Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn- 123docz.net

- Đối với nhân lực dành cho việc bồi dưỡng và phát triển cán bộ nguồn cho vị trí lãnh đạo Công ty:

3.2.5.Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty.

* Bố trí, sử dụng đầy đủ và hợp lý lực lượng lao động

Để việc sử dụng có hiệu quả mọi hoạt động cần có trình tự và khoa học. Trước hết phải phân loại. Trên cơ sở phân tích và nghiên cứu chức năng, nhiệm vụ và yêu cầu của từng loại công việc tại các phòng ban, tổ đội sản xuất… để định ra các tiêu chuẩn cho từng trình độ. Sau đó mới bố trí sử dụng lao động với tối đa năng lực của họ. Trình độ ở đây không phải là trình độ học vị mà còn là trình độ thành thạo trong việc xử lý các công việc được giao và đúng mức trong mối quan hệ đồng nghiệp, với cấp trên. Có như vậy mới được coi là bố trí sử dụng lao động mới đầy đủ và hợp lý.

Việc phân loại lao động có những tiêu chuẩn cụ thể được đặt ra không những phục vụ cho việc bố trí, sử dụng lao động hợp lý mà còn là căn cứ để thực hiện các chế độ lương, thưởng một cách công bằng qua sự thực hiện công việc của họ sau khi được đánh giá. Tùy theo trình độ chuyên môn, sở trường, năng lực và có tính đến nguyện vọng của người lao động mà bố trí sắp xếp. Bộ phận quản lý nguồn lao động cố gắng giải quyết đến mức tối đa. Vì như vậy mới khai thác hết khả năng của người lao động, là điều kiện để tăng năng suất lao động và nâng cao thu nhập, cải thiện phục vụ đời sống. Tùy theo yêu cầu của công việc mà sắp xếp, thuyên chuyển, điều động hoặc tuyển dụng chứ không vì thừa người mà sắp xếp cho đủ. Điều đó gây nên sự cưỡng ép, có thể trái ngành trái nghề chuyên môn mà làm giảm hiệu quả sử dụng lao động và giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.

* Quản lý chặt chẽ hơn đội ngũ lao động trong Công ty

Việc sử dụng thời gian lao động là chỉ tiêu quan trọng nhất trong việc đánh giá hiệu quả sử dụng lao động. Vì thời gian lao động là cơ sở để tạo ra năng suất lao động. Công ty nên đầu tư ra một hệ thống chấm giờ làm việc cho từng lao động thay vì chấm công theo ngày. Từ việc tuân thủ giờ giấc làm việc đến việc tính ra năng suất lao động theo giờ và thông báo tới từng lao động để họ biết được kết quả lao động của họ thế nào, có chế độ thưởng cho những người có năng suất lao động cao và phạt đối với những lao động không hoàn

thành nhiệm vụ. Việc quản lý chặt chẽ giờ làm việc cũng giúp cho Công ty không phải làm thêm giờ, thêm ca nếu không thực sự cần thiết.

Vì mức năng suất lao động của một ngày làm việc bị phụ thuộc vào mức năng suất lao động của một giờ làm việc và ảnh hưởng đến năng suất lao động của một người lao động trong cả tháng, cả năm và ảnh hưởng đến năng suất chung của cả Công ty.

Để quản lý đội ngũ lao động cần xây dựng được nội quy kỷ luật lao động với từng chi tiết rõ ràng, có thưởng và phạt công bằng và xây dựng thành phong trào thi đua, tính điểm và kết quả thi đua có thưởng và có phạt. Ngoài những quy định cần thực hiện theo bộ Luật lao động thì từ người có chức vụ cao nhất cho đến các lao động giản đơn cũng cần phải tuân theo nội quy kỷ luật lao động của Công ty.

- Nếu lao động đến nơi làm việc muộn (trong vòng 15phút) mà không báo trước phạt 30.000đ/lần

- Nếu nghỉ việc trong ngày mà không báo trước: phạt 50.000 và cả ngày lương. Thêm vào đó mất thưởng cuối kỳ.

- Nếu không hoàn thành nhiệm vụ được giao trong ngày mà không phải do nguyên nhân khách quan mang lại: phạt một ngày lương và mất điểm thưởng và điểm thi đua.

- Nếu không hoàn thành nhiện vụ sản xuất kinh doanh được giao trong kỳ (không tính nguyên nhân khách quan): phạt 5% lương trong kỳ và mất điểm thưởng và điểm thi đua.

Kết quả cuối cùng nếu lao động nào vi phạm các nội quy tổng cộng 5lần/tháng sẽ bị phạt 10% lương tháng và mất điểm thi đua. Nếu trong một đơn vị có từ 15-20% số lao động vi phạm thì trong tháng đó đơn vị mất toàn bộ điểm thưởng, điểm thi đua. Do đó, các lao động phải biết tương trợ, giúp đõ nhau khi cần thiết, tạo nên tính cộng đồng cao trong Công ty.

Ngoài quỹ tiền thưởng do kết quả sản xuất kinh doanh mang lại, số tiền có được do các lao động bị phạt sẽ làm tiền thưởng cho những cá nhân tập thể lao động tuân thủ tốt các nội quy và có điểm thi đua cao, hoàn thành nhiệm vụ sản

xuất kinh doanh hoặc vượt định mức kế hoạch. Tùy theo kết quả sản xuất kinh doanh nhưng tối thiểu phải đạt 10% lương tháng.

Đối với lao động làm việc tại hiện trường, cần phải thường xuyên kiểm tra để phát hiện xem số lao động thực tế có khớp với bảng chấm công của người quản lý trực tiếp hay không, nếu phát hiện thấy sai cũng thực hiện phạt 1% tổng quỹ lương khoán trên đầu người.

Thường xuyên kiểm tra công tác an toàn lao động xem người lao động có thực hiện đúng các nội quy về an toàn lao động, có sử dụng các phương tiện bảo hộ đúng mục đích sử dụng hay không. Tùy theo mức độ vi phạm và sử dụng hình thức khiển trách hay phạt hoặc kỷ luật. Vì nếu vi phạm mà xảy ra sự cố liên quan đến tính mạng và tài sản cần có mức kỷ luật thích đáng, nặng nhất là sa thải.

Tất cả các vấn đề thưởng hay phạt phải được thực hiện công khai trên bảng thông báo của Công ty của từng xí nghiệp và tổ, đội sản xuất. Biện pháp này giúp cho người lao động thấy được sự nỗ lực cố gắng của bản thân sẽ được đãi ngộ xứng đáng và nếu vi phạm sẽ bị phạt và trừ vào công sức lao động của mình.

Nếu làm được khâu quản lý này vừa rèn được ý thức tuân thủ kỉ luật lao động của người lao động, vừa xây dựng được nếp sống văn hóa trong làm việc, rèn luyện tác phong làm việc mới trong thời đại mới, là biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.

* Nâng cao chất lượng đánh giá kết quả công việc của người lao động

Đánh giá về kết quả thực hiện công việc của người lao động là cả một bước khó khăn đối với các nhà quản lý. Phàm là con người không một ai là hoàn thiện hoàn toàn. Vì vậy, nếu nhà quản lý chỉ lơ là một chút là có thể mắc một trong những lỗi đánh giá về người lao động. Chính vì vậy, người cán bộ đánh giá cuối cùng là người có trình độ năng lực chuyên môn về nhân lực, đồng thời phải có sự hiểu biết tương đối về các lĩnh vực khác trong sản xuất kinh doanh của tổ chức. Thêm vào đó người đánh giá cuối cùng phải là người có một tư cách chuẩn mực, bình tĩnh và biết suy xét thấu đáo được nhiều khía cạnh của

lĩnh vực trong cuộc sống. Vì không chỉ đánh giá về kết quả người lao động đạt được sau công việc của họ mà còn đánh giá qua thái độ lao động của họ để có một bản đánh giá có chất lượng, đồng thời tiến đến một tổ chức có đội ngũ lao động có đạo đức và phong cách sống ngày càng hoàn thiện hơn.

Có đánh giá đúng, người lao động mới cảm thấy mình được nhìn nhận đúng, được đối xử đúng với yêu cầu mong muốn và sự cống hiến bản thân họ. Họ sẽ không ngần ngại mà còn hăng hái phát huy hết mọi khả năng tiềm ẩn, giúp cho việc lao động có hiệu quả.

Cần sử dụng các phương pháp đánh giá mới, có tính khoa học và có hiệu quả cao trong đánh giá, đặc biệt là phương pháp quản lý bằng mục tiêu. Đó là phương pháp trong đó các nhân viên và các cấp lãnh đạo cùng xây dựng mục tiêu thực hiện công việc cho những thời kỳ trong tương lai. trên cơ sở đó người lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của các nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ theo từng thời kỳ. Phương pháp này cần phải có sự thỏa thuận thống nhất của doanh nghiệp. Phương pháp này có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động vì người lao động thấy mình được coi trọng, có vai trò nào đó trong sự định hướng, phát triển của doanh nghiệp và bản thân được đề cao.

Tuy nhiên, phương pháp này rất khó thực hiện vì việc xác định các mục tiêu không hoàn toàn dễ. Dù là vì mục tiêu gì nhưng kết quả cuối cùng vì mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp. Và vì có sự xác định mục tiêu trước nên các tiêu chuẩn đã được xác định để có cơ sở khoa học trong đánh giá.

KẾT LUẬN

Ngày nay, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của kinh tế thị trường, một Doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển thì không thể không xem xét tới toàn bộ các yếu tố có liên quan đến hoạt động của mình từ những vấn đề nhỏ cho đến những vấn đề lớn khác. Trong số những vấn đề liên quan đó, vấn đề chất lượng nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp đang là một vấn đề nổi cộm không chỉ ở riêng một Doanh nghiệp cụ thể nào mà đó là vấn đề chung của tất cả các Doanh nghiệp tham gia vào hoạt động kinh tế và của chung xã hội. Có giải quyết tốt được những vấn đề vềnhân lực thì Doanh nghiệp hay nói xa hơn là nền kinh tế của một quốc gia mới đảm bảo được điều kiện cần cho việc phát triển của mình.

Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường hết sức phức tạp, đầy biến động là nhiệm vụ xuyên suốt của Công ty Xây dựng Kinh Đô trong giai đoạn hiện nay, nhằm phát huy được tiềm năng, vai trò của một doanh nghiệp Nhà nước, thể hiện ở qui mô, tính hiệu quả và ổn định. Muốn vậy Công ty Xây dựng Kinh Đô phải phát huy được năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý, hiệu quả của bộ máy quản lý, tập trung được trí tuệ tập thể, giải quyết tốt khối đoàn kết nội bộ, coi trọng và ưu tiên hàng đầu cho công tác đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ, đồng thời tăng cường vai trò, sự lãnh đạo của Đảng, của cấp uỷ. Xây dựng và hình thành nét văn hoá truyền thống của doanh nghiệp. Đẩy mạnh tiếp thị, mở rộng thị trường, chuyển dịch cơ cấu đa dạng hoá sản phẩm. Tìm kiếm công ăn việc làm, lấy chất lượng làm mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp. Phấn đấu hạ

giá thành để tăng lợi nhuận. Thực hiện nguyên tắc bảo toàn và phát triển vốn cho doanh nghiệp. Tiếp tục liên doanh, liên kết, hội nhập, để tiếp nhận những thành tựu khoa học tiên tiến của thế giới, đồng thời phát huy nội lực, kế thừa những thành tựu đã đạt được để hoà nhập và phát triển.

Trên đây là toàn bộ kết quả nghiên cứu, khảo sát, phân tích đánh giá tình hình công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Xây dựng Kinh Đô. Trong thời gian qua căn cứ vào những mặt còn tồn tại kết hợp với dự báo mục tiêu trong năm tới của Công ty Em mạnh dạn đề xuất một số kiến nghị, giải pháp về quản lý nguồn nhân lực. Hy vọng những đề xuất đó sẽ được ban lãnh đạo của Công ty quan tâm nghiên cứu và áp dụng phần nào vào thực tiễn nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực trong thời gian tới.

Mặc dù dã hết sức cố gắng vận dụng những kiến thức đã học tập và nghiên cứu tại trường, nhưng chắc chắn rằng Chuyên đề tốt nghiệp của em không tránh khỏi có những thiếu xót nhất định. Em rất mong sẽ nhận được nhiều ý kiến đóng góp từ Thầy giáo hướng dẫn – Lê Duy Thành, các thầy cô trong Khoa Quản Trị Kinh Doanh trường Đại học Công Nghiệp TP HCM và từ phía Ban lãnh đạo, các cá nhân đợn vị có liên quan trong Công ty Xây dựng Kinh Đô

Thanh Hóa, ngày tháng năm 2014.

Sinh viên thực hiện :

Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty.

Công tác tổ chức nhân lực

Giải pháp trong công tác tiền lương, thưởng