lẻ tại thị trường trong nước
Một số nhà nghiên cứu đã đưa ra một số tiêu chí khác nhau để phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như:
Theo Gold Smith và Clutter Buck (1992) [102], năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo lường bằng 3 tiêu chí: (1) tăng trưởng tài sản vốn, doanh số và lợi nhuận trong 10 năm liên tục; (2) sản phẩm dịch vụ được người tiêu dùng ưa chuộng; (3) sự nổi tiếng trong ngành như là một doanh nghiệp dẫn đầu.
Theo Baker và Hard [103], có bốn tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: (1) tỷ suất lợi nhuận; (2) thị phần; (3) quy mô; (4) tăng trưởng xuất khẩu.
Theo Peters và Waterman (1982) [100], năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng bảy tiêu chí bao gồm: (i) tổng tài sản; (ii) doanh thu và lợi nhuận; (iii) tiêu chí khác đo lường khả năng hồn vốn và tiêu thụ sản phẩm; (iv) thị phần, (v) thời gian hoàn vốn; (vi) tỷ trọng xuất khẩu; (vii) đánh giá lịch sử quá trình đổi mới của doanh nghiệp. [100]
Các nghiên cứu của của Keh, Nguyen & Ng (2007) của Luo (2010) [101] đã đưa ra một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như: (i) vị thế của doanh nghiệp; (ii) nguồn năng lực động - tinh thần doanh nhân; (iii) kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp liên quan đến tài chính (như doanh số, lợi nhuận, thị phần) và phi tài chính; (iv) chất lượng sản phẩm dịch vụ; (v) thị phần; (vi) giá cả của sản phẩm dịch vụ.
Trong nghiên cứu “The competitive response of small, independent retailers to organized retail: Study in an emerging economy” của
Ramakrishnan được trích dẫn bởi Nguyễn Thế Huệ (2017) [80], đề cập đến một nội dung cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ với nhau, với sự cạnh tranh của các nhà bán lẻ nhỏ lẻ độc lập với những nhà bán lẻ có quy mơ lớn hơn. Nghiên cứu được thực hiện trong nền kinh tế của Ấn Độ. Theo nghiên cứu, các chiến lược như chiến lược khác biệt hóa, nhóm chiến lược và ảnh hưởng tích cực của các chiến lược này lên hoạt động kinh doanh của các nhà bán lẻ nhỏ và độc lập.
Trên cơ sở lý thuyết của các mơ hình 5 áp lực, mơ hình kim cương, mơ hình kim cương mở rộng, mơ hình chuỗi giá trị và kế thừa từ các cơng trình nghiên cứu đi trước; trên cơ sở lý luận và nội hàm các nghiên cứu đã nêu, tác giả luận án đề xuất 05 tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ và 01 tiêu chí năng lực cạnh tranh chung (tổng thể). Trong đó, tiêu chí năng lực cạnh tranh chung của doanh nghiệp bán lẻ để có thể thấy được khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp bán lẻ trong cùng lĩnh vực. Năm tiêu chí năng lực thành phần đánh giá năng lực cạnh tranh, bao gồm:
Một là, năng lực phát triển mạng lưới: Số lượng cơ sở bán lẻ và các doanh nghiệp tham gia vào bán lẻ thể hiện quy mô của thị trường bán lẻ. Sự thay đổi cơ cấu tỷ lệ số lượng các cơ sở bán lẻ sẽ đánh giá được sự thay đổi loại hình bán lẻ nào đang gia tăng và loại hình bán lẻ nào đang giảm dần (ví dụ như loại hình truyền thống hay hiện đại đang có tỷ lệ gia tăng). Các doanh nghiệp bán lẻ có vốn đầu tư nước ngồi chủ yếu hoạt động trong loại hình bán lẻ hiện đại. Bên cạnh đó, số lượng phát triển các doanh nghiệp bán lẻ có vốn đầu tư nước ngoài đầu tư vào thị trường bán lẻ ngày càng tăng, thì sẽ chiếm lĩnh thêm thị trường bán lẻ của Việt Nam, và gây thêm áp lực cho doanh nghiệp bán lẻ trong nước. Năng lực phát triển mạng lưới là khả năng doanh nghiệp mở rộng thêm các cửa hàng bán lẻ tại các vị trí thích hợp để
nhằm đáp ứng nhu cầu tốt nhất cho người tiêu dùng.
Hai là, năng lực tài chính của DNBL: Đối với DNBL, tài chính có vai trị quyết định đến hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp. Nguồn lực tài chính tác động đến khả năng duy trì chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp đối với nguồn cung hàng hóa; phương thức giao dịch hàng hóa; khả năng mở rộng quy mơ diện tích, xây dựng thương hiệu, chủng loại hàng hóa, xây dựng hệ thống logistic. Nguồn lực tài chính được thể hiện ở quy mơ vốn tự có, khả năng huy động các nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh (SXKD) và hiệu quả sử dụng các nguồn lực đó. Cơng ty có quy mơ vốn tự có lớn cho thấy khả năng chủ động về tài chính và dễ dàng nâng cao uy tín với nhà cung cấp, chủ đầu tư và khách hàng. Quy mơ tài chính, vốn tự có phụ thuộc q trình tích luỹ của cơng ty. Nếu cơng ty có chiến lược kinh doanh đúng đắn, hiệu quả, có lợi nhuận cao, phần lợi nhuận để lại tái đầu tư cho SXKD sẽ lớn và quy mơ vốn tự có sẽ tăng.
Ba là, năng lực nguồn nhân lực: Nhân lực là nhân tố quan trọng đối với hoạt động của mọi tổ chức, doanh nghiệp. Tiêu chí này phản ánh chất lượng lao động của doanh nghiệp bán lẻ. Quy mô lao động trong doanh nghiệp bán lẻ có thể được xem là yếu tố thuộc nguồn lực hữu hình và cũng phản ánh quy mơ của doanh nghiệp. Hiện nay, số lượng lao động tuyển dụng trong các ngành kinh tế nói chung đang có thể sẽ có xu hướng giảm do tác động của sự phát triển khoa học công nghệ, đặc biệt là cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư. Nhiều ngành nghề hiện nay rơ-bốt đã làm thay được con người. Vì vậy, vai trị của nhân lực giữ vai trò quan trọng trong mối liên kết giữa công ty với nhà cung cấp hàng hóa, khả năng tiếp cận thơng tin thị trường, phục vụ khách hàng. Đối với DNBL, trình độ chun mơn, nghiệp vụ và các kỹ năng sử dụng công cụ lao động của lao động trong doanh nghiệp đang trở nên quan trọng. Với xu hướng hiện nay nguồn nhân lực ngày càng chun mơn hóa,
chuyên nghiệp hóa địi hỏi mọi lao động trong doanh nghiệp đều phải qua các khóa đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ thuộc lĩnh vực hoạt động của mình. Mỗi cơng ty, tùy theo triết lý kinh doanh và mong muốn tạo lập lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, phải đầu tư vào công tác đào tạo và đào tạo lại chuyên môn, nghiệp vụ và truyền đạt văn hóa kinh doanh cho lao động của doanh nghiệp ở từng khâu, từng bộ phận.
Bốn là, năng lực quản lý: Trình độ quản lý và điều hành tổ chức hoạt động kinh doanh của DNBL là yếu tố quan trọng hàng đầu, bao gồm các yếu tố sau: (1) Trình độ quản lý được thể hiện ở khả năng xây dựng và điều chỉnh chiến lược, đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp lý, tổ chức phân công và xác định quan hệ giữa các đơn vị chức năng thuộc doanh nghiệp, tạo động lực và sự tích cực, sáng tạo cho nhân lực làm việc trong doanh nghiệp; (2) Phương pháp quản lý là cách thức doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh của mình. Đó có thể là phương pháp xử lý các tình huống linh hoạt theo những thay đổi thị trường, phương pháp quản lý tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo các mục tiêu đề ra có bổ sung liên tục những thay đổi mới của thị trường để thay đổi cho phù hợp. (3) Văn hóa doanh nghiệp là những yếu tố văn hóa riêng biệt của mỗi doanh nghiệp, là những cam kết của doanh nghiệp đối với xã hội, kinh doanh tuân thủ theo khuôn khổ pháp luật. Doanh nghiệp cần tạo lập mơi trường văn hóa tốt để người lao động cảm thấy hăng say làm việc.
Năm là, năng lực cung cấp dịch vụ: Bên cạnh bán hàng hóa thì DNBL cần cung cấp dịch vụ kèm theo để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Năng lực cung cấp dịch vụ chính là khả năng cung cấp và thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng SPDV, hàng hóa; được thể hiện qua số lượng, chất lượng, giá cả các SPDV và sự hài lòng của người tiêu dùng. Về chất lượng, dịch vụ cũng phải phù hợp với nhu cầu, mong đợi của khách hàng. Chất lượng của dịch vụ
được thể hiện qua quá trình tác nghiệp, giao dịch và phục vụ khách hàng của các nhân viên. Về số lượng và cơ cấu, khách hàng mong muốn được đáp ứng đầy đủ các SPDV để họ có thể sử dụng tiện lợi cho việc mua sắm. Sự phục vụ tận tình, chu đáo của nhân viên đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, đem lại sự hài lòng cho khách hàng là thể hiện NLCT của DNBL. Trên cơ sở năng lực cung cấp dịch vụ tốt, DNBL có thể thu hút khách hàng đến mua sắm nhiều hơn.
1.6. Kinh nghiệm và bài học nâng cao năng lực cạnh tranh cho