Mô hình tổ chức quản lý điều hành cũ của công ty (trước 2010) được minh họa theo sơ đồ tại Hình 2.1, bao gồm:
+ Tổng giám đốc, phó Tổng giám đốc,
+ Các giám đốc khu vực: Giám đốc nhà máy (Giám đốc công nghệ), Giám đốc kinh doanh và Giám đốc quản lý.
+ Bộ máy giúp việc gồm các phòng nghiệp vụ: Phòng tài chính kế toán, Phòng Kinh doanh đấu thầu, Phòng Kinh doanh bán lẻ, Phòng xuất khẩu, Phòng Vật tư - Vận tải, Phòng Kỹ thuật - Chất lượng, Phòng Sản xuất, Phòng Bảo dưỡng, Phòng Hành chính tổng hợp và Nhân sự, Phòng thông tin (IT).
Hội đồng quản trị công ty là bộ phận gồm các đại diện trực tiếp của chủ sở hữu tại công ty và thực hiện các quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu phần vốn nhà nước và nguồn vốn nước ngoài đầu tư tại công ty. Chủ tịch và các thành viên của Hội đồng quản trị do các bên góp vốn quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm. Hội đồng quản trị có chức năng xây dựng mục tiêu, chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn, kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty, quyết định việc đầu tư vốn của công ty. Cơ chế hoạt động của Hội đồng quản trị là quyết định tập thể theo qui định trong điều lệ của công ty.
Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật điều hành hoạt động của công ty theo mục tiêu, kế hoạch và nghị quyết của Hội đồng quản trị, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về các quyền và nghĩa vụ được giao. Ở NVPC Tổng giám đốc là người được phía Nexans Korea lựa chọn đề xuất và được Hội đồng quản trị ra quyết định bổ nhiệm. Phó Tổng giám đốc do phía đối tác Việt nam lựa chọn đề xuất và được Hội đồng quản trị ra quyết định bổ nhiệm.
Các Giám đốc điều hành là người giúp việc Tổng giám đốc, thay mặt Tổng giám đốc điều hành và chỉ đạo tại những lĩnh vực, phạm vi được phân công và uỷ quyền.
Bộ máy giúp việc Tổng giám đốc là các phòng ban chuyên môn, nghiệp vụ. Chức năng, nhiệm vụ cụ thể của bộ phận này do Tổng giám đốc qui định và ban hành. Trong quá trình điều hành, Tổng giám đốc có quyền đề nghị Hội đồng quản trị thay đổi cơ cấu, biên chế, số lượng của các phòng ban cho phù hợp.
Hạn chế của mô hình cũ: Mô hình của NPVC trước 2010 chưa tách bạch rõ hoạt động quản trị chiến lược và hoạt động kinh doanh trực tiếp, chưa phân định rõ giữa hai chức năng quản lý và điều hành, mô hình này chưa đáp ứng yêu cầu phát triển và phù hợp với nguồn lực hiện có của NPVC, cụ thể:
+ Hoạt động quản trị với vai trò định hướng chiến lược chưa rõ nét, thiếu tính bứt phá.
+ Mô hình tổ chức các thời kỳ trước và ngay cả thời gian chuyển đổi sang mô hình mới, bộ máy của công ty vẫn cồng kềnh, nhiều phòng ban, công tác lãnh đạo quản lý vẫn chồng chéo chức năng quản lý và điều hành ở các phòng ban giúp việc và đôi
khi cả ở ban giám đốc, chưa phát huy được năng lực làm việc của tất cả cán bộ và nhân viên nên hiệu quả công việc chưa đạt được mong muốn.
Nguyên nhân của những hạn chế trên:
- Hội đồng quản trị chưa có được các chuyên gia tư vấn giúp Hội đồng quản trị đưa ra các quyết định độc lập và khách quan. Hội đồng quản trị chưa nắm được thông tin đầy đủ, kịp thời về tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như các hoạt động của Ban tổng giám đốc và các bộ máy giúp việc.
- Hoạt động điều hành hiện nay còn tập trung khá nhiều ở Tổng giám đốc, tuy đã phân cấp cho phó tổng giám đốc và các Giám đốc khu vực phụ trách các mảng công việc, nhưng hiệu quả điều hành chưa cao, nhiều mảng hoạt động quản trị quan trọng chưa có bộ phận giúp việc riêng.
Còn những khó khăn, bất cập và chồng chéo trong quản lý, điều hành khi Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc và Giám đốc khu vực cùng điều hành tới một số phòng ban chức năng. Với mô hình tổ chức này, các trưởng phòng chưa phát huy được năng lực hiện có do còn có tâm lý ỷ lại vào giám đốc khu vực. Cơ cấu còn cồng kềnh nên hiệu quả quản lý còn chưa cao.