Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Hệ thống nhu cầu của Maslow (1943) Nhóm yếu tố duy trì Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu xã hội Nhóm yếu tố thúc đẩy Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu thể hiện
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 2.1.2.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy làm việc của McClelland (1961)
Bên cạnh học thuyết về tháp nhu cầu của Maslow, nhà tâm lý học người Mỹ David McClelland đã đưa ra một học thuyết khác về nhu cầu thúc đẩy động lực làm việc trong cuốn sách The Achieving Society (1961) của mình. Theo đó, ơng xác định mỗi con người, bất kể giới tính, văn hóa hay tuổi tác đều tồn tại ba nhu cầu: nhu cầu thành tích, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực. Ba nhu cầu này được hình thành tùy theo đặc điểm riêng của mỗi cá nhân, cả ba đều tạo nên động lực thúc đẩy con người phát triển nhưng sẽ có một nhu cầu chính phụ thuộc vào tính cách và trải nghiệm cuộc sống của từng người. Đặc điểm của ba nhu cầu cụ thể như sau:
Nhu cầu thành tựu là động cơ để con người hướng tới hoàn thành nhiệm vụ với hiệu suất cao, trở nên tiến bộ và thành công một cách nhanh chóng. Những người có nhu cầu thành tựu là động lực chính ln tận tâm, nỗ lực để hồn thành cơng việc chính xác và đúng hạn. Tuy nhiên họ khơng thích những cơng việc mang rủi ro cao cũng như rủi ro thấp. Họ cho rằng những cơng việc rủi ro cao có sự thành công phụ thuộc vào may mắn và họ không cảm thấy bản thân không được phát triển nếu thành tích đạt được phụ thuộc vào sự may mắn. Tương tự đó là các cơng việc có rủi ro thấp, họ cảm thấy việc hoàn thành chúng là điều hiển nhiên và bản thân không gặp phải gặp khó khăn hay thách thức trong quá trình hồn thành. Những nhân viên thuộc nhóm này thích đặt ra những mục tiêu thực tế nhưng cũng tương đối khó, có cơ hội thành cơng và cơ hội thất bại ngang bằng nhau, đó là cơ hội tối ưu để đạt được cảm giác hoàn thiện và thỏa mãn nỗ lực của họ.
Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có ảnh hưởng, có tác động và có khả năng kiểm sốt đối với người khác. Những người lấy nhu cầu quyền lực làm động lực chính thường khao khát địa vị và sự kính trọng của những người xung quanh hơn là kết quả tại thời điểm hiện tại. Chính vì vậy, họ thích những cơng việc thử
thách, mang tính rủi ro cao, họ sẵn sàng tham gia những cuộc tranh luận, những tình huống cạnh tranh với tình thần chiến thắng cao.
Nhu cầu cuối cùng trong nghiên cứu của McClelland đề cập đến là nhu cầu hòa nhập, đây được xem là những mong muốn được người khác chấp nhận và yêu quý. Những người được tạo động lực chính bởi nhu cầu liên kết thường thích trở thành viên trong đội nhóm. Họ sẽ làm việc song song với việc tạo các mối quan hệ thân thiện và lâu dài. Những người này luôn tuân thủ theo nguyên tắc, chuẩn mực nội quy của tổ chức và thích hợp với những cơng việc địi hỏi sự hợp tác hơn là những cơng việc mang tính cạnh tranh cao.
2.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
2.1.3.1. Đặc điểm công việc
Công việc là những nhiệm vụ của doanh nghiệp đưa ra được thực hiện bởi người lao động. Theo Perfecto G. Aquino và các cộng sự (2021), đặc điểm của cơng việc bao gồm tất cả các khía cạnh như: bản chất cơng việc, điều kiện công việc, khả năng phát triển nghề nghiệp của cơng việc,… có tác động đến thái độ, nhận thức và nỗ lực của nhân viên.
Trong hệ thống cơng việc có những nhóm cơng việc mang bản chất lặp đi lặp lại nhưng cũng có nhóm cơng việc ổn định, lặp đi lặp lại một quy trình; một số cơng việc địi hỏi phải tiếp xúc và giao tiếp trực tiếp với nhiều người (khách hàng, đối tác,…), trái ngược đó là những cơng việc chỉ làm việc chủ yếu với máy tính, thiết bị, giấy tờ khơng địi hỏi sự giao tiếp rộng rãi. Mỗi người có cá tính khác nhau sẽ thích những cơng việc có tính chất khác nhau như: một công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sáng tạo, giao tiếp nhiều hay khép kín,… phù hợp với tính cách của họ. Nếu nhân viên được giao cơng việc phù hợp với chun mơn, cá tính thì họ năng lực làm việc của họ sẽ được phát huy để hoàn thành nhiệm vụ của mình tốt hơn.
Bên cạnh đó, một cơng việc giàu thử thách nhưng đồng thời thú vị sẽ giúp tạo động lực để nhân viên tự học hỏi để phát triển chun mơn và tình hình hoạt động thực tiễn kĩ năng để hồn thành cơng việc hơn là những công việc đơn giản (Perfecto G. Aquino và cộng sự, 2021). Đương nhiên mức độ thách thức chỉ trong giới hạn có thể đáp ứng được, bởi nếu vượt quá khả năng có thể khiến họ mất
phương hướng trong việc làm sao để giải quyết công việc, tạo nên tâm trạng bối rối và lo lắng. Bên cạnh yêu cầu về mức độ thử thách vừa sức, để tạo nên sự thúc đẩy cho người lao động thì những cơng việc thử thách cần phải gắn liền với cơ hội phát triển, thăng tiến trong nghề nghiệp. Một cơng việc có nhiều cơ hội thăng tiến, phát triển trong vị trí cơng việc sẽ có tác động tích cực trong việc kích thích người lao động làm việc hăng say hơn bởi khi hoàn thành tốt công việc họ vừa được đáp ứng tốt các nhu cầu cơ bản, vừa có cơ hội đạt được sự thỏa mãn trong các nhu cầu cấp cao như được thể hiện, được tôn trọng,…
2.1.3.2. Lương, thưởng và phúc lợi
Về mặt khái niệm, tiền lương là số tiền người sử dụng lao động chi trả cho
người lao động tương ứng với số lượng, chất lượng lao động mà người lao động đã hao phí trong q trình thực hiện những cơng việc do người sử dụng lao động giao (S. Martono, 2020). Trong thực tiễn, các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc hai hình thức trả lương cho người lao động là theo thời gian và theo sản phẩm.
Trả lương theo thời gian là hình thức mà nhà quản trị sẽ dựa theo thời gian làm việc và trình độ chun mơn của người lao động để trả lương cho họ. Hình thức trả lương theo thời gian có hạn chế là khơng xem xét đến mối quan hệ cân đối của giữa số giờ làm việc và chất lượng làm việc của người lao động. Vì vậy, hình thức trả lương này có thể dẫn đến sự khơng cơng bằng khi đánh giá thành tích người lao động. Hình thức trả lương theo sản phẩm được đưa ra nhằm khắc phục những hạn chế của trả lương theo thời gian. Theo đó, nhà quản trị trả lương cho người lao động căn cứ vào số lượng và chất lượng sản phẩm họ tạo ra. Hình thức này có ưu điểm là tạo ra sự công bằng khi đánh giá thành tích cho đội ngũ nhân viên, đồng thời khuyến khích người lao động nỗ lực làm việc hơn, nâng cao trình độ và hiệu suất công việc để mang lại nhiều sản phẩm hơn nhằm gia tăng thu nhập. Hiện nay, đa số các doanh nghiệp sẽ sử dụng kết hợp cả hai hình thức để trả lương cho nhân viên, theo đó chính sách doanh nghiệp sẽ quy định nhân viên phải làm đủ thời gian trong một ngày (8 tiếng), đồng thời người lao động phải có trách nhiệm hồn thành đầy đủ các nhiệm vụ công việc được giao.
Tiền thưởng là khoản tiền ngoài lương mà người lao động được trả khi họ hồn thành tốt cơng việc hoặc có những thành tích vượt mức. Tiền thưởng đơi khi
sẽ có tác động kích thích người lao động hơn cả tiền lương vì tiền lương sẽ khoản tiền họ biết được số lượng và thời gian được nhận còn tiền thưởng sẽ mang tính bất ngờ, khơng biết trước được. Tuy nhiên, việc định mức tiền thưởng cũng là một vấn đề cần phải có sự tính tốn khéo léo của nhà quản trị. Nếu mức thưởng quá thấp sẽ làm giảm ý nghĩa, không gây sự hấp dẫn cần thiết cho người lao động để cố gắng hơn trong việc hoàn thành xuất sắc công việc. Ngược lại, mức thưởng quá cao sẽ dễ gợi nên lòng tham khiến nhân viên sử dụng các mánh khóe, gian dối để đạt được lợi ích vật chất.
Bên cạnh các chính sách như lương, thưởng, người sử dụng lao động cịn phải có các chính sách phúc lợi để khuyến khích người lao động. Các chính sách này bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn, nghỉ hưởng nguyên lương, du lịch nghỉ dưỡng,… Đây cũng là một yếu tố quan trọng mà người lao động quan tâm khi họ đánh giá những gì họ nhận được có xứng đáng với cơng sức họ bỏ ra hay không.
Theo lý thuyết của Herberg (1959) thì lương, thưởng và phúc lợi khơng có tác dụng tạo động lực. Người lao động sẽ không chấp nhận làm việc mà khơng nhận được lợi ích vật chất và phúc lợi do họ cần tiền để chi trả cho cuộc sống của mình. Nếu lương, thưởng và phúc lợi người lao động nhận được không xứng đáng với công sức đã bỏ ra, họ sẽ cảm thấy chán nản, không muốn làm việc và sẽ có xu hướng tìm kiếm cơng việc mới mang lại lợi ích cao hơn. Tuy nhiên, tiền lương cao cũng không phải là yếu tố chính khiến người lao động u thích cơng việc, hay quyết định gắn bó lâu dài với tổ chức.
2.1.3.3. Môi trường làm việc
Bên cạnh các yếu tố về tính chất cơng việc hay thu nhập và phúc lợi, môi trường làm việc của nhân viên cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Theo định nghĩa của R. Wayne Mondy và Robert M. Noe trong cuốn “Human Resource Management” (Quản trị nguồn nhân lực), môi trường làm việc trong một doanh nghiệp bao gồm hai phần: phần cứng và phần mềm.
Phần cứng của môi trường làm việc là những đặc điểm liên quan đến vật chất
dành cho người lao động như cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, máy móc,… cần thiết để phục vụ cho công việc. Các yếu tố phần cứng này phụ thuộc rất nhiều vào nguồn lực tài chính của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào thường sẽ dễ dàng chi trả để xây dựng cơ sở làm việc và mua sắm trang thiết bị hiện đại, người lao động khi được hỗ trợ bởi trang thiết bị đó sẽ cảm thấy tiện lợi hơn trong việc hồn thành cơng việc. Ngược lại, nếu yếu tố môi trường phần cứng của doanh nghiệp không đủ mạnh, người lao động có thể mất nhiều thời gian, cơng sức hoạt gặp nhiều khó khăn hơn trong cơng việc, từ đó dễ nảy sinh tâm lý chán nản, khơng muốn làm việc.
Thêm vào đó, yếu tố phần cứng cịn bao gồm khơng gian làm việc, nơi người lao động trực tiếp xúc hàng ngày để thực hiện công việc. Trong nghiên cứu của Lê Thị Thế Bửu (2021) đã nêu lên rằng môi trường làm việc cần phải được đảm bảo các biện pháp an tồn để khơng gây ảnh hưởng đến khả năng làm việc, sức khỏe của nhân viên, đặc biệt là trong bối cảnh đại dịch Covid-19 bùng phát và lây lan nhanh chóng như thời gian gần đây.
Phần mềm là những đặc điểm của môi trường làm việc trong doanh nghiệp
liên quan đến tinh thần của người lao động, nói cách khác là mối quan hệ giữa những người lao động trong doanh nghiệp bao gồm sự tôn trọng, tin tưởng, chia sẻ công việc, hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết các vấn đề phát sinh. Các yếu tố này phụ thuộc vào những con người xung quanh người lao động trong doanh nghiệp, cụ thể đồng nghiệp và cấp trên. Đồng nghiệp là những người tiếp xúc, giao tiếp với nhau nhiều nhất trong môi trường làm việc, là những người trực tiếp hỗ trợ lẫn nhau trong cơng việc. Việc một nhân viên hịa nhập được với đồng nghiệp sẽ giúp họ vui vẻ và thoải mái khi đến cơng ty làm việc, họ sẽ cảm thấy mình thuộc về tổ chức, tức là giải quyết được nhu cầu xã hội (Maslow, 1954) hay nhu cầu liên minh (McClelland, 1961).
Tuy khơng gắn bó thân thiết như đồng nghiệp cùng cấp với nhau , cấp trên hay nhưng nhà quản lý vẫn đóng một vai trị rất quan trọng trong mơi trường làm việc. Cấp trên là những người lãnh đạo, đưa ra định hướng và hướng dẫn người lao động
cách thực hiện quả trách nhiệm cá nhân; đồng thời thường xuyên giám sát, động viên q trình hồn thành nhiệm vụ của họ. Vai trò của người lãnh đạo được xem là người kết nối, tăng cường mối liên kết giữa các nhân viên trong tổ chức, là người động viên nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực của chính bản thân họ, tạo ra những thay đổi tích cực cho doanh nghiệp. Chính vì những vai trị quan trọng đó, cấp trên cần có kinh nghiệm dồi dào và năng lực cao về chun mơn lẫn quản lý thì mới mang lại niềm tin tưởng của nhân viên và hiệu quả cho doanh nghiệp.
2.1.4. Giới thiệu doanh nghiệp vừa và nhỏ
2.1.4.1. Khái niệm về DNVVN
Doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) là cơ sở kinh doanh đã đăng kí kinh doanh theo quy định của pháp luật, được chia thành ba cấp độ: siêu nhỏ, nhỏ và vừa. Trên thế giới, tùy vào từng khu vực kinh tế, người ta sẽ có những cách xác định DNVVN khác nhau, trong đó tiêu chí thường được các quốc gia áp dụng là tiêu chí định lượng. Đây là tiêu chí dựa trên các số liệu về số lượng người lao động làm việc trong doanh nghiệp, tổng giá trị tài sản hoặc nguồn vốn, tổng doanh thu trên năm hoặc tổng lợi nhuận trên năm.
Theo tiêu chí của Nhóm Ngân hàng Thế giới, doanh nghiệp siêu nhỏ là doanh nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người, doanh nghiệp nhỏ có số lượng lao động từ 10 đến dưới 200 người và nguồn vốn 20 tỷ trở xuống, cịn doanh nghiệp vừa có từ 200 đến 300 lao động và nguồn vốn 20 đến 100 tỷ. Tuy nhiên, mỗi quốc gia sẽ có tiêu chí pháp lý riêng để xác định DNVVN. Tại Việt Nam, theo điều 6, Nghị định 39/2018/NĐ-CP ban hành ngày 11/03/2018, DNVVN được phân theo quy mô bao gồm doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp vừa:
1. Doanh nghiệp siêu nhỏ trong lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản và lĩnh vực cơng nghiệp, xây dựng có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình qn năm khơng q 10 người và tổng doanh thu của năm không quá 3 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn không quá 3 tỷ đồng.
Doanh nghiệp siêu nhỏ trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình qn năm khơng quá 10 người và tổng doanh thu của năm không quá 10 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn không quá 3 tỷ đồng.
2. Doanh nghiệp nhỏ trong lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản và lĩnh vực cơng nghiệp, xây dựng có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình qn năm khơng q 100 người và tổng doanh thu của năm không quá 50 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn không quá 20 tỷ đồng, nhưng không phải là doanh nghiệp siêu nhỏ theo quy định tại khoản 1 Điều này.
Doanh nghiệp nhỏ trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình qn năm khơng q 50 người và tổng doanh thu của năm không quá 100 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn không quá 50 tỷ đồng, nhưng không phải là doanh nghiệp siêu nhỏ theo quy định tại khoản 1 Điều này.
3. Doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản và lĩnh vực cơng nghiệp, xây dựng có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình qn năm khơng q 200 người và tổng doanh thu của năm không quá 200 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn không quá 100 tỷ đồng, nhưng không phải là doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp siêu nhỏ theo quy định tại khoản 1, khoản 2 Điều này.
Doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình qn năm khơng q 100 người và tổng doanh thu của năm