2.3.1.Điểm mạnh.
+ Mạng lưới rộng khắp với gần 2300 chi nhánh và phòng giao dịch được xem là điểm mạnh nhất của Agribank so với các ngân hàng khác tại Việt Nam. Với mạng lưới trải dài từ Bắc chí Nam đã giúp Agribank có những lợi thế riêng như: thị phần ổn định, số lượng khách hàng đơng đảo. Bên cạnh đó, nó cịn tạo điều kiện thuận lợi cho Agribank dễ dàng phát triển mạnh thị trường bán lẻ.
+ Thương hiệu Agribank đã tạo dựng được chỗ đứng trên thị trường Việt Nam và là lựa chọn hàng đầu ở khu vực nông thôn. Ngày nay, thương hiệu được xem như là một trong những công cụ quan trọng trong việc thiết lập quan hệ, tạo dựng niềm tin đối với khách hàng trong và ngoài nước.
+ Hoạt động trong lĩnh vực phát triển nông nghiệp nông thôn, Agribank nhận được rất nhiều hỗ trợ từ Chính phủ và các tổ chức quốc tế thơng qua những khoản tài trợ ưu đãi cho những dự án phát triển nông nghiệp nông thôn.
2.3.2. Điểm yếu.
+ Là NHTMNN, Agribank vẫn phải hoạt động theo định hướng của Nhà nước. Lĩnh vực nông nghiệp nông thôn mà Agribank đang hoạt động tiềm ẩn nhiều rủi ro như thiên tai, mất mùa, dịch bệnh, mất giá…Chi phí hoạt động cao, lợi suất thấp, món vay nhỏ lẻ, số lượng khách hàng lại quá lớn nên khó theo dõi, quản lý.
+ Đội ngũ cán bộ vẫn còn thụ động, ỷ lại, phong cách phục vụ nhiều nơi còn thiếu chuyên nghiệp, một bộ phận cán bộ thối hóa, biến chất về tư tưởng, đạo đức.
+ Năng lực tài chính cịn yếu, nợ xấu cao, cơ cấu thu nhập thiếu bền vững, lợi nhuận không tương xứng với quy mơ, các hệ số an tồn hoạt động vẫn còn thiếu ổn định.
+ Cơ chế giám sát lỏng lẻo, chính sách quản trị rủi ro yếu kém.
+ SPDV chưa đa dạng, phần lớn vẫn tập trung mảng SPDV truyền thống, chưa phát triển hoàn thiện mảng SPDV ngân hàng điện tử (nhất là Internet banking), chất lượng dịch vụ chưa được quan tâm đúng mức.
+ Cách phân bố mạng lưới chưa hợp lý dẫn đến tình trạng lãng phí nguồn lực, tăng chi phí khơng cần thiết gây phân tán sức mạnh cạnh tranh của Agribank.
2.3.3. Cơ hội.
+ Mơi trường chính trị Việt Nam ổn định, rất thuận lợi cho việc đầu tư và phát triển lâu dài hoạt động kinh doanh. Nhà nước đang có chính sách khuyến khích, thu hút đầu tư từ nước ngoài vào nhiều lĩnh vực, ngành nghề, trong đó có ngân hàng.
+ Việt Nam đang hội nhập kinh tế quốc tế là cơ hội tốt cho Agribank có thể học hỏi kinh nghiệm, tiếp thu những tinh hoa về công nghệ, tiếp cận nguồn vốn to lớn và mở rộng thị phần hoạt động.
+ Dân số đông, với phần lớn là dân số trẻ, nắm bắt nhanh nhạy với những xu hướng mới. Thị trường vẫn đang trong giai đoạn đầu phát triển, tiềm năng vẫn còn rất lớn, chưa được khai thác hết.
2.4.4. Thách thức.
+ Kinh tế đang trong giai đoạn suy thối, tốc độ tăng trưởng thấp, mơi trường kinh doanh nhiều biến động không thuận lợi cho ngân hàng mở rộng hoạt động và phát triển thuận lợi. Lĩnh vực hoạt động chính của ngân hàng là cho vay đang gặp nhiều bất lợi do các doanh nghiệp đang gặp khó khăn về đầu ra, sức mua giảm, hàng tồn kho tăng cao nên phải thu hẹp sản xuất.
+ Hệ thống pháp luật của Việt Nam hiện nay vẫn chưa hoàn thiện, các chính sách quy định của Việt Nam chưa nhất quán và cịn chồng chéo gây khó khăn cho việc nắm bắt và thực hiện.
+ Sự cạnh tranh gay gắt trong hoạt động kinh doanh ngành ngân hàng với rất nhiều NHTMCP, ngân hàng nước ngoài và kể cả các loại hình tổ chức tín dụng khác. Ngồi ra, các kênh đầu tư khác như thị trường chứng khoán, thị trường bất động sản, các phương thức huy động khác như phát hành cổ phiếu, trái phiếu cũng đe dọa đến khả năng phát triển của ngân hàng.
+ Thị trường dịch vụ của Việt Nam vẫn còn nhỏ hẹp do người dân vẫn thích dùng tiền mặt, ngại giao dịch qua ngân hàng do cịn thiếu thơng tin, sợ thủ tục phiền hà, khơng có nhu cầu…
2.4.Đánh giá năng lực cạnh tranh Agribank bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh.
2.4.1.Xây dựng thang đo.
Sau khi tổng hợp bộ 11 tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM ở chương 1, tác giả tiến hành khảo sát xin ý kiến chuyên gia về mức độ quan trọng của từng tiêu chí đối với năng lực cạnh tranh của NHTM tại Việt Nam. Kết quả khảo sát nhằm xây dựng trọng số mức độ quan trọng của từng tiêu chí cho ma trận hình ảnh cạnh tranh. Tổng trọng số của tất cả các tiêu chí phải bằng 1,0.
+ Đối tượng khảo sát: 10 chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng bao gồm: các giảng viên giảng dạy các bộ môn về ngân hàng tại các trường đại học - cao đẳng; chuyên viên của Ngân hàng Nhà nước; các vị lãnh đạo, các trưởng phó phịng, các chun viên của các NHTM.
+ Thời gian khảo sát: từ tháng 9 đến tháng 10 năm 2013.
+ Phương pháp khảo sát: phỏng vấn trực tiếp và gửi thư trực tuyến.
+ Nội dung khảo sát: khảo sát ý kiến chuyên gia bằng bảng câu hỏi để đánh giá mức độ quan trọng của các tiêu chí đối với năng lực cạnh tranh của NHTM tại Việt Nam. Mức độ quan trọng của các tiêu chí được đánh giá bằng thang điểm từ 1 đến 10 (1: không quan trọng đến 10: rất quan trọng).
Bảng 2.14: Kết quả mức độ quan trọng của các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM tại Việt Nam
Chỉ tiêu C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 Điểm Trọng số
Vốn tự có 7 5 10 10 10 8 8 8 8 9 83 0,089
Huy động vốn 8 8 10 10 10 9 9 10 10 10 94 0,101
Chất lượng nợ 8 7 10 10 10 9 10 10 8 8 90 0,096
Khả năng sinh lời 9 6 10 8 8 9 9 7 10 7 83 0,089
Đảm bảo an toàn 9 6 10 8 10 9 8 8 8 8 84 0,090 Mạng lưới 7 9 10 8 8 9 10 7 8 6 82 0,088 Thị phần 8 8 10 8 9 9 8 8 8 7 83 0,089 Nguồn nhân lực 9 7 10 6 10 10 9 9 10 6 86 0,092 Công nghệ 8 6 10 8 9 9 9 9 8 6 82 0,088 Thương hiệu 9 6 10 10 8 10 8 8 10 10 89 0,095 SPDV 6 6 10 8 7 10 8 9 8 6 78 0,084 Tổng: 934 1,00
Nguồn: Tổng hợp kết quả từ Phiếu xin ý chuyên gia năm 2013 của tác giả. Qua số liệu và kết quả phân tích năng lực cạnh tranh của 10 NHTM ở từng tiêu chí ở chương 2, tác giả đã đánh giá và đưa ra số điểm của mỗi NHTM như sau:
Bảng 2.15: Bảng điểm của 10 NHTM tại từng tiêu chí đánh giá
Chỉ tiêu AGR CTG VCB BIDV ACB STB EIB TCB MB EAB
Vốn tự có 4 5 4 4 2 2 2 2 2 1
Huy động vốn 5 4 3 3 2 2 1 2 3 1
Chất lượng nợ 1 5 3 3 3 5 4 2 4 2
Khả năng sinh lời 1 5 4 3 3 3 2 3 5 2
Đảm bảo an toàn 1 3 3 2 3 2 4 3 3 3 Mạng lưới 5 4 3 3 2 2 1 2 1 2 Thị phần 5 4 4 4 1 1 1 1 1 1 Nguồn nhân lực 1 3 4 2 3 2 4 3 5 2 Công nghệ 3 3 3 3 4 5 3 5 5 5 Thương hiệu 3 3 5 2 3 2 1 2 1 3 SPDV 3 4 4 4 4 3 2 3 3 3
Nguồn: Kết quả phân tích thực trạng tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của 10 NHTM (Với thang điểm từ 1 đến 5 điểm với 1: Yếu đến 5: Tốt)
Bảng 2.16: Bảng xếp hạng năng lực cạnh tranh của 10 NHTM
Chỉ tiêu AGR CTG VCB BIDV ACB STB EIB TCB MB EAB
Vốn tự có 0,356 0,445 0,356 0,356 0,178 0,178 0,178 0,178 0,178 0,089 Huy động vốn 0,505 0,404 0,303 0,303 0,202 0,202 0,101 0,202 0,303 0,101 Chất lượng nợ 0,096 0,480 0,288 0,288 0,288 0,480 0,384 0,192 0,384 0,192 Khả năng sinh lời 0,089 0,445 0,356 0,267 0,267 0,267 0,178 0,267 0,445 0,178 Đảm bảo an toàn 0,090 0,270 0,270 0,180 0,270 0,180 0,360 0,270 0,270 0,270 Mạng lưới 0,440 0,352 0,264 0,264 0,176 0,176 0,088 0,176 0,088 0,176 Thị phần 0,445 0,356 0,356 0,356 0,089 0,089 0,089 0,089 0,089 0,089 Nguồn nhân lực 0,092 0,276 0,368 0,184 0,276 0,184 0,368 0,276 0,460 0,184 Công nghệ 0,264 0,264 0,264 0,264 0,352 0,440 0,264 0,440 0,440 0,440 Thương hiệu 0,285 0,285 0,475 0,190 0,285 0,190 0,095 0,190 0,095 0,285 SPDV 0,252 0,336 0,336 0,336 0,336 0,252 0,168 0,252 0,252 0,252 Tổng điểm 2,914 3,913 3,636 2,988 2,719 2,638 2,273 2,532 3,004 2,256
Nguồn: Kết quả phân tích thực trạng các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh 10 NHTM. Qua quá trình khảo sát, xin ý kiến chuyên gia để xác định mức độ quan trọng của từng tiêu chí trong bộ tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM và số điểm của các NHTM tại mỗi tiêu chí dựa trên đánh giá phân tích so sánh thực trạng năng lực cạnh tranh của 10 NHTM, ta tính điểm bằng cách nhân mức độ quan trọng của tiêu chí với điểm số tương ứng của từng NHTM tại mỗi tiêu chí, sau đó cộng tổng điểm của tất cả các tiêu chí, ta thu được kết quả của Ma trận hình ảnh cạnh tranh như Bảng 2.16 trên (chi tiết ma trận đầy đủ xem Phụ lục 4).
Theo kết quả của ma trận hình ảnh cạnh tranh, Agribank xếp thứ 5, đứng sau Vietinbank, Vietcombank, MB và BIDV. Agribank đã cho thấy dù có lợi thế rất lớn khi là NHTMNN cùng với lợi thế về mạng lưới, quy mô, thị phần nhưng Agribank đứng sau cùng trong tất cả các chỉ tiêu về sinh lời, khả năng đảm bảo khả năng an toàn và chất lượng nguồn nhân lực. Điều đó cho thấy trong những năm qua Agribank đã dựa quá nhiều vào Nhà nước nên mất đi tính năng động, cạnh tranh, chậm đổi mới: cơ chế giảm sát lỏng lẻo dẫn đến chất lượng tín dụng yếu kém, cán bộ thụ động thiếu chuyên nghiệp trong khi bộ máy quá cồng kềnh là những nguyên nhân khiến Agribank đang dần mất đi vị thế của mình. Trong khi đó, Vietinbank và MB là hai cái tên nổi bật những năm vừa qua: năng lực tài chính vững mạnh, tốc độ tăng trưởng nhanh, nợ xấu thấp, lợi nhuận cao, nguồn nhân lực chất lượng tốt. MB
dù phát triển sau những NHTMCP đi trước như ACB, Sacombank nhưng nay đã vượt mặt về năng lực cạnh tranh, thậm chí hơn cả 2 NHTMNN là BIDV và Agribank. Điều đó cho thấy nếu không chịu đổi mới trong tư duy và hành động thì dù ngân hàng có lớn đến đâu đi nữa cũng sẽ bị tụt lại phía sau. Đây là vấn đề mà Agribank phải sớm nhận thức và phải thay đổi ngay, nếu không, Agribank không những không thể cạnh tranh được với 3 NHTMNN mà sẽ có thêm các NHTMCP khác vượt mặt và đẩy Agribank về phía sau trong cuộc đua chiếm lĩnh thị trường.
Kết quả trên đây chỉ mang tính tham khảo vì ma trận hình ảnh cạnh tranh này cũng có những nhược điểm (đã đề cập ở phần 1.3.2), đó là các dữ liệu tính tốn như cách lấy trọng số và cách cho điểm các NHTM cũng như bộ tiêu chí dùng để đánh giá phải dựa vào nghiên cứu ở diện rộng hơn từ rất nhiều các chuyên gia, các ngân hàng, khách hàng, đối tác… mới có thể đánh giá tương đối chính xác. Cho nên, trong khn khổ hạn hẹp của bài luận văn này, kết quả của ma trận hình ảnh cạnh tranh được đưa ra chỉ mang tính chất dẫn chiếu để có cái nhìn tổng quát hơn về năng lực cạnh tranh của NHTM.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Từ những cơ sở lý thuyết về các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM trong chương 1, chương 2 đã trình bày thực trạng hoạt động kinh doanh của Agribank và phân tích, so sánh, đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank so với các NHTM hàng đầu Việt Nam. Qua đó chỉ ra những điểm mạnh Agribank cần phát huy, những điểm yếu cần khắc phục, dự đoán các cơ hội cần nắm bắt và những thách thức mà Agribank phải vượt qua để nâng cao hiệu quả hoạt động, củng cố vị trí là một trong những NHTM hàng đầu Việt Nam ngày càng vững chắc hơn theo đúng tinh thần của Quyết định 254 “Cơ cấu lại hệ thống tổ chức tín dụng Việt Nam giai đoạn 2011-2015”.
Ngoài ra, từ những số liệu thơng tin thu thập được qua phân tích các tiêu chí và qua điều tra bằng phương pháp xin ý kiến chuyên gia, luận văn xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh để thấy rõ hơn thực trạng năng lực cạnh tranh của Agribank so với các đối thủ cạnh tranh chính. Trên cơ sở phân tích SWOT và ma trận hình ảnh cạnh tranh, tác giả sẽ đề xuất những giải pháp để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank trong chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
3.1.Định hướng phát triển của Agribank theo Đề án tái cơ cấu 2011 - 2015.
Định hướng của Agribank đến năm 2015 là tiếp tục phát huy vai trò của một NHTMNN hàng đầu cả nước về quy mơ, mạng lưới, thị phần, có năng lực tài chính vững mạnh, sản phẩm dịch vụ đa dạng, có uy tín trên thị trường với chiến lược phát triển lấy hoạt động kinh doanh ở khu vực nông nghiệp và nông thôn là chính, coi trọng thị trường đơ thị để quảng bá thương hiệu, phát triển dịch vụ và tiếp cận khách hàng lớn.
Theo đó, Agribank sẽ quay trở về với nhiệm vụ trọng tâm ban đầu mà Nhà nước giao cho là đầu tư phát triển nông nghiệp nông thôn với tỷ lệ cho vay khu vực này ít nhất sẽ chiếm 70% tổng dư nợ cho vay của Agribank, đưa Agribank trở thành lựa chọn hàng đầu tại khu vực nơng thơn. Bên cạnh đó Agribank vẫn coi trọng thị trường tại đô thị, các thành phố lớn để quảng bá thương hiệu, phát triển dịch vụ và huy động vốn để Agribank vẫn tiếp tục là ngân hàng có khả năng cạnh tranh cao tại khu vực này với thị phần 15% - 20%.
Ngoài ra, nhiệm vụ trước mắt và cấp thiết Agribank phải thực hiện ngay là củng cố lại năng lực tài chính để đảm bảo các hệ số an toàn theo quy định của NHNN là: đưa nợ xấu về mức dưới 3% vào cuối năm 2015, duy trì hệ số an toàn vốn CAR ở mức trên 9%, tỷ lệ vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn dưới 30% và tỷ lệ chi trả ngay ở mức trên 15% theo quy định của NHNN. Bên cạnh đó Agribank phải có biện pháp cải thiện và nâng cao các chỉ tiêu trong cơ cấu thu nhập như: ROE lớn hơn 15% theo thông lệ quốc tế và tỷ lệ thu nhập từ dịch vụ chiếm hơn 20% tổng thu nhập để đảm bảo Agribank là ngân hàng có tài chính vững mạnh, có khả năng cạnh tranh, có thể tăng trưởng và phát triển bền vững sau khi tái cơ cấu.
Dưới đây là các chỉ tiêu cụ thể mà Agribank phải phấn đấu thực hiện trong giai đoạn 2011 - 2015.
Bảng 3.1: Chỉ tiêu cụ thể trong Đề án tái cơ cấu Agribank giai đoạn 2011-2015
STT Mục tiêu cụ thể Năm 2015
1 Tỷ lệ cho vay nông nghiệp nơng thơn tồn hệ thống 70% - 80% 2 Tỷ lệ vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn ≤ 30%
3 Tỷ lệ cho vay trung, dài hạn < 40%
4 Tỷ lệ nợ xấu < 3%
5 Hệ số an toàn vốn CAR ≥ 9%
6 Tỷ lệ chi trả ngay ≥ 15%
7 Tỷ lệ thu dịch vụ ≥ 20%
8 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu - ROE ≥ 15% Nguồn: Sơ lược Đề án tái cơ cấu Agribank giai đoạn 2011 - 2015 của Agribank.
3.2. Vận dụng mơ hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank. 3.2.1.Phát huy thế mạnh.
Khi áp lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng ngày càng gia tăng, các NHTM sẽ khơng ngừng tìm mọi cách để nâng cao sức mạnh cạnh tranh của mình, trong đó việc tận dụng những lợi thế sẵn có để hoạch định chiến lược phát triển là bước đi nhanh và hiệu quả nhất:
+ Tận dụng mạng lưới rộng khắp để tăng khả năng huy động và mở rộng thị phần dịch vụ, đặc biệt là những địa bàn mà ngân hàng khác chưa vươn tới, hướng Agribank trở thành một trong những Ngân hàng bán lẻ hàng đầu.