Định hướng của Agribank đến năm 2015 là tiếp tục phát huy vai trò của một NHTMNN hàng đầu cả nước về quy mơ, mạng lưới, thị phần, có năng lực tài chính vững mạnh, sản phẩm dịch vụ đa dạng, có uy tín trên thị trường với chiến lược phát triển lấy hoạt động kinh doanh ở khu vực nông nghiệp và nơng thơn là chính, coi trọng thị trường đô thị để quảng bá thương hiệu, phát triển dịch vụ và tiếp cận khách hàng lớn.
Theo đó, Agribank sẽ quay trở về với nhiệm vụ trọng tâm ban đầu mà Nhà nước giao cho là đầu tư phát triển nông nghiệp nông thôn với tỷ lệ cho vay khu vực này ít nhất sẽ chiếm 70% tổng dư nợ cho vay của Agribank, đưa Agribank trở thành lựa chọn hàng đầu tại khu vực nơng thơn. Bên cạnh đó Agribank vẫn coi trọng thị trường tại đô thị, các thành phố lớn để quảng bá thương hiệu, phát triển dịch vụ và huy động vốn để Agribank vẫn tiếp tục là ngân hàng có khả năng cạnh tranh cao tại khu vực này với thị phần 15% - 20%.
Ngoài ra, nhiệm vụ trước mắt và cấp thiết Agribank phải thực hiện ngay là củng cố lại năng lực tài chính để đảm bảo các hệ số an toàn theo quy định của NHNN là: đưa nợ xấu về mức dưới 3% vào cuối năm 2015, duy trì hệ số an toàn vốn CAR ở mức trên 9%, tỷ lệ vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn dưới 30% và tỷ lệ chi trả ngay ở mức trên 15% theo quy định của NHNN. Bên cạnh đó Agribank phải có biện pháp cải thiện và nâng cao các chỉ tiêu trong cơ cấu thu nhập như: ROE lớn hơn 15% theo thông lệ quốc tế và tỷ lệ thu nhập từ dịch vụ chiếm hơn 20% tổng thu nhập để đảm bảo Agribank là ngân hàng có tài chính vững mạnh, có khả năng cạnh tranh, có thể tăng trưởng và phát triển bền vững sau khi tái cơ cấu.
Dưới đây là các chỉ tiêu cụ thể mà Agribank phải phấn đấu thực hiện trong giai đoạn 2011 - 2015.
Bảng 3.1: Chỉ tiêu cụ thể trong Đề án tái cơ cấu Agribank giai đoạn 2011-2015
STT Mục tiêu cụ thể Năm 2015
1 Tỷ lệ cho vay nông nghiệp nơng thơn tồn hệ thống 70% - 80% 2 Tỷ lệ vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn ≤ 30%
3 Tỷ lệ cho vay trung, dài hạn < 40%
4 Tỷ lệ nợ xấu < 3%
5 Hệ số an toàn vốn CAR ≥ 9%
6 Tỷ lệ chi trả ngay ≥ 15%
7 Tỷ lệ thu dịch vụ ≥ 20%
8 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu - ROE ≥ 15% Nguồn: Sơ lược Đề án tái cơ cấu Agribank giai đoạn 2011 - 2015 của Agribank.
3.2. Vận dụng mơ hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank. 3.2.1.Phát huy thế mạnh.
Khi áp lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng ngày càng gia tăng, các NHTM sẽ khơng ngừng tìm mọi cách để nâng cao sức mạnh cạnh tranh của mình, trong đó việc tận dụng những lợi thế sẵn có để hoạch định chiến lược phát triển là bước đi nhanh và hiệu quả nhất:
+ Tận dụng mạng lưới rộng khắp để tăng khả năng huy động và mở rộng thị phần dịch vụ, đặc biệt là những địa bàn mà ngân hàng khác chưa vươn tới, hướng Agribank trở thành một trong những Ngân hàng bán lẻ hàng đầu.
+ Tiếp tục củng cố và phát triển thị phần tại khu vực nông thôn dựa trên thương hiệu được biết đến bao năm nay của người nông dân. Tiếp tục quảng bá nâng cao giá trị nhận diện của Agribank tại đô thị bằng cách xây dựng bản sắc riêng Agribank dựa trên bộ nhận diện thương hiệu mới, đa dạng hoá và nâng cao chất lượng SPDV, uy tín và phong cách phục vụ chuyên nghiệp.
+ Tranh thủ sự hỗ trợ của Chính phủ và các tổ chức quốc tế để tiếp cận và sử dụng nguồn vốn giá rẻ, kỳ hạn dài để phát triển công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, củng cố và mở rộng thị phần.
3.2.2. Khắc phục điểm yếu.
Khơng riêng gì Agribank mà bất cứ ngân hàng nào cũng tồn tại những điểm yếu nhất định. Do vậy, khắc phục điểm yếu của mình để có thể cải thiện sức mạnh cạnh tranh là điều mà bất cứ ngân hàng nào cũng hướng đến. Để làm được điều đó Agribank cần phải kiên quyết thực hiện những biện pháp sau:
+ Cho vay lĩnh vực nông nghiệp nông thôn tuy tiềm ẩn nhiều rủi ro nhưng nếu biết phân tán rủi ro bằng cách kết hợp với cơng ty bảo hiểm và chính quyền địa phương để khuyến khích nơng dân mua bảo hiểm nơng nghiệp thì có thể giảm thiểu được rủi ro. Hơn nữa dù hoạt động theo định hướng của Nhà nước trong lĩnh vực ít ngân hàng nào muốn khai thác nhưng đây lại là lĩnh vực được sự hỗ trợ của Nhà nước và vị trí của Agribank gần như là độc tôn nên chỉ cần làm tốt công tác dự báo và phân tán rủi ro, Agribank có thể thu được nguồn lợi nhuận khá ổn định, đó là chưa kể đến những lợi ích từ các mảng SPDV khác có thể khai thác.
+ Nhận thức được hạn chế trong năng lực tài chính, Agribank nên tích cực cơng tác thu hồi và xử lý nợ xấu, theo dõi sát sao cơ cấu tài sản có và nguồn vốn huy động để đảm bảo khả năng thanh khoản, tiến hành công thác thẩm định thật kỹ lưỡng trước khi cho vay và giám sát chặt chẽ sau khi cho vay để hạn chế phát sinh nợ xấu, chuyển hướng hoạt động sang phát triển các sản phẩm thu dịch vụ… tất cả để nhằm nâng cao năng lực tài chính và hướng đến sự phát triển một cách bền vững hơn trong tương lai.
+ Hoàn thiện cơ chế giám sát trên cơ sở phân quyền hợp lý, quản lý tập trung tự động tất cả các chi nhánh qua hệ thống Core banking, tăng cường giám sát và có chế độ xử phạt thật nghiêm minh với bất kỳ sai phạm nào. Áp dụng những phương pháp quản trị rủi ro mới nhất bằng cách mời các chuyên gia kinh nghiệm trong lĩnh vực này xây dựng cho Agribank một quy trình chuẩn, đầu tư công nghệ và con người để tăng cường công tác quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn quốc tế.
+ Tăng cường nâng cao chất lượng nhân sự trên cơ sở xây dựng và đào tạo một đội ngũ nhân viên với tư tưởng mới, hiểu rõ được tầm quan trọng của khách hàng đối với sự tồn vong và phát triển của ngân hàng, một đội ngũ giỏi chun mơn
nghiệp vụ, có tư chất đạo đức với tinh thần làm việc hết mình vì sự phát triển chung của Agribank.
+ Đa dạng hóa và hoàn thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ trên cơ sở tận dụng mọi nguồn lực để nâng cao năng lực công nghệ, nghiên cứu phát triển SPDV mới chất lượng hơn. Cộng với lợi thế về mạng lưới và thương hiệu sẵn có, Agribank có thể mở rộng thị phần và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình ngay tại những đơ thị lớn.
+ Hồn thiện cơ sở hạ tầng, đảm bảo tính đồng bộ về mặt nhận diện thương
hiệu của Agribank. Giảm bớt những chi nhánh và phịng giao dịch hoạt động khơng hiệu quả và quá chồng chéo tại các thành phố lớn để nâng cao chất lượng phục vụ của Agribank, tạo cho khách hàng ấn tượng tốt về cơ sở hạ tầng khang trang, chất lượng sản phẩm tốt và phong cách phục vụ tận tâm.
3.2.3. Tận dụng cơ hội.
Mơi trường chính trị Việt Nam ổn định cùng với những lợi ích mà hội nhập kinh tế mang lại là cơ hội rất lớn cho Agribank trong việc học hỏi kinh nghiệm, tiếp thu những công nghệ mới và tiếp cận nguồn vốn từ nước ngoài. Agribank phải tranh thủ sự hỗ trợ của các tổ chức quốc tế với lĩnh vực nông nghiệp nông thôn để tiếp tục đầu tư phát triển công nghệ, nâng cao chất lượng SPDV, đào tạo lại cán bộ.
Dân số trẻ và tiềm năng thị trường vẫn còn rất lớn là cơ hội để Agribank đẩy nhanh tốc độ phát triển SPDV mới phù hợp với xu hướng công nghệ cao hiện nay như: Internet banking, Mobile banking, Home banking… Tận dụng mạng lưới để đẩy mạnh hơn nữa thị phần dịch vụ bán lẻ.
3.2.4. Vượt qua thách thức.
Kinh tế suy thoái hiện nay là thách thức lớn với bất cứ lĩnh vực ngành nghề nào, Agribank cũng không phải là ngoại lệ. Đây là dịp để Agribank nhìn nhận lại quá trình hoạt động đã qua của mình: phát triển nông nghiệp nông thôn tuy lợi nhuận mang lại không đột biến nhưng ổn định. Khi kinh tế suy thối thì những ngành mang tính đầu cơ cao như tài chính, bất động sản sẽ trượt dốc trước và trượt với tốc độ chóng mặt trong khi nơng nghiệp nông thôn tuy cũng gặp khó khăn
nhưng không biến động bằng, nhất là khi sản phẩm nông nghiệp lại là sản phẩm thiết yếu. Vì vậy quay trở về lĩnh vực trọng tâm của mình là cách Agribank dần vượt thách thức và khó khăn hiện tại, nhất là khi Agribank nhận được sự khích lệ và hỗ trợ rất lớn từ Nhà nước.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt của ngành ngân hàng hiện nay, lĩnh vực nông nghiệp nông thôn là nơi trú bão khá an tồn khi mà rất ít ngân hàng muốn khai thác lĩnh vực này. Agribank lại là lựa chọn số một và gần như khơng có đối thủ tại lĩnh vực này.
Tuy nhiên nếu nói nơng nghiệp nơng thơn là thế mạnh của Agribank thì tâm lý khá bảo thủ của người dân nông thôn là thách thức lớn nhất Agribank cần phải vượt qua để có thể tận dụng được thế mạnh của mình. Đến 87% hộ dân nơng thơn giữ tiền ở nhà trong khi chỉ 6% gửi tiết kiệm (Nielsen, 2011). Phần lớn người dân nông thôn không sử dụng thẻ do khơng có nhu cầu. Vì vậy việc sâu sát hơn nữa với tầng lớp dân cư này, dần dần gây dựng lòng tin bằng sự tận tâm phục vụ, nghiên cứu tìm hiểu tâm lý để có cách tun truyền, giới thiệu SPDV là điều Agribank phải thực hiện ngay để tận dụng thế mạnh của mình để vượt qua thách thức.
3.3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank.3.3.1.Về phía Agribank. 3.3.1.Về phía Agribank.
Sau khi phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Agribank tại từng tiêu chí cũng như đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh, có thể thấy những vấn đề nổi cộm mà Agribank phải giải quyết ngay là xử lý nợ xấu, kiểm sốt chặt chẽ q trình cấp tín dụng, quản lý rủi ro, cơ cấu lại mạng lưới cồng kềnh và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Sau đó sẽ tiến hành thực hiện một số giải pháp đồng bộ để cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ, nâng cao uy tín thương hiệu và khai thác tốt hơn hiệu quả của hoạt động kinh doanh.
3.3.1.1 Giảm nợ xấu, nâng cao chất lượng tín dụng.
Tuy cho vay nơng nghiệp là lĩnh vực tiềm ẩn nhiều rủi ro, nhưng trong thực tế phần lớn nợ xấu Agribank đều đến từ bất động sản và phi sản xuất, vì vậy có 2
bước mà Agribank phải làm song song: tìm mọi cách để giảm nợ xấu và giám sát hoạt động cho vay chặt chẽ hơn nữa.
Giảm nợ xấu
+ Tiến hành rà soát phân loại nợ để đánh giá đúng thực trạng nợ xấu để có hướng giải quyết hợp lý với từng nhóm nợ. Nên thường xuyên tiến hành kiểm tra giám sát chặt chẽ những chi nhánh nào từng cho vay bất động sản hoặc có nợ xấu lớn hơn 3%. Với chi nhánh nào cố tình giấu nợ xấu, phải có hình thức phạt thật nặng Ban Giám đốc và các cán bộ có liên quan.
+ Với những khoản nợ nào đánh giá khách hàng có khả năng trả nợ nhưng cố tình chây ỳ, cán bộ tín dụng phải thường xuyên và liên tục hối thúc khách hàng, tiến hành bằng nhiều cách, vừa mềm mỏng vừa cương quyết để thu hồi cho được nợ. Thực tế cho thấy với nhóm khách hàng này, bản chất là họ có khả năng trả nhưng khơng muốn trả, cho nên chính sự tích cực của cán bộ tín dụng khiến họ cảm thấy phiền phức và nhanh chóng thu xếp để trả hết nợ.
+ Với những khoản nợ do kinh tế khó khăn, khách hàng có thành ý nhưng khơng đủ năng lực tài chính để trả nợ, Agribank nên có chính sách như cơ cấu lại nợ, giảm lãi, tiếp tục tìm cách hỗ trợ họ có thêm vốn để hoạt động hoặc giới thiệu đối tác để giải quyết đầu ra (nếu trong khả năng của ngân hàng). Với cơ sở khách hàng rộng lớn hoạt động tại rất nhiều lĩnh vực của mình, Agribank có thể nghiên cứu và áp dụng thử nghiệm các gói SPDV “Tư vấn doanh nghiệp” hay “Giải pháp kinh doanh” với vai trò trung gian giới thiệu, gắn kết hợp tác giữa các khách hàng để giúp các doanh nghiệp cơ cấu lại hoạt động, giải quyết đầu ra để có thể tiếp tục kinh doanh hiệu quả để trả nợ cho ngân hàng, ngồi ra có thêm nguồn thu từ dịch vụ.
+ Đối với những khách hàng khơng cịn khả năng phát triển, khơng thể tạo được nguồn thu trong tương lai để trả nợ cho Agribank thì ngân hàng phải có những biện pháp kiên quyết như khởi kiện khách hàng và tiến hành các thủ tục xử lý tài sản đảm bảo của khách hàng nhằm thu hồi nợ cho ngân hàng. Mỗi chi nhánh cần có cán bộ pháp lý chuyên trách để hỗ trợ bộ phận tín dụng tiến hành các thủ tục cần
thiết để khởi kiện khách hàng.
+ Hợp tác với VAMC để xúc tiến bán nợ để giúp ngân hàng có thêm thời gian xử lý nợ xấu, tạm thời làm trong sạch sổ sách của mình cũng như tận dụng được nguồn tái cấp vốn từ NHNN nhằm tiếp tục phát triển hoạt động kinh doanh.
+ Tăng cường hợp tác với các cơ quan ban ngành có liên quan trong quá trình xử lý nợ xấu: Tịa án, Phịng thi hành án, chính quyền địa phương trong việc hỗ trợ ngân hàng thu hồi nợ.
+ Cần thiết phải có chính sách thù lao riêng trích từ Quỹ khen thưởng hoặc các quỹ khác của chi nhánh cho cán bộ nhân viên làm tốt công tác thu hồi nợ xấu. Ngồi ra nên có chính sách lương khác với riêng cán bộ Tín dụng vì đây là đội ngũ trực tiếp tạo ra thu nhập ngân hàng nhưng hiện nay tại Agribank, lương của họ khơng khác gì các phịng ban khác trong khi rủi ro và trách nhiệm hơn nhiều. Tuy nhiên, đồng thời với chính sách lương thưởng cũng có chế độ ràng buộc trách nhiệm với cán bộ tín dụng nào có nợ xấu: cắt thưởng giảm lương, thường xuyên định kỳ họp nhắc nhở với nhóm cán bộ có nợ xấu vượt mức, không cho nghỉ việc trước khi thu hồi xong nợ xấu, nếu có dấu hiệu cấu kết với khách hàng gây hậu quả nghiêm trọng nên có biện pháp mạnh để đưa ra trước pháp luật…
Giám sát chặt chẽ hoạt động cho vay và cấp tín dụng.
+ Xây dựng, quy định tỷ lệ cho vay tối đa với các lĩnh vực phi sản xuất đối với mỗi chi nhánh, tránh cho vay quá nhiều vào một ngành, một lĩnh vực nhằm hạn chế rủi ro khi ngành đó gặp khó khăn.
+ Có chính sách xử phạt cụ thể trong hoạt động cho vay, ngay từ những vi phạm nhỏ nhất để răn đe và cơng bố những người vi phạm trên tồn hệ thống để làm gương. Quan trọng hơn là phải có Phịng ban chức năng từ Trụ sở chính hoặc các Văn phịng đại diện chuyên kiểm tra, giám sát và nghiêm túc thực hiện. Ngoài ra nên lập nhiều cơ chế để giám sát lẫn nhau. Cơ chế xử phạt phải đi kèm với các quyết định phạt về tài chính như cắt giảm lương thưởng.
+ Tách bạch thành các bộ phận chun trách trong Phịng Tín dụng: Bộ phận cho vay, Bộ phận thẩm định, Bộ phận giám sát sau cho vay và phân chức năng và
trách nhiệm cụ thể cho các bộ phận này. Liên tục đào tạo về cả nghiệp vụ lẫn đạo