lẻ Việt Nam
Từ việc nghiên cứu kinh nghiệm ngồi nước và trong nước, có thể rút ra được những bài học để vận dụng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam tại thị trường trong nước.
1.6.2.1. Các bài học thành cơng có thể vận dụng
Thứ nhất, doanh nghiệp bán lẻ phải phát huy ưu thế về sự thơng hiểu tập qn, sở thích tiêu dùng của khách hàng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu mua sắm của người dân trong nước. Đây là một trong những bài học kinh nghiệm thành cơng của Tập đồn bán lẻ Pantaloon tại thị trường Ấn Độ trước sự cạnh tranh của các DNBL hàng đầu thế giới… Với ưu thế sân nhà, am hiểu thị hiếu, nhu cầu cũng như thói quen tiêu dùng của người dân, các DNBL trong nước đã tận dụng được lợi thế này. Đối với các DNBL Việt Nam, ngồi việc nắm được nhu cầu, sở thích, thói quen tiêu dùng, doanh nghiệp nên chú ý đến
bản sắc văn hóa của người tiêu dùng trong nước. Ví dụ như phương tiện đa số của người Việt Nam là xe máy là phương tiện di chuyển chính, vì thế các địa điểm bán lẻ phải thuận đường cho loại xe này, cả nơi gửi thuận lợi, cần có chỗ để xe rộng rãi, thuận tiện. Điều này các DNBL nước ngoài như Aeon đã làm rất tốt. Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam như Coopmart đã biết biết áp dụng văn hóa mua sắm của người Việt, đó là gắn kết giữa tính văn minh, hiện đại nhưng vừa mang phong cách chợ truyền thống, nắm bắt tâm lý của các khách hàng thích trị chuyện, tư vấn khi đi mua hàng…Đây là cách tạo nên sự gần gũi, thân quen với người tiêu dùng bản địa.
Thứ hai, doanh nghiệp bán lẻ cần xây dựng và tăng cường quảng bá thương hiệu doanh nghiệp. Xây dựng thương hiệu cho công ty, doanh nghiệp là một trong những yêu cầu cốt yếu của DNBL. Để giữ vững hình ảnh của doanh nghiệp trong lịng người tiêu dùng, khẳng định được thương hiệu trên thị trường, thì cần giữ được uy tín đối với khách hàng khi đáp ứng những hàng hóa, SPDV có chất lượng, giá cả hợp lý và các dịch vụ chăm sóc khách hàng đa dạng phù hợp thị thiếu của người tiêu dùng. Ngoài ra, DNBL cần quảng bá hình ảnh trên các phương tiện truyền thơng để tạo sức thu hút đối với khách hàng. Đồng thời, thực hiện nhiều chương trình khuyến mại mua sắm hấp dẫn cho khách hàng.
Thứ ba, doanh nghiệp bán lẻ cần xác định chính xác phân khúc thị trường: Việc nắm được chính xác phân khúc người tiêu dùng, mục tiêu và nghiên cứu văn hóa mua sắm của người tiêu dùng là những nhân tố quan trọng trong cạnh tranh của DNBL, ví dụ như cách thức sắp xếp hàng hóa để làm hài lịng người tiêu dùng của của hàng bán lẻ Pantaloon (Ấn độ) nêu trên. Hiện nay người tiêu dùng có thể chia ra các phân khúc bao gồm: đối tượng thu nhập cao (mua các mặt hàng xa xỉ), thu nhập trung bình, và thu nhập thấp
(các cửa hàng giá rẻ bình dân). Trên cơ sở các phân khúc này, các DNBL Việt Nam cần tập trung định vị phân khúc khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới để có cách thức bày trí hàng hóa, chiến lược kinh doanh phù hợp với văn hóa tiêu dùng.
Thứ tư, doanh nghiệp bán lẻ có chiến lược kinh doanh đáp ứng xu hướng phát triển của thị trường: Đây là một bài học kinh nghiệm thành công mà các DNBL cần nắm vững để nâng cao NLCT trong việc phát triển thêm mới các dịch vụ bán hàng. DNBL cần phải đầu tư vào bộ phận nghiên cứu thị trường để đáp ứng xu hướng phát triển của ngành và nhu cầu thị trường, áp dụng liên tục những kiến thức công nghệ và phong cách bán hàng hiện đại. DNBL cũng cần ưu tiên trong chiến lược làm việc với các đối tác cung cấp thực phẩm tươi sống, kịp thời để có thể phục vụ tốt nhất cho người tiêu dùng như Tập đoàn bán lẻ Tesco đã thực hiện.
1.6.2.2. Một số bài học thất bại
Một số bài học thất bại có thể rút ra từ kinh nghiệm nêu trên:
Thứ nhất là, doanh nghiệp bán lẻ đưa ra chiến lược phát triển vị trí siêu thị bán lẻ khơng phù hợp với tập qn, thói quen mua sắm tiêu dùng của người khách hàng. Ví dụ như một bộ phận lớn khách hàng có thể ngại đi xa, thích mua sắm gần khu dân cư nơi ở.
Thứ hai là, việc đầu tư mở rộng liên tục các đại siêu thị, siêu thị có thể gây tốn kém gánh nặng đầu tư tài chính cho doanh nghiệp.
Thứ ba là, việc hạn chế đầu tư công nghệ hiện đại của doanh nghiệp bán lẻ đã ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, nhất là trong bối cảnh cuộc cách mạng Công nghiệp lần thứ tư hiện nay thì cơng nghệ đóng một vai trị hết sức quan trọng.
Thứ tư là, doanh nghiệp bán lẻ không định vị rõ ràng hình ảnh, bản sắc riêng của mình đối với người tiêu dùng mua sắm. Ví dụ như có doanh nghiệp bán lẻ định vị trong mắt người tiêu dùng là nơi bán giá rẻ nhất, có doanh nghiệp thì định vị bản sắc riêng là nơi bán hàng phong phú nhất…
Kết luận Chương 1
Chương 1 đã tổng kết cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh ở các cấp độ quốc gia, ngành và doanh nghiệp, các nội dung về bán lẻ và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ. Trong đó, đã làm rõ hơn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ. Đồng thời đã làm rõ các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ. Chương 1 cũng đã chỉ ra sự các tiêu chí cụ thể để đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ. Từ đó để áp dụng trong việc đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam tại thị trường trong nước. Chương 1 cũng đã đưa ra ví dụ một số doanh nghiệp, quốc gia đã có các chính sách phát triển hợp lý nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ như kinh nghiệm ở Thái Lan, doanh nghiệp Pantaloon ở Ấn Độ, Tập đoàn bán lẻ Tesco (nước Anh), hay ở Việt Nam như Saigon Coop, đồng thời nêu ra các bài học đối với doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam.
Chương 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM TẠI THỊ TRƯỜNG TRONG NƯỚC