5. Kết cấu của đề tài
3.2. Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả thanh toán quốc tế tại ngân
3.2.1. Giải pháp về con người
Nguồn lực con người là quý giá với bất kỳ tổ chức nào. Sự thành bại của tổ chức, doanh nghiệp gắn liền với nguồn nhân lực. Đối với hoạt động thanh toán quốc tế của NH cũng vậy. Thanh toán quốc tế là một hoạt động có các kỹ năng nghiệp vụ tương đối khó và phức tạp địi hỏi nhân viên phải có nhiều kĩ năng như: sử dụng thành thạo máy tính, ngoại ngữ thơng thạo, kỹ năng xử lý tình huống… Do đó, để hoạt động thanh tốn quốc tế thành cơng thì cơng tác nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực về vấn đề này vô cùng cấp thiết.
3.2.1.1. Giải pháp thu hút nguồn nhân lực
Có chiến lược thu hút nhân tài phù hợp: Hàng năm nên tham gia vào các hội thảo việc làm hay tạo mối liên hệ với các trường đại học để phát hiện ra các bạn trẻ có tài về làm việc tại ngân hàng. Mặc dù công tác thanh tốn quốc tế địi hỏi nhiều kinh nghiệm trong công việc nhưng những sáng kiến mới mẻ, tinh thần tiếp thu công việc nhanh của đội ngũ nhân lực trẻ sẽ rất có ích cho Ngân hàng. Đồng thời cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng sẽ là “cuộc chiến “ thu hút, lôi kéo nhân tài từ NH này sang NH khác. Ngân hàng SHB nên đưa ra các chế độ đãi ngộ, lương bổng hợp lý hơn để có thể thu hút đơng đảo cá nhân có mong muốn phát huy năng lực cá nhân và tinh thần cầu tiến.
Chính sách đãi ngộ phải đồng bộ cho người đã được thu hút và cả tài năng năng làm việc tại chỗ, phù hợp với đặc điểm của ngân hàng. Phải tập trung khảo sát,
56
nghiên cứu một cách khoa học, hệ thống để xây dựng bộ tiêu chí chi tiết về tuyển dụng các đối tượng thu hút cho từng bộ phận và vị trí trong ngân hàng.
Đồng thời ngân hàng SHB cần cải thiện và xây dựng mơi trường, điều kiện làm việc, văn hóa cơ quan, tâm lý phù hợp với ngành nghề và yếu tố tiến tiến hiện đại. Để nhân viên thoải mái khi làm việc.
Cụ thể về chế độ lương , ngân hàng cần đảm bảo số lương thử việc đạt tối thiểu 85% lương thật ngang với mặt bằng chung. Lương thưởng phải được tính tốn theo cơng thức cụ thể với tỷ lệ % chi tiết không mập mờ với nhân viên. Đối với các cơng việc tính lương dựa trên thành tích của nhân viên.
Ngồi ra khi thu hút nhân viên trình độ cao cần lập nhóm đánh giá cẩn thận trình độ nhân viên. Khơng đánh giá dựa theo kinh nghiệm chủ quan hay chỉ đơn giản qua giấy tờ của nhân viên, mà phải đi vào phỏng vấn tìm hiểu kĩ càng trình độ người nhận phỏng vấn. Đề phòng tổn thất nhân tài trình độ cao cũng như nhầm lẫn với nhân viên khơng có trình độ.
Ngân hàng cũng phải tạo môi trường làm việc đạt các tiêu chuẩn như: Phong cách làm việc cởi mở; mơi trường chun nghiệp, thân thiện; bình đẳng, khơng thiên vị; cấp trên hỗ trợ, tạo điều kiện; cơ hội phát triển cao; có tính gắn kết giữa cơng ty và nhân viên, giữa nhân viên và đồng nghiệp; khơng gian làm việc lý tưởng, bố trí văn phịng làm việc hiệu quả và thoải mái ...
Sau khi hoàn thành những điều trên, ngân hàng SHB cần tổng kết, đánh giá lại những kết quả đạt được. Cụ thể số lượng và chất lượng của nhân viên đã gia nhập ngân hàng. Cũng như ghi nhận những đánh giá khách quan từ nhân viên mới và cũ trong công ty. Từ đó rút ra những hạn chế và bất cập trong đội ngũ quản trị nhân lực và chính sách thu hút nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực trình độ cao.
3.2.1.2. Giải pháp đào tạo nguồn nhân lực
Đề cao và coi trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, đồng thời giáo dục đạo đức nghề nghiệp, tác phong làm việc hiện đại cho nhân viên nhằm bảo đảm yêu cầu hoạt động NH hiện đại là nhanh nhạy, linh hoạt, chính xác, an tồn và đem lại sự thỏa mãn cao nhất cho khách hàng. Cần nhận thức được rằng đào tạo là một khoản đầu tư chứ khơng phải chi phí. Cơng tác đào tạo có thể được tiến hành trong và ngoài tổ chức. Hiện nay, công tác đào tạo nhân viên phòng TTQT tại SHB mới chỉ dừng lại ở mức ổn. Do đó cần có kế hoạch nâng cao, đào tạo dài hạn, bài bản cho các nhân viên, nên chọn ra những nhân viên có tinh thần làm việc tốt và sáng tạo đưa đi đào tạo ở nước ngoài để cập nhật cách thức, kỹ thuật và quy trình nghiệp vụ tiên tiến để ứng dụng vào chun mơn của phịng.
57
Thường xuyên tổ chức trao đổi, giao lưu, viếng thăm giữa nhân viên của chi nhánh với nhân viên của các chi nhánh khác, cũng như đối với các ngân hàng khác (đặc biệt là các ngân hàng nước ngoài) để họ có thể học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm nghiệp vụ thanh toán quốc tế, đồng thời rèn luyện tác phong ứng xử, quan hệ, kiến thức bên ngoài cho nhân viên.
Khi đào tạo nhân viên mới cần chú trọng để họ tiếp thu các kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn được các nhân viên lâu năm truyền đạt, hướng dẫn lại. Do nội dung đào tạo được gắn liền với công việc nên nhân viên mới có thể dễ dàng tiếp thu, nắm vững được các kỹ năng cần thiết cho công việc. Ngân hàng SHB cũng có thể tiết kiệm được tối đa chi phí đào tạo. Đồng ý trước khi nhận sinh viên mới ra trường chưa có nhiều kinh nghiệm, SHB có thể chú trọng cho họ thực tập trong ngân hàng. Từ đó, thực tập sinh sẽ có thêm hiểu biết thực tế về cơng việc và tích lũy kỹ năng, kinh nghiệm cần thiết.
Đồng thời ngân hàng SHB cũng có thể tiến hành luân chuyển công việc để nhân viên lần lượt đảm nhận những nhiệm vụ khác nhau trong công việc. Qua đó giúp nhân viên có thể hiểu sâu hơn về cơ cấu, quy định và phong cách làm việc của ngân hàng. Đồng thời, nhân viên cũng có cơ hội được trải nghiệm, mở rộng vốn hiểu biết và kiến thức chuyên môn của bản thân. Với ngân hàng thì hình thức đào tạo này cũng mang lại nhiều lợi ích. SHB có thể phân chia và bố trí nhân sự linh hoạt, dễ dàng hơn. Hiệu suất cơng việc cũng sẽ được nâng cao khi các phịng ban có sự thấu hiểu và phối hợp với nhau nhịp nhàng.
Cụ thể ngân hàng SHB có rất nhiều chi nhánh và hội sở trên khắp Việt Nam. Chỉ trên địa bàn Hà Nội, ngân hàng SHB có tới 64 chi nhánh. Mỗi chi nhánh lại có những cách làm việc và môi trường khác nhau. Việc trao đổi giao lưu với nhiều chi nhánh như thế sẽ khiến nhân viên học hỏi được nhiều điều từ thích nghi mơi trường đến các kinh nghiệm từng chi nhánh.
Khi gia nhập SHB, những nhân viên thực tập sẽ có người hướng dẫn và dạy công việc. Nhưng bản thân những người hướng dẫn cũng có cơng việc của riêng mình trong ngân hàng không phải lúc nào cũng có thời gian và sức lực để hướng dẫn tận tình cho nhân viên mới. Cho nên việc giảm nhẹ công việc cho người hướng dẫn là cần thiết. Chỉ khi đó, người hướng dẫn mới có thể tồn tâm tồn ý truyền thụ kinh nghiệm và kiến thức cho nhân viên thực tập, giúp họ hoàn thiện nghiệp vụ cũng như hòa nhập với ngân hàng nhanh hơn.
Trong ngân hàng có rất nhiều phịng ban có liên hệ và làm việc trực tiếp với nhau. Tiến hành luân chuyển nhân viên giữa các phịng ban như thế sẽ có rất nhiều
58
lợi ích. Tiêu biểu khi cho nhân viên phịng kinh doanh sang phòng marketing làm việc, nhân viên ấy đã biết rõ những chiến lược và hoạt động là lợi thế của ngân hàng nên khi giao tiếp với phòng kinh doanh nơi mình từng làm việc sẽ dễ thấu hiểu ý tưởng và thơng báo của phịng này hơn. Giúp phịng marketing có thể quảng bá ngân hàng SHB một cách chính xác và hồn hảo nhất. Tăng cường cả về chất lượng lẫn hiệu suất công việc.
3.2.1.3. Giải pháp về đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Đối với một tổ chức, nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của người lao động trong tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc là tiến trình nhằm đảm bảo để người lao động đạt được các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện cơng việc trong q trình làm việc trong doanh nghiệp.
Tổ chức bình xét, đánh giá thi đua giữa các nhân viên trong phịng thanh tốn quốc tế nói riêng và SHB nói chung bằng cách cho điểm theo thang chấm điểm đã được đặt ra hay xếp hạng giữa các nhân viên để thúc đẩy tinh thần cạnh tranh trong Ngân hàng.
Tăng cường sự trao đổi giữa các lãnh đạo và nhân viên, thấu hiểu là chìa khóa của thành công, tạo môi trường làm việc thuận lợi nhất đối với nhân viên chính là cách mà Ngân hàng phát triển thuận lợi nhất, đồng thời tạo sự gắn kết giữa cán bộ và nhân viên.
Thông qua những thông tin phản hồi về kết quả, thành tích cơng việc của cá nhân, ngân hàng có thể thúc đẩy, khuyến khích nhân viên duy trì, tiếp tục làm việc theo xu hướng tích cực mà họ đã đạt được, đồng thời có các hình thức động viên, khen thưởng những cá nhân hồn thành tốt cơng việc. Đồng thời ngân hàng có thể đưa ra những cách thức giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai,giúp nhân viên thấy được những điểm mạnh, điểm hạn chế, cùng thảo luận mục tiêu cơng việc và thời gian hồn thành với nhân viên, hỗ trợ nhân viên trong việc tìm ra cách thức hữu hiệu để thực hiện và hồn thành tốt cơng việc, nhiệm vụ được giao.
Quan trọng nhất là phải kết nối phần thưởng với kết quả/thành tích cơng việc. Đánh giá thực hiện công việc là cấu thành của hệ thống thưởng, phạt của ngân hàng. Các nhân viên nhận được kết quả đánh giá cao phải được nhận các phần thưởng xứng đáng của ngân hàng, chẳng hạn như tăng lương và thưởng. Trong khi đó, các nhân viên được đánh giá thấp sẽ có thể khơng được khen thưởng, thậm chí phải nhận các hình thức phạt của ngân hàng, bao gồm: sự giáng chức, kỷ luật, sa
59
thải. Để tinh giảm những nhân viên kém chuyên môn cũng như răn đe sự lười biếng và thiếu tập trung trong công việc.
Cụ thể ngân hàng SHB đã tiến hành sử dụng một bảng đánh giá năng lực nhân viên, tuy nhiên bảng này đã được sử dụng từ lâu và không được đổi mới theo thời đại. Ngân hàng SHB cần phải để phòng ban liên quan chế định lại một bảng đánh giá năng lực phù hợp hơn với thời đại và cũng đảm bảo cơng bằng cơng chính cho mọi nhân viên. Bảng này không chỉ cần đủ các yếu tố về kiến thức và thái độ làm việc mà còn cần những mục nhỏ dành riêng cho những nhân viên có gia cảnh và hoàn cảnh sống đặc thù. Tuy những nhân viên như thế chỉ chiếm 1 số lượng nhỏ nhưng việc tạo điều kiện trong việc đánh giá sẽ giúp ngân hàng được lịng nhân viên hơn và khơng làm thui chột những nhân viên tiềm năng.
Ngoài ra chỉ đáng giá năng lực thôi là không đủ, ngân hàng SHB cần dựa trên những bảng đánh giá đó đưa ra mặt yếu kém và mặt tốt của nhân viên rồi tiến hành chỉ ra để giúp họ sửa chữa khiếm khuyết và duy trì điểm mạnh. Giúp họ có được đánh giá cao hơn vào kỳ đánh giá năng lực sau.
Tất nhiên ngân hàng SHB cũng phải tiến hành thưởng, phạt phân minh với từng nhân viên. Ví dụ với những nhân viên có cống hiến lớn như tìm được khách hàng tiềm năng hay thực hiện được một giao dịch lớn, ngân hàng phải đưa thêm tiền thưởng dựa theo phần trăm lợi ích mà nhân viên đó đã đạt được cho ngân hàng. Từ đó khích lệ nhân viên họ sẽ nhận được thưởng dựa trên giá trị mà họ đem lại cho ngân hàng. Đồng thời với những nhân viên tiêu cực biếng nhác khơng hồn thành chỉ tiêu công việc hay đi muộn về sớm cần có những hình phạt răn đe. Nhẹ nhất là trừ lương, nếu nhân viên khơng chịu thay đổi thì cần phải áp dụng hình thức phạt nặng hơn như sa thải. Đồng thời ngân hàng cũng nên có khen thưởng khích lệ những nhân viên sửa đổi hay có tiến bộ vượt bậc trong cơng việc so với trước đó. Để giúp nhân viên hiểu rằng dù là ai chỉ cần cố gắng đều sẽ đạt được khen thưởng xứng đáng.
3.2.1.4. Giải pháp duy trì và giữ chân nhân tài
Có chế độ phúc lợi và đãi ngộ hợp lý không những về vật chất mà còn cả về tinh thần, điều kiện làm việc cho các cán bộ công nhân viên. Mức lương cạnh tranh và đảm bảo đầy đủ các chính sách xã hội cũng như một mơi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp và năng động, làm được những điều trên sẽ là một lợi thế lớn để níu giữ và tạo nên một đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp.
Ngân hàng cần đưa ra lộ trình thăng tiến rõ ràng. Cho nhân viên các mục tiêu có khả năng kích thích nhân viên phát triển trong ngân hàng là điều cần thiết để giữ
60
chân nhân tài. Cụ thể là cho nhân viên thấy họ có thể phát triển và vươn tới những bước nào trong ngân hàng là một cách tuyệt vời để giữ họ ở lại cương vị.
Môi trường là một trong những nhân tố quan trọng quyết định nhân viên có ở lại với ngân hàng hay khơng. SHB có một mơi trường làm việc chun nghiệp và an toàn giúp nhân viên yên tâm làm việc và phát triển kỹ năng của mình với chất lượng cao hơn. Khơng ai muốn làm ở một mơi trường thiếu tính bảo mật và thiếu sự chuyên nghiệp trong cách quản lý và vận hành.
Tiếp nhận ý kiến phản hồi của nhân viên là một cách tuyệt vời để xác định những điểm còn thiếu sót và sửa chữa chúng, làm tăng sự hài lịng của nhân viên, do đó tăng cơ hội giữ chân nhân tài.
Hàng năm, NH nói chung và phịng TTQT nói riêng nên thường xuyên tổ chức các đợt đánh giá mỗi tháng, mỗi quý, mỗi năm; thưởng; phạt công minh rõ ràng để kích thích tinh thần làm việc sáng tạo và phát huy nỗ lực của từng cá nhân bằng cách đưa ra các phần thưởng tương ứng.
Thường xuyên tổ chức các tour du lịch cho nhân vân trong phòng, các sự kiện nổi bật trong năm như giáng sinh, 8/3, 20/10, các cuộc thi văn nghệ, thể thao để tạo sự gắn bó mật thiết giữa các cán bộ, nhân viên.
Cụ thể, nhân viên sẽ được giữ lại ngân hàng nếu lợi ích được đảm bảo. Vậy thì SHB nên đưa ra một ví dụ một tấm gương nhân viên phấn đấu đi từ dưới lên và giờ đã có chức vị cao trong cơng ty. Việc có những điểm chung, sẽ giúp nhân viên tin rằng nếu người kia làm được thì với điều kiện giống nhau mình cũng phải làm được.
Ngồi lợi ích chất gắn kết quan trọng khác là tình cảm. Ngân hàng SHB cần tiếp nhận ý kiến và tố cầu của nhân viên để họ thấy được tầm quan trọng của mình với ngân hàng, để họ thấy được sự gắn kết. Ngoài ra tổ chức các chuyến du lịch cơ quan là nước đi đúng đắn được ngân hàng SHB sử dụng. Tuy nhiên ngân hàng vẫn cần cải thiện phúc lợi các chuyến đi để đảm bảo trải nghiệm tốt nhất cho nhân viên, tạo sự gắn kết đồng nghiệp qua những trải nghiệm tốt đẹp với nhau.