Danh mục Số lần chọn Tỷ lệ
số lần chọn (%)
1. Báo, đài 4 11,54
2. Người khác giới thiệu 7 26,92
3. Tiếp xúc với nhân viên Ngân 2 7,69
4. Bandrol, áp phắch, tờ bướm 2 7,69
5. Thấy trụ sở, chi nhánh 6 23,08
6. Qua Internet 4 15,38
7. Khác 1 3,85
Tổng 26 100
(Nguồn: Kết quả phỏng vấn năm 2008)
Những người biết đến Ngân hàng qua thông tin truyền miệng hay người khác giới thiệu với tỷ lệ khá cao (26,92 %), cho thấy tầm ảnh hưởng của ACB Cần
Thơ cũng đang lớn dần trên địa bàn Cần Thơ. Vì vậy trong thời gian sắp tới ACB Cần Thơ cần nổ lực hơn nữa, cần tổ chức thêm một vài sự kiện, làm sống động tên tuổi của mình, để cơng chúng trở thành đối tượng truyền thông mà khơng cần phải trả thù lao.
Việc xây dựng phịng giao dịch mới tại 86B-86C Hùng Vương Quận Ninh Kiều được xem là một động thái chuẩn bị cho hoạt động cạnh tranh với các đối thủ khác vốn đang phát triển mạnh trên thị trường Cần Thơ. Mức độ nhận thấy trụ sở (23,08%) sẽ là hình thức quảng bá rất tốt.
Hai cơng cụ mà ACB Cần Thơ cần nên có trong q trình phát triển marketing là báo, đài và các bandrol, áp phắch, tờ bướm. NH chưa sử dụng báo, đài nhiều để nhằm mục đắch quảng cáo mà mục đắch chắnh là phổ biến những thông tin như: đại hội cổ đông, thông báo tuyển dụngẦ việc sử dụng phương tiện này rất tốn kém cho nên NH cần tận dụng cơ hội để thực hiện những mẫu quảng cáo mang lại hiệu quả cho mình. Sử dụng bandrol, áp phắch, tờ bướm ắt tốn chi phắ hơn nhưng thực tế tầm ảnh hưởng của nó lại khơng lớn.
Tóm lại, các công cụ trên đều rất quan trọng cho ACB Cần Thơ trong quá trình quảng bá thương hiệu của mình. Do mức độ ảnh hưởng và chi phắ của chúng khác nhau nên cần phải có kế hoạch hợp lý để phát huy hiệu quả tối đa với mức chi phắ tối ưu.
Bảng 24: PHƯƠNG TIỆN TRUYỀN THƠNG U THÍCH
Phương tiện truyền thơng u thắch Điểm trung bình
1. Đài Cần Thơ 2. Đài Hậu Giang 3. Đài Vĩnh Long 4. Báo Cần Thơ 5. Báo Tuổi Trẻ 7,6 5,5 9,4 7,9 9,8
(Nguồn: Kết quả phỏng vấn năm 2008)
Trong đó các thuộc tắnh được đánh giá theo thang điểm 10 với mức độ tăng dần từ 1 (không yêu thắch) đến 10 (rất yêu thắch).
Theo kết quả bảng cho thấy, đây là kênh truyền hình, báo có khối lượng người xem lớn. Vì vậy, ngân hàng cần đẩy mạnh quảng cáo trên các kênh Vĩnh Long và báo Tuổi Trẻ.
4.2.3 Nguồn nhân lực
Bảng 25: THỐNG KÊ TRÌNH ĐỘ CÁN BỘ-CƠNG NHÂN VIÊN NĂM 2006
Trình độ chun mơn Trình độ ngoại ngữ
Trình độ Số lượng Tỷ lệ (%) Trình độ Số lượng Tỷ lệ (%)
Trên đại học 1 1,35 Cử nhân 10 13,51 Đại học 67 90,54 C 17 22,97 Cao đẳng 3 4,05 B 32 43,24 Trung cấp 3 4,05 A 5 6,76 Chưa có bằng 10 13,51 Tổng 74 100,00 74 100,00 (Nguồn: Phịng hành chánh)
Nhận xét: Năm 2007, ACB Cần Thơ có tất cả 74 cán bộ-cơng nhân viên (CB-
CNV) đang công tác tại ngân hàng với tỷ lệ đạt trình độ trên đại học chiếm 1,35%, trình độ đại học là 90,54%, cao đẳng và trung cấp đều là 4,05%. Hai phần ba số lao động này là đội ngũ chắnh tham gia trực tiếp vào các hoạt động kinh doanh của ngân hàng, mà cụ thể là hoạt động khai thác thị trường, kể cả việc thực hiện các dịch vụ phục vụ KH. Một phần ba số lao động còn lại, thuộc diện lao động gián tiếp sẽ đảm nhiệm khâu tài chắnh kế toán, thực hiện chức năng hoạch định, điều hành, tổ chức quản lý các hoạt động chung của ngân hàng. Tuy nhiên ngân hàng còn thiếu một đội ngũ cán bộ giỏi về lĩnh vực thẩm định giá, marketing,Ầ
Trình độ chun mơn của CB-CNV là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của ngân hàng. Để nâng cao khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường ngân hàng cần phải thu hút đội ngũ lao động có năng lực, trình độ chun mơn cao.
Từ bảng ta thấy tỉ lệ nhân viên có trình độ đại học là rất cao trong cơ cấu nhân sự của ngân hàng, chiếm trên 90% trong tổng số nhân viên. Đối với ACB Cần Thơ, đào tạo nhân lực là nền móng của sự phát triển. Và trong những năm qua ngân hàng đã cố gắng tạo nhiều điều kiện cho đội ngũ CB-CNV nâng cao trình độ chun mơn để phục vụ đắc lực hơn cho hoạt động kinh doanh của mình. Hàng năm ngân hàng còn tạo điều kiện cho CB- CNV học tập và nâng cao trình độ nghiệp vụ.
độ chuyên môn, và để theo kịp sự phát triển của thời kỳ mới, CB-CNV của ngân hàng đã tự rèn luyện, học thêm về anh văn, vi tắnh. đến nay, hầu như các cán bộ của ACB Cần Thơ đều có thể sử dụng thành thạo chức năng vi tắnh văn phòng. Và tắnh đến cuối năm 2007 tồn ngân hàng đã có gần 60 cán bộ đạt chứng chỉ về ngoại ngữ, chiếm gần 80% trên tổng lao động của ngân hàng. Trong đó đại học ngoại ngữ là 10 cán bộ, đạt trình độ C cấp quốc gia là 17, trình độ B là 32, và trình độ A là 5. Để nâng cao năng lực và tinh thần làm việc của CB-CNV thì ngân hàng đã sử dụng khá tốt cơ chế tiền lương, phụ cấp. Theo bảng số liệu về kết quả kinh doanh 3 năm của ACB Cần Thơ, ta thấy hiệu quả kinh doanh của ngân hàng trải qua 3 năm tăng trưởng chưa hoàn toàn ổn định nhưng ngân hàng đã cố gắng duy trì mức thu nhập cho CB- CNV tăng trưởng một cách đều đặn qua các năm. Là đơn vị kinh doanh, làm và hưởng theo năng lực, nên bên cạnh mức lương và phụ cấp hàng tháng, sau khi kết thúc năm tài chắnh, ngân hàng đều nhận được phần lương hiệu quả kinh doanh. Tỷ lệ hiệu quả này do Hội sở ACB Việt Nam quyết định và phân bổ về cho mỗi chi nhánh. đây là phần lương hiệu quả mà nhân viên của ngân hàng sẽ được nhận dựa trên tinh thần trách nhiệm và thái độ làm việc của mỗi người. Và nó cũng chắnh là động lực để thúc đẩy CB-CNV của ngân hàng tắch cực hơn trong công tác và nhiệm vụ của họ với mục tiêu phát triển cùng NH.
* Tồn tại từ vấn đề nhân sự
Thời gian gần đây do bắt đầu có sự thâm nhập của các ngân hàng nước ngoài, họ đã có những chiến dịch thu hút các nhân viên cũ có kinh nghiệm ở các NH nội địa. Việc này đã dẫn đến tình trạng đơi khi có sự thiếu hụt thay đổi nhân viên, xáo trộn công việc tại ACB Cần Thơ.
Khối lượng giao dịch ngày càng tăng, công việc mang tắnh chất phức tạp cũng gia tăng nhưng số lượng nhân viên không ổn định, thiếu các tắn dụng viên có kinh nghiệm để giải quyết công việc. Đối với các nhân viên mới thì địi hỏi phải có thời gian tuyển dụng cũng như thời gian để họ làm quen với công việc dẫn đến một hạn chế lớn là các nhân viên mới chưa thể tiếp cận được với yêu cầu của KH, chưa nắm rõ được qui cách làm việc của họ, có thể làm cho khách hàng khơng thật sự hài lịng.
Do khối lượng công việc quá lớn, ảnh hưởng đến sự hứng khởi làm việc của nhân viên, họ dễ có sự so sánh với các nơi làm việc cùng ngành. Từ đó, dù mức độ
ưu đãi là hợp lý khối lượng công việc làm mất quá nhiều thời gian cũng là một trong những nguyên nhân chắnh làm các nhân viên từ bỏ công việc và chuyển sang nơi khác, làm cho ACB Cần Thơ đôi khi bị thiếu lực lượng làm việc, phải tốn nhiều thời gian để tuyển dụng và hướng dẫn làm việc.
Để giảm sự quá tải của công việc các tắn dụng viên thường tách công việc ra để giải quyết nhanh chóng cho KH, đây cũng là phương pháp tốt. Nhưng do cách làm việc của mỗi người không giống nhau nên đôi khi làm cho KH cảm thấy khơng thoải mái khi có sự thay đổi người làm việc trực tiếp với mình. Một vấn đề khác là mặc dù các nhân viên mới là những người trẻ, năng động, nhiệt tình nhưng chưa có thể khái qt được tất cả các nghiệp vụ, nắm chắc được các kĩ năng làm việc trong một thời gian ngắn, do đó dễ dẫn đến việc sai sót trong xử lý, kiểm tra chứng từ. Những việc này có thể làm cho KH có sự nghi ngờ, khơng thật sự tin tưởng vào hoạt động của ACB Cần Thơ.
Tuy nhiên, có thể nói rằng đại bộ phận các CB-CNV làm việc tại NH Á Châu Cần Thơ có một lịng nhiệt thành và tinh thần làm việc rất tốt. Mơi trường văn hóa văn phịng với khơng khắ chun nghiệp cao, các nhân viên thân thiện luôn là một niềm tự hào đối với bản thân NH ACB.
4.2.4 Kênh phân phối
ACB Cần Thơ có quan hệ đại lý với 694 NH lớn tại trên 85 quốc gia và vùng lãnh thổ. Ngồi ra, ACB Cần Thơ có quan hệ với hầu hết tất cả các NH hoạt động tại Việt Nam, bao gồm 6 NH thương mại Nhà nước, 35 NH thương mại cổ phần, 5 NH liên doanh và 24 chi nhánh NH nước ngoài. Đây chắnh là điều kiện thuận lợi để chi nhánh đưa ra biểu lãi suất và phắ dịch vụ cạnh tranh khi đối tác của khách hàng được tài trợ giao dịch với những NH dại lý của ACB Cần Thơ.
Tắnh đến nay, ACB là một trong những NH TMCP có mạng lưới hoạt động tốt nhất ở Việt Nam. Ở nhiều tỉnh, TP trên cả nước đều có chi nhánh hoặc phịng giao dịch của ACB nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho KH. Chỉ riêng từ đầu quý tháng 3-2007 đến nay, ACB đã mở thêm 17 chi nhánh, phòng giao dịch mới, nâng tổng số đơn vị hoạt động trên toàn quốc lên 102. Bên cạnh đó, 3 đơn vị trực thuộc hệ thống ACB cũng khánh thành và đưa vào hoạt động trụ sở mới khang trang hơn, hiện đại hơn.
Tất cả các chi nhánh, phòng giao dịch này đều cung cấp các dịch vụ như: huy động vốn bằng tiền gửi thanh toán; tiền gửi tiết kiệm dân cư cho vay phục vụ sản xuất, kinh doanh và dịch vụ; cho vay tiêu dùng, mua nhà ở, xây dựng hoặc sữa chữa nhà; các dịch vụ thẻ ngân hàng; thanh toán quốc tế; chuyển tiền nhanh Western Union; giao dịch ngoại tệẦ đáng chú ý là tất cả các chi nhánh, phòng giao dịch mới đều được kết nối trực tuyến với hội sở và hệ thống ACB với các dịch vụ qua ngân hàng điện tử ( Home banking, Internet banking, Phone banking, Mobile banking ) đều này thể hiện rõ nét chiến lược phát triển của ACB là trở thành Ộ NH của mọi nhàỢ với những sản phẩm, dịch vụ NH tốt nhất.
Mặc dù có mặt từ sớm ( 27-3-1996) trên địa bàn TP Cần Thơ nhưng cho đến thời điểm hiện tại Á Châu Cần Thơ vẫn chỉ có duy nhất một chi nhánh cấp I ở số 17-19 đường Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Q Ninh Kiều và hai phòng giao dịch.
Rõ ràng ngân hàng Á Châu còn rất hạn chế trong việc mở rộng quy mô hoạt động tại địa phương. Hiện nay tuy nằm ở một vị trắ thuận lợi Ờ ở trung tâm của TP - nhưng với một mạng lưới phân phối tại dịa phương mỏng như vậy ACB sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc huy động vốn và cho vay. Như chúng ta đã biết, người dân Cần Thơ chưa có thói quen giao dịch ở ngân hàng, do đó khơng có nhiều phịng giao dịch ở nhiều nơi thì khó có thể thâm nhập sâu vào thị trường, sẽ có ắt cơ hội hơn trong việc tạo ấn tượng và lưu giữ hình ảnh của ngân hàng trong tâm trắ KH.
Trong thời gian sắp tới, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, nếu Á Châu khơng nhanh chân Ộ xắ chỗỢ trước thì Ộ miếng bánh ngonỢ thị trường sẽ rơi vào tay các ngân hàng khác. Tuy các NH khác phải chịu chi phắ cao hơn do quy mơ rộng hơn nhưng đó chỉ là cái giá ban đầu cho một chiến lược chiếm lĩnh thị trường về sau. Khi mọi thứ đã đi vào ổn định, KH biết đến họ nhiều rồi thì hiệu quả sẽ rất cao và tất nhiên sẽ trở thành bất lợi lớn cho NH Á Châu do đã chậm chân hơn.
4.2.5 Nguồn lực tài chắnh
Bảng 26: ĐÁNH GIÁ MỘT SỐ CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH CỦA CHI NHÁNH
CHỈ TIÊU ĐƠN VỊ NĂM
2005 2006 2007
Tổng tài sản (1) Triệu dồng 361.783 446.368 515.562 Vốn chủ sở hữu (2) Triệu dồng 225.096 230.712 142.397 Lợi nhuận ròng (3) Triệu dồng 3.504 -3.392 5.690 Tổng doanh thu (4) Triệu dồng 36.097 53.972 58.499 Tổng dư nợ cho vay (5) Triệu dồng 337.803 426.324 493.385 Nợ quá hạn (6) Triệu dồng 8.785 9.240 10.637
Các chỉ số tài chắnh
Tỷ suất lợi nhuận ROA [(3)/(1)] % 0,97 -0,76 1,10 Hệ số sử dụng tài sản [(4)/(1)] % 9,98 12,09 11,35 Rủi ro tắn dụng [(6)/(5)] % 2,60 2,17 2,16
(Nguồn: Tắnh toán từ bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh)
Quy mô của chi nhánh ngày càng phát triển, biểu hiện qua tài sản của chi nhánh ngày càng tăng (năm 2006 tăng 23,4% và năm 2007 tăng 42,5% so với năm 2005).
Tỷ suất lợi nhuận (ROA) cho biết cứ một đồng tài sản thì tạo ra được bao nhiêu lợi nhuận ròng. Tỷ số ROA của chi nhánh tương đối thấp, cho thấy hiệu quả sử dụng tài sản chưa cao. ROA trong năm 2005 là 0,97%, sang năm 2006 tỷ số này giảm rất nhiều và đến mức âm do năm 2006 chi nhánh phải trắch dự phòng rủi ro và một số hoạt động kinh doanh của chi nhánh đạt hiệu quả không cao, đặc biệt là hoạt động thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ. Sang năm 2007 tỷ số ROA đã tăng trở lại và đạt mức cao hơn so với năm 2005 điều đó cho thấy ngân hàng đã có sự cải tiến trong việc sắp xếp, phân bổ, quản lý và sử dụng tài sản hợp lý và hiệu quả hơn. Chi nhánh cần tiếp tục phát huy những cải tiến này trong thời gian tới.
Nhìn chung, hệ số sử dụng tài sản của chi nhánh trong 3 năm đều tăng tuy năm 2007 có giảm so với năm 2006 nhưng vẫn tăng so với năm 2005, chứng tỏ việc sử dụng tài sản để sinh lợi ngày càng hiệu quả.
Về rủi ro tắn dụng, tình hình nợ quá hạn của chi nhánh khá ổn định cho thấy chi nhánh đã làm rất tốt trong việc kiểm soát các khoản vay.
4.2.6 Nghiên cứu và phát triển
Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ mới của ngân hàng luôn được đẩy mạnh. Trong năm 2007, hàng loạt các sản phẩm dịch vụ mới đã lần lượt được ra đời:
- Từ tháng 5/2007, ACB bắt đầu triển khai sản phẩm gửi tiết kiệm lãi suất tuần trên toàn hệ thống dành cho KH có mức gửi tối thiểu 5 tỷ đồng. Đây là hình thức huy động tiền gửi tiết kiệm ngắn hạn trong vòng từ 1 đến 3 tuần nhằm đáp ứng nhu cầu gửi tiền nhàn rỗi một cách linh hoạt trong thời gian ngắn.
- Vay siêu tốc 24 h không công chứng tài sản thế chấp, vay vốn nhanh chưa từng có. Ngân hàng đã tận dụng sự ưa thắch việc nhanh gọn, thủ tục đơn giản của KH khi tung ra sản phẩm mới với khẩu hiệu như vậyẦ
Ngân hàng cũng luôn cập nhật và ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động kinh doanh tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình giao dịch diễn ra nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và chi phắ.
Hiện nay KH của ACB có thể gửi và rút tiền trong tải khoản từ các điểm giao dịch khác nhau. Kết quả này có được một phần từ việc đầu tư vào cơng nghệ NH toàn diện ỘThe complete Banking SolutionỢ ( TCBS) Ờ một dạng Core banking do Open Solution incoporations cung cấp việc lựa chọn sử dụng công nghệ TCBS của OSI là cột móc đánh dấu bước phát triển nhảy vọt của ACB trong 2001. Đến đầu tháng 6 Ờ 2007, ACB đã được OSI nâng cấp TCBS từ phiên bản 2000 lên 2001.
Nền tảng công nghệ của các hệ thống giải pháp NH đang thay đổi rất lớn, TCBS của OSI ra đời vào những năm 1977 Ờ1998, thời điểm này thế giới công nhận và sử dụng nền tảng Client Ờ Server như một nền tảng công nghệ tiên tiến. Nhưng hiện nay,