CHƯƠNG III : MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP
3.2. Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động Marketing nội bộ tại khách sạn Duy
sạn Duy Tân Huế
3.2.1. Mục tiêu, chiến lược và định hướng phát triển trong tương lai của khách sạn
Mục tiêu của khách sạn là khai thác tối đa nguồn khách nước ngồi tuy nhiên để đạt được hiệu quả thì khách sạn khơng nên thực hiện dàn trải mà nên tập trung vào một số thị trường cụ thể. Đầu tiên khách sạn cần giao cho Phòng Kinh Doanh nghiên cứu, lựa chọn thị trường mục tiêu và đề ra các chiến lược Marketing để thu hút khách hàng thuộc thị trường mục tiêu đó. Mỗi tập khách hàng có đặc điểm, thói quen, sở thích khác nhau nên
các bộ phận trong khách sạn cần được đào tạo để nắm được những điều này và phục vụ khách hàng tốt hơn.
Việc phục vụ khách hàng tại bộ phận Lễ tân và Nhà hàng cịn có nhiều thiếu sót, vẫn nhận được lời phàn nàn từ khách hàng. Ví dụ như nhân viên Lễ tân có một số người cịn chưa thật sự thân thiện với khách hàng; thủ tục nhận lại đồ bỏ quên của khách hàng là khá rườm rà; Nhà hàng thì tổ chức ăn buffet sang khá sớm, việc tổ chức tiệc cưới tại sảnh của nhà hàng gây ra tiếng ồn cho khách ở tầng 2, tầng 3, nhất là vào buổi trưa…. Vậy nên, để phục vụ khách hàng với chất lượng dịch vụ tốt nhất, cạnh tranh với các khách sạn trên TP.Huế thì Tổ trưởng tại các bộ phận này cần có biện pháp để có thể khắc phục những phàn nàn khơng đáng có của khách hàng
Dịch vụ tổ chức tiệc cưới tại nhà hàng khách sạn Duy Tân mang lại cho khách sạn một nguồn lợi nhuận khá lớn, chính vì thế, tập trung vào việc phát triển hơn nữa cách thức tổ chức tiệc cưới, tạo thương hiệu cạnh tranh, thu hút hơn nữa những khách hàng đến đặt tiệc và tổ chức tiệc cưới tại khách sạn Duy Tân
Về mặt nhân viên, khi điều tra nhân viên tại khách sạn Duy Tân thì đa số nhân viên tại khách sạn đều cho rằng họ hiểu và ý thức được mục tiêu chung của khách sạn, luôn cố gắng để mang lại cho khách hàng chất lượng phục vụ tốt nhất, hướng đến mục tiêu cuối cùng của khách sạn. Tuy nhiên, bên cạnh đó, trong khách sạn cịn có những thành viên thiếu ý thức, làm việc không đúng thời gian, kỹ luật và quy định đưa ra, vì thế khách sạn cần có những biện pháp kỹ luật để chỉnh đốn đội ngũ nhân viên trong khách sạn
Hoàn thiện hơn nữa những mục tiêu của công ty, hệ thống các giá trị tuyên bố như các chiến lược, mục tiêu, phương châm, triết lý và các cam kết là các giá trị hữu hình, cần được tất cả các nhân viên trong khách sạn hiểu và diễn đạt chúng một cách rõ rang, chính xác. Chúng thực hiện chức năng điều chỉnh, định hướng nhân viên làm việc để đạt mục tiêu chung của khách sạn. chính vì thế, nên có một bảng bao gồm các hệ thống đó treo ở khu làm việc của nhân viên nhằm khẳng định và nhắc nhở mọi người ghi nhớ về những mục tiêu của khách sạn đã và đang đặt ra
3.2.1. Xây dựng hệ thống các chiến lược quản lý nguồn nhân lực
Để hệ thống tiêu chuẩn có thể đạt được hiệu quả, nó phải được các nhân viên nắm vững. Do đó, khách sạn cần có những chương trình đào tạo thường xun hơn cho khơng chỉ các nhân viên ở cấp quản lý mà còn cho các nhân viên phục vụ khác. Nên có những quy định về số lượng chương trình đào tạo trong năm, tổ chức các khóa đào tạo định kỳ cho nhân viên trong toàn khách sạn cũng như các chương trình đào tạo trong từng bộ phận.
•u cầu: phải xác định đúng nhu cầu đào tạo rồi mới tổ chức đào tạo. Cần phải xây
dựng những mục tiêu cụ thể cho từng chương trình đào tạo. Các chương trình đào tạo không chỉ tận dụng nguồn lực bên trong mà còn phải sử dụng một số những nguồn lực bên ngoài nhu ý kiến chuyên gia, do nguồn lực bên trong là yếu tố có hạn. Các chương trình đào tạo phải thống nhất với nhau, theo một định hướng chung của tổ chức.
•Cách thức thực hiện: Xây dựng các chương trình đào tạo định kỳ cho nhân viên.
Có 2 nguồn lực có thể áp dụng làm người thực hiện đào tạo. Đó là nguồn lực bên trong, cụ thể là những trưởng bộ phận có kiến thức về tiêu chuẩn nghiệp vụ và có kỹ năng cao. Nguồn lực thứ hai đó là nguồn lực bên ngồi. Khách sạn có thể sử dụng những chuyên gia về chất lượng phục vụ khách sạn từ bên ngồi như các giáo viên có trình độ cao từ các trường đại học, cao đẳng có chuyên ngành đào tạo khách sạn, những nhà quản lý từ những khách sạn có thứ hạng cao tại Huế.
Các lớp đào tạo có thể được chia làm 2 mảng, lý thuyết và thực hành. Trong tổng số những buổi đào tạo, sẽ có những buổi học lý thuyết và thực hành đan xen nhau. Sau mỗi chương trình đào tạo phải có kiểm tra đánh giá thơng qua bài test, hoặc q trình làm việc thực tế.
•Thời gian thực hiện đào tạo: Thời gian khách sạn nên tổ chứa các lớp đào tạo là 3
– 6 tháng một lần do mơi trường dịch vụ thay đổi rất nhanh chóng. Khoảng thời gian cần thiết để tiến hàng đào tạo cho nhân viên các bộ phận chỉ trong vòng một tuần
Giải pháp về thực hiện đánh giá.
Bên cạnh việc tổ chức các chương trình đào tạo là tiến hành đánh giá việc thực hiện cơng việc.
•u cầu: Để việc đánh giá được thực hiện chính xác và hiệu quả, hệ thống các tiêu
thức đánh giá cần phải được xây dựng một cách đầy đủ. Không chỉ vậy, công tác đánh giá phải được thực hiện thường xuyên, định kỳ và phải áp dụng phản hồi đối với những kết quả đó. Các phản hồi như khen thưởng cho nhân viên thực hiện tốt cơng việc, phê bình, phạt các nhân viên không đạt tiêu chuẩn. Các công tác này phải được thực hiện trên phạm vi toàn khách sạn.
•Cách thức thực hiện: Dựa trên những tiêu chuẩn thực hiện công việc, tiêu chuẩn
phục vụ chung của toàn khách sạn, tiến hành đánh giá thường xuyên, hàng ngày. Những tiêu chuẩn đó chính là chỉ tiêu dùng để đánh giá. Các kết quả đánh giá được tổng hợp theo từng ngày, từng tuần và từng tháng. Đây chính là tiêu chí để xác định mức lương, thưởng, thăng chức cũng như thực hiện phạt hay sa thải nhân viên. Không chỉ trưởng các bộ phận đánh giá nhân viên trong bộ phận mình mà các nhân viên trong cùng bộ phận có thể đánh giá chéo nhau
3.2.2. Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và phương pháp đo lường
Xây dựng được hệ thống bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc đầy đủ cho các vị trí trong khách sạn.
•u cầu: Hệ thống các bản mơ tả, phân tích cơng việc phải được xây dựng trên cơ
sở sự hỗ trợ của trưởng các bộ phận. Các bản này thống nhất, có sự kết hợp với nhau, thống nhất trong một mối quan hệ chung đó là mục tiêu, định hướng và các chiến lược của khách sạn và phong cách phục vụ chung của toàn khách sạn. Các tiêu chuẩn nên được xác định cụ thể bằng các tiêu chuẩn định lượng, nếu không phải được mô tả cụ thể bằng các câu nói định tính.
•Cách thức thực hiện: Tổ chức các cuộc họp trong bộ phận và cuộc họp giữa trưởng
các bộ phận, phòng ban với Ban giám đốc. Dựa trên ý kiến của các nhân viên và có thể tham khảo thêm các văn bản của các khách sạn khác, kết hợp với những điều kiện cụ thể về cơ sở vật chất, số lượng và trình độ đội ngũ nhân viên, khách sạn xây dựng lại hệ thống các văn bản này.
3.2.3. Nâng cao hiệu quả giao tiếp nội bộ trong khách sạn
Nâng cao việc giao tiếp giữa các bộ phận và giữa các nhân viên trong khách sạn sẽ giúp gạt bỏ những hiểu lầm, những điều còn chưa hợp ý trong khi làm việc, mọi nhân viên sẽ thấy thoải mái hơn và hợp tác với nhau tốt hơn.
Bên cạnh, giao tiếp nội bộ giữa nhân viên với lãnh đạo, giữa bộ phận này với bộ phận khác, giữa các nhân viên trong cùng một bộ phân được chú trọng thì thơng tin trong cơng việc được truyền đạt một cách hiệu quả, nhanh chóng, nâng cao chất lượng làm việc của nhân viên
Trên thực tế, khách sạn Duy Tân vẫn đang lựa chọn những hình thức giao tiếp truyền thống như: các cuộc họp, hội nghị, bảng thông báo mà chưa lưu ý lắm đến việc sử dụng các hình thức mới cũng khá hiệu quả như: diễn đàn trên Web nội bộ, mạng xã hội, ấn phẩm nội bộ,….
Một sô các giải pháp cụ thể nâng cao hiệu quả giao tiếp nội bơ
•Có nhiều cuộc đối thoại trực tiếp giữa các cấp quản lý và nhân viên
•Các cơng đồn được tham gia trong diễn đàn chiến lược và đưa ra các cơ hội để ảnh hưởng đến kế hoạch chiến lược và giúp thiết lập các hướng trong tổ chức cần phải đạt được trong thời gian tới
•Tương tác và hợp tác khơng những tồn tại trong tổ chức quản lý và cơng đồn lãnh đạo cấp mà cịn hiện diện trong tồn bộ tổ chức
•Có luồng thông tin công khai từ đầu của tổ chức xuống các phòng ban
3.2.4. Các giải pháp áp dụng hệ thống khuyến khích, phúc lợi xã hội để tạo ra giá trị cho nhân viên
Giải pháp thứ nhất: Kết hợp chặt chẽ giữa các hình thức khuyến khích tài chính và khuyến khích phi tài chính.
Yêu cầu: Kết hợp chặt chẽ giữa các hình thức khuyến khích tài chính và khuyến
khích phi tài chính, tạo ra sự hấp dẫn cho các chương trình khuyến khích đó. Cụ thể, các chương trình khuyến khích như, khen thưởng, thi đua, bên cạnh việc thưởng bằng tài chính, khách sạn cần phải khuyến khích nhân viên thơng qua việc tun dương họ, phải có biện pháp khiến họ cảm thấy tự hào khi được khuyến khích. Tức khi nhân viên được khuyến khích, phải được thơng báo, các nhân viên khác trong công ty cũng phải biết những nhân viên nào được khuyến khích, được khen thưởng.
Nguồn lực thực hiện: Ban Giám đốc mà trực tiếp là Phòng Tổ chức hành chính và
Các trưởng bộ phận, trưởng ca
Cách thức thực hiện cụ thể:với các chương trình thi đua như Nhân viên của tháng có
thể tăng phần thưởng cho những nhân viên đạt danh hiệu đó. Bên cạnh đó, có các hình thức tun truyền, thơng báo hiệu quả, có những ấn phẩm đẹp, nổi bật như bằng khen được treo ở những vị trí gây chú ý trong khách sạn. Ví dụ như trong nhà ăn nhân viên, tuy nhiên, phải được làm nổi bật và trang trọng hơn.
Giải pháp thứ hai, xây dựng lại các chương trình khuyến khích hấp dẫn
Nguồn lực thực hiện: Ban Giám đốc, Phịng Tổ chức – Hành chính, các trưởng bộ phận Cách thức thực hiện:
- Một số giải pháp cụ thể cho các chương trình khuyến khích Nhân viên của tháng và Sinh nhật của nhân viên. Xây dựng chương trình với những hoạt động hấp dẫn và có ý nghĩa như: team building; các chương trình văn nghệ có thể do nhân viên thực hiện hoặc có thể mời những ca sĩ chuyên nghiệp hoặc khơng chun (có thể), tạo nên khơng khí mới cho những buổi tiệc ấy.
- Tạo ra sức hấp dẫn cho các chương trình thi đua bằng giải thưởng tài chính cũng như phi tài chính, ví dụ như: khi đạt được những danh hiệu thi đua đó, thì quyền lợi mà nhân viên nhân về được là gì, có những quy định về số lần cụ thể 1 nhân viên đạt được danh hiệu có cơ hội được thăng chức, thưởng hoặc tăng lương. Những nhân viên đạt danh hiệu này nhiều nhất có thể đạt danh hiệu Nhân viên của năm và có thể có được những quyền lợi như trên hoặc có cơ hội được đi du lịch trong nước hoặc ra nước ngoài (tùy
thuộc vào điều kiện và tình trạng kinh doanh của khách sạn). Tạo được sức hấp dẫn mới có thể thu hút được mọi nhân viên tham gia chương trình.
Giải pháp thứ 3: cải thiện chế độ lương thưởng cho nhân viên
Đối với nhóm nhân tố “Chế độ lương-thưởng”, ban giám đốc nên có cơng tác xem xét lại các quy chế, quy định về mức lương, thưởng và công tác đánh giá. Mục đích của việc làm này là để đảm bảo các chính sách đưa ra đã thực sự hợp lý, đồng thời đảm bảo cho cuộc sống của người lao động. Trên thực tế, mức lương của người lao động tại khách sạn đã có sự gia tăng trong những năm vừa qua. Tuy nhiên, đa phần nhân viên vẫn chưa thể đảm bảo cuộc sống ổn định với mức lương bình qn như vậy. Đây là nhóm nhân tố khó giải quyết vì nó liên quan đến kết quả kinh doanh của khách sạn, vì vậy trong hoạt động kinh doanh của mình, khách sạn nên tìm ra các hướng giải pháp tăng hiệu quả kinh doanh, từ đó tăng doanh thu, lợi nhuận và tăng mức lương-thưởng cho nhân viên. Một số đề xuất cụ thể:
- Đưa ra cơ chế đánh giá kết quả hồn thành cơng việc tại doanh nghiệp hoàn thiện hơn. Hệ thống đánh giá này phải được thực hiện theo định kì, dựa vào kết quả đánh giá của người giám sát và cả bản tự đánh giá của nhân viên. Như vậy mới đảm bảo công bằng khách quan.
- Chinh sách lương bổng phải linh động, uyển chuyển phù hợp với hoàn cảnh xã hội và tình hình kinh doanh của khách sạn. Trong điều kiện kinh doanh phát triển, hay nhân viên thực sự làm việc tốt thì nên có những khen thưởng tương xứng để động viên nhân viên, các chế độ này cũng phải được nhấn mạnh khi phổ biến cho nhân viên.
- Việc phân phối thu nhập phải đảm bảo công bằng dựa trên nhu cầu công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân, tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng. Muốn làm tốt việc này đòi hỏi người quản lý phải nghiên cứu nhiều hơn nữa những phương pháp phân phối phù hợp.
Thực hiện tốt và đầy đủ các phúc lợi theo luật pháp quy định và các phúc lợi do doanh nghiệp đề ra một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì và lơi cuốn người có tài về làm việc cho doanh nghiệp. Muốn thực hiện tốt thì ban quản lý phải thường xuyên quan tâm đến nhân viên, nắm bắt những sự kiện đặc
biệt xảy đến đối với nhân viên nhằm kịp thời hỗ trợ
3.2.5. Tạo ra một môi trường làm việc năng động và tích cực cho nhân viên
- Cơng ty cần phải có những biện pháp cải thiện mơi trường làm việc, tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các cá nhân trong tập thể, thông qua các buổi liên hoan, văn nghệ.
- Tăng cường sự trao đổi kinh nghiệm giữa các công nhân với nhau đặc biệt là những lao động có kinh nghiệm với những nhân viên mới vào làm việc.
- Theo như điều tra nghiên cứu thì mặc dù việc bố trí trang thiệt bị, máy móc và dụng cụ làm việc của cơng ty khá đầy đủ xong chưa có đồng đều giữa nhân viên văn phòng và các nhân viên làm ở các bộ phận khác, vì vậy ban lãnh đạo công ty cần quan tâm hơn nữa trang thiết bị làm ở bộ phận khác, sửa chữa và thay thế trang thiết bị, dụng cụ làm việc kịp thời cho nhân viên.
- Thực hiện giờ giấc đúng quy định, tránh trình trạng làm thêm giờ quá nhiều gây mệt mỏi cho nhân viên.