Vai trò của lãnh đạo là động viên khuyến khích và gây ảnh hưởng tới cấp dưới và cộng sự, tạo ra hứng thú và sự tích cực đóng góp, sự cảm nhận về mức độ quan trọng với và giữa các nhân viên. Như đã đề cập ở trên, một trong những yếu tố có tác động tới hiệu quả lãnh đạo chính là Emotional Intelligence, là một loạt những khả năng mà người lãnh đạo hiệu quả có thể gây ảnh hưởng đến đội ngũ cán bộ nhân viên của mình.
Cách tiếp cận lãnh đạo hiệu quả theo nhân tố “Hành vi con người - công việc” cho thấy việc khai thác yếu tố tâm lý là một trong những phương pháp rất hiệu quả để nâng cao hiệu quả lãnh đạo.
Vì vậy, giải pháp đẩy mạnh khai thác yếu tố tâm lý có thể được áp dụng và mang lại sự nâng cao trong hiệu quả lãnh đạo tại NVPC. Thành lập bộ phận chuyên trách nghiên cứu hành vi doanh nghiệp, trong đó có hành vi cá nhân. Chỉ khi hiểu được tâm lý, mong muốn của cá nhân, lãnh đạo mới có thể tìm ra con đường ngắn nhất để đến “trái tim” của đội ngũ “chất xám”, khiến cho họ cam kết một cách tự nguyện gắn bó với doanh nghiệp.
3.3. Hoàn thiện việc phân quyền, ủy quyền của đội ngũ lãnh đạo
Nếu được thực hiện tốt, phân quyền, ủy quyền không chỉ giải phóng rất nhiều thời gian của lãnh đạo để dành cho các công việc khác, mà còn là cách rất tốt để phát triển trình độ và kỹ năng cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo, nhân viên được uỷ quyền. Từ hạn chế của công tác phân quyền, uỷ quyền tại Công ty Cáp điện lực Nexans Việt nam (NVPC) một phần do mô hình tổ chức trước 2010 là chưa tách bạch hoạt động quản trị chiến lược và hoạt động kinh doanh trực tiếp, chưa phân định rõ giữa hai chức năng quản lý và điều hành của các phòng ban, chưa đáp ứng yêu cầu phát triển và phù hợp với nguồn lực hiện có của NVPC, tác giả đề xuất một số giải pháp cơ bản sau:
- Tái cơ cấu mô hình tổ chức hoạt động Công ty với hoạt động quản trị và điều hành trên 5 nhóm chính (1) hoạch định chiến lược, (2) Tổ chức bộ máy, (3) Tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực, (4) Điều hành, (5) Kiểm soát.
Trong đó hoạt động điều hành gồm các phòng thuộc khối sản xuất (phòng sản xuất, phòng kỹ thuật – chất lượng, phòng bảo dưỡng) và khối kinh doanh (phòng kinh doanh, phòng xuất khẩu và Phòng Vật tư). Hoạt động quản lý gồm các phòng là Phòng tài chính và Phòng nhân sự & tổng hợp, nhóm này giúp lãnh đạo Công ty xây dựng chiến lược và quản trị các lĩnh vực: Tài chính, các dự án đầu tư; chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; luật và pháp chế, quan hệ đối ngoại và quản trị thương hiệu, hành chính quản trị. Sơ đồ mô hình này được trình bày ở bảng 2.2 chương II.
Việc thực hiện mô hình quản trị mới sẽ giúp lãnh đạo thực hiện việc phân công uỷ quyền sâu sát hơn, đồng thời giúp lãnh đạo cấp cao có thể tập trung thời gian và trí
lực vào các công tác phát triển tầm nhìn và triển khai chiến lược.
Hiện nay, mô hình quản trị mới đã và đang được thực hiện nhằm đáp ứng các yêu cầu cần thiết trong hoạt động kinh doanh của Công ty.
Để nâng cao hơn nữa hiệu quả lãnh đạo tại NVPC, việc hoàn thiện cơ chế phân quyền, ủy quyền phải thực hiện những bước sau:
Chọn lựa người được phân quyền hay ủy quyền, việc này đã được lãnh đạo NVPC thực hiện tốt theo đúng qui trình.
Đảm bảo sự cam kết của người được phân quyền, ủy quyền.
Phân công rõ ràng các nhiệm vụ, bằng cách mô tả nhiệm vụ hoặc vắn tắt về công việc dưới dạng tài liệu văn bản. Sau khi đã có sự trao đổi thông tin giữa lãnh đạo và người được ủy quyền, cần phải khẳng định rằng những chỉ dẫn của lãnh đạo đã được cấp dưới được ủy quyền hiểu rõ;.
Hợp tác và hiểu biết lẫn nhau.
Xây dựng cơ chế báo cáo thường xuyên, là cách rất tốt để lãnh đạo có thể nắm quyền kiểm soát đối với công việc đã được ủy quyền cho cấp dưới. Theo cách này, lãnh đạo có thể được đảm bảo rằng họ sẽ kiểm soát được công việc, cơ chế này là một áp lực đối với cấp dưới được ủy quyền, để biết rằng tiến trình thực hiện nhiệm vụ của họ đang đi đúng hướng và được đánh giá tốt.
Không có sự can thiệp không cần thiết, điều này tạo cho người được phân quyền, ủy quyền cảm thấy rằng họ được tin tưởng. Rõ ràng là việc phân quyền, ủy quyền sẽ không còn ý nghĩa nếu người lãnh đạo dành phần lớn thời gian của mình chỉ để kiểm tra xem cấp dưới đang thực hiện công việc như thế nào.
Chấp nhận việc một số nhiệm vụ sẽ không được hoàn thành một cách hoàn hảo, việc phải chấp nhận một số nhiệm vụ đã được phân quyền, ủy quyền có thể sẽ không được hoàn thành tốt như chính người lãnh đạo trực tiếp làm là một trong những phần khó khăn hơn của việc phân quyền, ủy quyền hiệu quả, đặc biệt đối với những người theo chủ nghĩa hoàn hảo. Tuy nhiên, cần phải xây dựng một tiêu chí để đánh giá mức độ hoàn thành của cấp dưới khi thực thi nhiệm vụ được uỷ quyền, điều này sẽ giúp lãnh đạo đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ và năng lực của
cấp dưới.
Biến các sơ suất hay sai lầm thành cơ hội cho sự phát triển, các sai lầm không nhất thiết phải là “tệ”, chúng có thể đóng vai trò như một công cụ tuyệt vời để học hỏi cho tất cả những người có liên quan đến thực hiện nhiệm vụ. Bản thân các lãnh đạo không nên để những kinh nghiệm không hay trước đây về phân quyền, ủy quyền làm cản trở những việc phân quyền, ủy quyền kế tiếp.
Công nhận và trao thưởng cho những thành công, việc công nhận thành công của một nhiệm vụ được phân quyền hay ủy quyền nào đó cũng hết sức quan trọng đối với việc phát triển một “văn hóa phân quyền, ủy quyền” ở bất kỳ tổ chức nào và tất nhiên không ngoại trừ ở NVPC.
Một khi những giải pháp này được thực hiện một cách triệt để, hiệu quả lãnh đạo tại NVPC chắc chắn sẽ được nâng lên rất nhiều.