Nguồn nhân lực là nhân tố sống còn của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có vững mạnh hay không phụ thuộc vào trình độ đội ngũ nhân viên, sự cam kết của họ đối với doanh nghiệp. Sự phát triển đi lên của đội ngũ này tác động trực tiếp sự hưng thịnh của doanh nghiệp đó. Điều này hàm ý rằng, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải có đội ngũ nhân viên có năng lực, tức là phải có nguồn nhân lực cạnh tranh.
Với NVPC, có thể khẳng định rằng hiện nay đang có một nguồn nhân lực tương đối cạnh tranh trong ngành sản xuất dây cáp điện, với trên 31% biên chế của văn phòng Công ty có trình độ từ đại học trở lên. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh đầy biến động hiện nay thì thể chủ quan, bởi rất có thể chỉ sau một vài năm nữa, nguồn nhân lực này sẽ bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh. Vấn đề đặt ra là làm cách nào để duy trì và phát triển mạnh mẽ hơn nguồn nhân lực cạnh tranh hiện có.
Để đảm bảo cán bộ, nhân viên có cơ hội cọ sát thực tế, tích luỹ kinh nghiệm công tác và tăng tính thích ứng cao, cần triển khai một số giải pháp sau:
Nexans với nhau, luân chuyển cán bộ giữa các phòng ban trong công ty với nhau theo tiêu chí cụ thể để khuyến khích sự thay đổi theo hướng tích cực. Những cán bộ nhân viên làm việc tốt sẽ được đánh giá công nhận, phải được bố trí ở vị trí công việc tốt hơn và có điều kiện thăng tiến; coi đây là việc làm thường xuyên, giúp họ chủ động sẵn sàng thích ứng với thay đổi.
Thực hiện cộng tác với các chuyên gia tư vấn bên ngoài để tranh thủ chất xám và kinh nghiệm của họ.
Xây dựng chương trình và kinh phí đào tạo đội ngũ cán bộ nguồn cho Công ty, coi đây là nhiệm vụ trọng tâm đến năm 2015. Quan tâm bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên trẻ có triển vọng, có năng lực để tạo nguồn cho các vị trí chủ chốt của Công ty, đảm nhận trọng trách cho đội ngũ lãnh đạo đến tuổi nghỉ hưu. Có chương trình và kinh phí bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ tin học, ngoại ngữ cho các lãnh đạo chủ chốt của Công ty.
Coi trọng công tác đánh giá cán bộ, là việc làm quan trọng, thường xuyên trong công tác lãnh đạo để tìm các “nhân tố mới”, đào tạo lớp cán bộ lãnh đạo có năng lực và thải hồi những người không đủ trình độ, năng lực. General Electric và Mc Kinsay nổi danh với “những cỗ máy sản xuất Tổng giám đốc” bởi nhiều nhân viên trong hai tổ chức này trở thành Tổng giám đốc các tập đoàn hàng đầu khác. General Electric và Mc Kinsay sử dụng đánh giá thường xuyên để nâng cao năng lực nhân viên. Các công ty này thường xuyên đánh giá và loại bỏ nhân viên không chứng tỏ được khả năng của mình.
Công tác này được đánh giá còn nhiều hạn chế trong phân tích ở chương II, các giải pháp được đưa ra để khắc phục là:
Xây dựng tiêu chí đánh giá công việc cụ thể cho từng cấp: cấp trưởng, phó phòng,
nhân viên, đặc biệt đối với đội ngũ nhân viên. Có các mức xà và thời gian để nhân viên phấn đấu. Nếu vượt qua mức xà đó sẽ được giao việc khó hơn, quan trọng hơn và được tăng lương cao hơn. Đây là hình thức khuyến khích để nhân viên được công nhận. Ngược lại, phải thực hiện “cọ sát” đối với những người không hoàn thành
nhiệm vụ, xem xét các nhân tố khiến họ liên tục không hoàn thành nhiệm vụ để có kế hoạch đào tạo lại hoặc có thể cho thôi việc nếu liên tục không hoàn thành nhiệm vụ và không có triển vọng.
Thực hiện đánh giá cán bộ qua hiệu quả công việc từng năm, đặc biệt là đối với
trưởng các đơn vị. Cần có chế tài cụ thể, hoặc đề bạt ở cương vị cao hơn, hoặc thôi vị trí đang đảm nhiệm. Thực hiện luân chuyển cán bộ theo định kỳ cho dù lãnh đạo đó luôn hoàn thành nhiệm vụ. Đề xuất là chỉ ở mỗi vị trí tối đa hai nhiệm kỳ.
3.5 Hoàn thiện công tác giao tiếp lãnh đạo.
Phát huy tối đa hiệu quả của nguồn lực giao tiếp bằng email. Trang bị máy tính sách tay và bộ thu phát sóng 3G cho toàn thể các cấp lãnh đạo từ phó trưởng phòng trở lên, như vậy anh em có thể nhận và gửi email vào buổi tối hoặc làm việc được bằng email khi đi công tác xa rất tiện lợi và hiệu quả.
Lập ra các chương trình đào tạo ngoại ngữ (tiếng Anh) cho lãnh đạo các cấp nhằm bổ túc có thời hạn chậm nhất là một năm các lãnh đạo cấp trưởng phòng trở lên (mà tiếng Anh còn yếu kém) phải nâng được trình độ tiếng Anh lên mức bằng C nếu không được sẽ xem xét kỷ luật, thậm trí giáng chức nếu cần.
Khuyến khích các nhân viên, người lao động trong công ty đi học tiếng Anh.
3.6 Hoàn thiện công tác Hiểu mình – hiểu người
Tổ chức các ngày tìm hiểu văn hóa phong tục Việt nam cho các lãnh đạo người Pháp. Và đồng thời tổ chức các ngày tìm hiểu văn hóa, phong tục Pháp cho lãnh đạo và nhân viên người Việt.
Cần phải khuyến khích các cấp lãnh đạo tham gia các khóa học Quản trị kinh doanh quốc tế (ưu tiên các khóa học do PGSM tổ chức) để hiểu biết các vấn đề về đa văn hóa thông qua môn học “Quản trị đa văn hóa” và đặc biệt là nâng cao kiến thức quản lý trong doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Chỉ có như vậy ta mới giải quyết được vấn đề khác biệt về văn hóa và thực hiện tốt công tác hiểu mình – hiểu người.
Lãnh đạo hiệu quả đang là đề tài được nhiều nhà nghiên cứu và các doanh nhân thành đạt quan tâm. Trong khuôn khổ luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh quốc tế, tác giả đề cập lý luận cơ bản về lãnh đạo hiệu quả; bản chất lãnh đạo hiệu quả, cách tiếp cận nhằm đánh giá lãnh đạo hiệu quả, mô hình lãnh đạo hiệu quả và kinh nghiệm lãnh đạo trên thế giới về lãnh đạo hiệu quả. Đây là cơ sở lý luận quan trọng cho khảo sát nghiên cứu lãnh đạo hiệu quả tại Công ty cáp điện lực Nexans Việt nam. Trên cơ sở các dữ liệu khảo sát, nghiên cứu, quan sát và kinh nghiệm của bản thân, luận văn đã đưa ra được những đánh giá cơ bản hiệu quả công tác lãnh đạo tại Công ty cáp điện lực Nexans Việt nam trong quá trình phát triển, đặc biệt là một vài năm gần đây. Công tác lãnh đạo thực hiện tốt, hiệu quả cao, vị thế của Công ty ngày càng được khẳng định. Sự tăng trưởng mạnh trong sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển, đa dạng hoá sản phẩm, hoàn thiện bộ máy phù hợp và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đã chứng minh định hướng lãnh đạo là hoàn toàn đúng đắn, có tầm nhìn chiến lược và ổn định bền vững trong phát triển. Bên cạnh những mặt đã làm được, nghiên cứu cũng chỉ ra những tồn tại trong công tác lãnh đạo và đề xuất các nhóm giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác lãnh đạo.
Luận văn mới chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu, phân tích đánh giá tình huống tại
Công ty cáp điện lực Nexans Việt nam và gợi mở cho các nghiên cứu khác về lãnh đạo hiệu quả; những nghiên cứu chuyên sâu về hành vi lãnh đạo hiệu quả, tác động của hành vi lãnh đạo đối với doanh nghiệp.
Trong quá trình hoàn thành, tác giả gặp không ít khó khăn do đề tài hoàn toàn mới, cách tiếp cận đa chiều, tài liệu tham khảo hạn hẹp, chủ yếu là tài liệu tiếng nước ngoài, do vậy luận văn không tránh khỏi hạn chế.
Tôi rất mong nhận được sự quan tâm và xin trân trọng ghi nhận những ý kiến đóng góp của Hội đồng, của các thày cô giáo và các bạn trong lớp IeMBA B02 để đề tài nghiên cứu này được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa tôi xin trân trọng cảm ơn các lãnh đạo, quản lý cùng toàn bộ các giảng viên và cán bộ của chương trình PGSM và trường Đại học Thái nguyên, đã tạo những điều kiện tốt nhất để cá nhân tôi hoàn thành tốt chương trình học Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Quốc tế này.
1. Phùng Thị Thanh Hà, (2006) Tài năng, Quan hệ & Nghệ thuật của Người lãnh
đạo, NXB Lao động.
2. Đặng Ngọc Sự, (2006), Tập đề cương bài giảng: Kỹ năng và phong cách lãnh đạo.
3. Flizabeth Osleary, Nghệ thuật lãnh đạo, (2007), (Bản dịch), NXB Văn hóa thông tin.
4. Barrow, J.C. (1977), The variables of leadership: A review and conceptual
framework, Academy of Management Review, 2, 231-251.
5. Bennis W.G. (1959), Leadershiptheory and administrative behavior: The
problem of authority, Administrative Science Quarterly, 4, 259-260.
6. Bennis (1998), Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Press.
7. Daft, Richard L. (1999), Leadership: Theory and Practice, Harcourt Brace College Publishers.
8. Drath, W.H., & Palus, C.J. (1994), Making common sense: Leadership as
meaning making in a community of practice, Greensboro, NC: Center for
Creative Leadership.
9. Gary Yukl, (2006), Leadership in the Organizations, Prentice Hall. USA. 10. Halpin, A.W. & Winer, B.J. & A.E. Coons (1957), Leaders behavior: Its
description and measurement, Columbus: Bureau of Business Research, Ohio
State University.
11. House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., Gupta, V., (2004),
Culture, Laedership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, Sage
Publications.
12. Jacobs & Jaques (1990), Military executive leadership. Measures of leadership,
West Orange, NJ: Leadership Library of America.
13. Katz & Kahn (1978), The social psychology of organizations, New York: John Wiley.
15. Larry R. Williams (2011), Organization Behavior Management, International Executive Master of Business Administration Program, teaching document of PGSM in Vietnam.
16. Peter G. Northouse, (2010), Leadership - Theory and Practice, Fifth Edition, Sage publications, USA.
17. Richard & Engle (1986), Transforming leadership, Alexandria, VA: Miles River Press.
18. Richard L. Daft (2011), The leadership Experience, 5thEdition, South – Western Cengage Learning, OH, USA.
19. Yukl, G., (2002), Leadership in Organizations, 5th Edition, Prentice Hall. USA. 20. Website:
http://www.nguoilanhdao.com.vn http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_Z http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_Y
PHỤ LỤC
PHIẾU ĐIỀU TRA
Kính gửi: Lãnh đạo Công ty Cáp điện lực Nexans Việt nam.
Kính thưa các Anh/ Chị,
Để phục vụ cho đề tài nhiên cứu “ Lãnh đạo hiệu quả - Nghiên cứu tình huống của Công ty cáp điện lực Nexans Việt nam”, tôi xin gửi tới Anh, Chị phiếu điều tra dưới đây nhằm phân tích, nghiên cứu việc lãnh đạo hiệu quả tại Công ty Cáp điện lực Nexans Việt nam.
Ngoài mục tiêu phục vụ cho nghiên cứu này, thông tin thu nhận được từ các Anh, Chị cũng như các kết quả phân tích sẽ được giữ tuyệt mật và sẽ không bao giờ được chuyển cho một bên thứ ba nào khác hay phục vụ cho một nghiên cứu nào khác. Vậy, kính mong các Anh, Chị dành chút ít thời gian tham gia và giúp tôi hoàn thành phiếu điều tra này. Thông tin của Anh, Chị cũng như sự giúp đỡ quí báu của Anh, Chị là nguồn động viên, cổ vũ lớn để có thể giúp tôi hoàn thành nghiên cứu.
Xin chân thành cám ơn!
Học viên
1. Tầm nhìn lãnh đạo
Anh chị hãy khoanh tròn những câu trả lời sau mà anh chị cho là đúng nhất. 1: Rất ít;
3: Trung bình, 5: Rất nhiều
Tiêu chí đánh giá 1 3 5
1. LĐ luôn nhận định rõ con đường mà công ty đang đi. 2. LĐ luôn nêu gương để nhân viên cam kêt thực hiện mục tiêu tương lai của công ty.
3. LĐ luôn vẽ bức tranh sáng về công ty trong tương lai. 4. LĐ yêu cầu các nhóm làm việc để đạt chuẩn chung cho tất cả các nhóm.
5. LĐ đề xuất thảo luận trong đó tất cả mọi người cùng thảo luận về tương lai của công ty.
6. LĐ luôn nhắc nhở các nhóm có tinh thần lạc quan về tương lai của công ty.
7. LĐ luôn nhìn về phía trước và dự đoán tương lai.
8. LĐ luôn đề cao nhân viên có đóng góp trong việc phát triển tầm nhìn của công ty về tương lai
2. Phong cách lãnh đạo (Phân quyền, uỷ quyền)
những câu trả lời mà anh chị cho là đúng nhất với bản thân. (1) Thường xuyên,
(2) Thỉnh thoảng, (3) Hiếm khi, (4) Không bao giờ
Tiêu chí đánh giá 1 2 3 4
1. Lãnh đạo (LĐ) cho phép cấp dưới hoàn toàn tự do trong công việc.
2. LĐ cho phép cấp dưới tự đưa ra nhận định riêng khi giải quyết vấn đề.
3. LĐ cho cấp dưới lựa chọn cách thức triển khai hiệu quả nhất 4. Miễn cưỡng để cấp dưới tự do làm việc và đưa ra quyết định. 5. LĐ tự quyết định nội dung công việc và cách thức cần làm. 6. LĐ trao quyền cho cấp dưới nhưng vẫn đảm bảo trong tầm kiểm soát
7. LĐ luôn sẵn sàng tạo ra thay đổi.
8. LĐ tin tưởng vào quyết định của nhân viên.
9. LĐ cho phép các nhóm tự quyết định tiến độ công việc.
10. LĐ yêu cầu các nhóm phải làm đúng quy tắc và chuẩn mực đề ra.
3. Động lực lãnh đạo (khuyến khích, động viên)
Anh chị hãy đánh số từ 1 đến 5 theo thứ tự từ rất không quan trọng đến rất quan trọng. Theo anh chị, điều nào anh chị muốn mang lại cho nhân viên của mình trong những điều dưới đây.
Tiêu chí đánh giá 1 2 3 4 5
1. Tinh thần tự chủ trong công việc
2. Cơ hội phát triển cá nhân và nghề nghiệp. 3. Uy tín của bản thân trong công ty.
4. Cơ hội tự đánh giá và hành động độc lập. 5. Cảm giác an toàn trong công việc.
6. Uy tín ngoài công ty.
7. Cơ hội giúp đỡ đồng nghiệp.
8. Cơ hội tham gia vào quy trình lựa chọn phương án và triển khai.
9. Quyền hạn trong công việc.
10. Cơ hội phát triển tình bằng hữu trong công việc.
4. Gây ảnh hưởng
Anh chị hãy khoanh tròn những câu trả lời sau mà anh chị cho là đúng nhất: (1) Rất không đồng ý,
(2) Không đồng ý, (3) Trung lập, (4) Đồng ý, (5) Rất đồng ý
Lãnh đạo thường tạo ra ảnh hưởng với nhân viên bằng cách:
Tiêu chí đánh giá 1 2 3 4 5
1. Làm cho công việc trở nên khó khăn với nhân viên. 2. Tăng lương.
3. Ghi nhận đóng góp của nhân viên dù là nhỏ bé. 4. Làm cho nhân viên tự cam kết với công ty.
5. Tuyên dương nhân viên có đóng góp cho sự phát triển của Công ty.
6. Khiến nhân viên nhận thức được trách nhiệm phải hoàn thành nhiệm vụ.
7. Luôn chia sẻ kinh nghiệm của bản thân hoặc đào tạo.
8. Luôn tư vấn về chuyên môn cho nhân viên.
9. Cung cấp cho nhân viên vốn kiến thức cần có cho công việc.
10. Luôn đưa ra chế độ đãi ngộ đặc biệt. 11. Thăng tiến.