực hiện.
Công ty Cổ phần công nghệ Tiền Phong với tầm nhìn là trở thành tập đồn hàng đầu tại Việt Nam, bắt đầu áp dụng BSC năm 2007, đã giúp Doanh nghiệp quản lý và thực hiện tốt chiến lƣợc đầu tƣ vào con ngƣời, liên tục tập trung nghiên cứu giải pháp và các thiết bị công nghệ mới, mở rộng lĩnh vực hoạt động dựa trên những thế mạnh hiện có. Trong q trình áp dụng KPI, Cơng ty đã gặp một số thuận lợi nhƣ: sự đoàn kết, chia sẻ thông tin rộng rãi để mọi ngƣời dễ dàng có đƣợc thơng tin cần thiết, các nhà quản lý, điều hành ln hỗ trợ hết mình và thực hiện tốt những gì đã cam kết. Tuy nhiên, trong quá trình áp dụng KPI cũng gặp phải một vài khó khăn nhƣ chiếm khá nhiều thời gian ở giai đoạn gắn kết các mục tiêu, thƣớc đo các phƣơng diện và xác định mối quan hệ nhân quả trong KPI