Nâng cao chất lượng và đào tạo nguồn nhân lực

3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ của Chi nhánh

3.2.6. Nâng cao chất lượng và đào tạo nguồn nhân lực

Trong lĩnh vực ngân hàng, nguồn nhân lực đóng vai trị vơ cùng quan trọng vì chất lượng dịch vụ có tốt hay khơng phụ thuộc nhiều vào chất lượng phục vụ của nhân viên cán bộ ngân hàng. Chính vì vậy chi nhánh cần có những chính sách, chế độ để phát triển nguồn nhân lực này như:

- Chú trọng công tác tuyển dụng cán bộ ngân hàng đúng chuyên ngành để giảm bớt áp lực chi phí đầu tư cho việc đào tạo lại. Đồng thời cân đối nguồn lực trong các phòng ban để tuyển dụng đảm bảo hồn thành được cơng tác, khơng hao phí lao động và quỹ tiền lương đơn vị. Công tác tuyển dụng nên tổ chức công khai, không ưu tiên cho các con em trong ngành

- Cần phân loại rõ đội ngũ cán bộ tham gia trực tiếp vào hoạt động bán lẻ để có kế hoạch đào tạo cán bộ chuyên nghiệp, tránh điều chuyển quá nhiều gây sự không ổn định về tư tưởng cho cán bộ hoặc thời gian luân chuyển cán bộ không nên quá sát để cán bộ có đủ thời gian tích lũy kinh nghiệm.

- Chi nhánh nên xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho cơng tác bán lẻ chun nghiệp, có chất lượng cao, ổn định nhằm bảo đảm hiệu quả của hoạt

động NHBL, tối đa hóa giá trị nguồn nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.

- Xây dựng thang điểm khoa học để đánh giá năng lực của cán bộ làm công tác ngân hàng, thang điểm là căn cứ đánh giá chất lượng hồn thành cơng tác hàng tháng. Có chính sách khen thưởng, kỉ luật rõ ràng.

- Chi nhánh cũng nên tổ chức những khóa học kĩ năng mềm như kĩ năng bán hàng, kĩ năng giao tiếp để cán bộ ngân hàng có năng lực chuyên nghiệp hơn. - Về tuyển dụng và bổ nhiệm, đối tượng tuyển dụng là những người có trình độ chun mơn nghiệp vụ cao, năng động và nhiệt tình với cơng việc. Chính sách nhân sự phải linh hoạt, xóa bỏ quan niệm các lãnh đạo đã lên chức thì n tâm với vị trí của mình. Phải thường xuyên thanh lọc và thay thế các nhà quản lý yếu kém, thiếu năng động, không đáp ứng yêu cầu công việc và khơng hồn thành các kế hoạch đề ra.

- Tăng cường cơ chế giám sát và kiểm tra thơng qua vai trị của ban giám đốc, kiểm tốn nội bộ, kịp thời phát hiện ra những sai phạm và chấn động kịp thời trong đơn vị.

3.2.7. Xây dựng cơ chế động lực cụ thể tại chi nhánh đối với cán bộ

Chi nhánh cần có chính sách khen thưởng và ghi nhận các nỗ lực đóng góp của nhân viên, quan tâm tới chính sách đãi ngộ, lương thưởng thích đáng sẽ giúp cho cán bộ gắn kết với Chi nhánh. Điều đó tạo tâm lý n tâm cơng tác, hết lịng vì cơng việc, hăng hái lao động sáng tạo của cán bộ ngân hàng. Bên cạnh đó BIDV cần xây dựng tiêu chi chấm điểm cụ thể, rõ ràng, và có sự thống nhất đồng ý của toàn thể nhân viên.

3.2.8. Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiện đại

Đối với ngành tài chính ngân hàng áp lực cơng việc là rất lớn do đó mơi trường làm việc ảnh hưởng rất lớn tới q trình cũng như hiệu quả cơng việc. Xây dựng văn hóa làm việc “Hiệu quả kinh doanh của khách hàng là

mục tiêu hoạt động của Ngân hàng” trong nhận thức của tập thể ngân hàng, chuyển từ quan điểm bán hàng vì mục tiêu “hồn thành kết quả kinh doanh và đạt lợi nhuận cao” sang mục tiêu “ thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng để từ đó hồn thành kế hoạch kinh doanh, tăng trưởng lợi nhuận”.

Ngồi ra cần bố trí phịng làm việc sao cho hợp lý, thuận tiện cho cả khách hàng và nhân viên. Chi nhánh cần tiến hành các khóa kĩ năng mềm cho nhân viên về kĩ năng giao tiếp và bán hàng để nâng cao năng lực của nhân viên, từ đó có thể giúp cho khách hàng thoải mái cũng như hiểu rõ hơn về dịch vụ của ngân hàng.

3.2.9. Xây dựng chính sách Marketing thu hút khách hàng

Hiện nay, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng cao, nếu ngân hàng khơng thực hiện các chính sách marketing thu hút khách hàng thì rõ ràng số lượng khách hàng biết đến những đổi mới, các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng sẽ thấp đi. Chính vì vậy, Chi nhánh BIDV Đơng Đơ cần phải xây dựng chính sách Marketing để thu hút khách hàng, cụ thể như:

- Xác định được các tiêu chi phân đoạn khách hàng rõ ràng để phân đoạn khách hàng tổng thể và phân đoạn khách hàng theo từng nhóm sản phẩm dịch vụ. Từ đó lập được kế hoạch và các chương trình chăm sóc khách hàng cụ thể đối với từng nhóm khách hàng.

- Chi nhánh cũng nên có những chương trình quảng cáo của riêng mình như thơng qua các chương trình tài trợ cho giáo dục, tài trợ an sinh xã hội hoặc vào từng đơn vị giới thiệu sản phẩm…

- Bên cạnh khung biểu phí đã thống nhất với các chi nhánh trên địa bàn, chi nhánh cũng nên xây dựng biểu phí linh hoạt cho một số khách hàng ưu tiên như khách hàng thân quen, …

- Chú trọng khâu chăm sóc sau bán hàng: Khơng phải riêng lĩnh vực ngân hàng mà các lĩnh vực khác cũng vậy, khâu chăm sóc sau bán hàng là vô

cùng cần thiết. Khách hàng giao dịch với ngân hàng không phải chỉ một dịch vụ, mặt khác nếu thái độ phục vụ khách hàng của cán bộ khơng tốt, khách hàng có thể chuyển sang giao dịch ở ngân hàng khác. Chú trọng khâu chăm sóc sau bán hàng sẽ giúp ngân hàng duy trì quan hệ tốt với khách hàng. Chi nhánh có thể thực hiện bằng cách: viếng thăm, tặng hoa, quà nhân ngày lễ, chúc mừng sinh nhật…Ngoài ra đối với các khách hàng ngừng giao dịch, chi nhánh cũng tìm hiểu ngun nhân để có giải pháp khắc phục.

3.3. Một số đề xuất, kiến nghị với BIDV Hội sở

Để chi nhánh phát triển được sản phẩm được những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cung cấp cho khách hàng, ngoài sự cố gắng nỗ lực của Chi nhánh thì sự hỗ trợ, chỉ đạo của Hội sở chính và sự phối hợp giữa các chi nhánh là không thể thiếu. Sau đây là một số kiến nghị giúp cho BIDV thực hiện đồng bộ và phát triển bền vững trong môi trường hội nhập hiện nay:

3.3.1. Về quản trị điều hành.

Hiện nay, BIDV điều hàng bằng việc giao chi tiêu cho các chi nhánh đầu năm và các chi nhánh dựa vào các chi tiêu đó để hồn thành nhiệm vụ được giao. Nhưng đơi khi do khơng hiểu rõ tình hình hoạt động của Chi nhánh dẫn đến việc giao chi tiêu khơng hợp lý, dẫn đến lãng phí nguồn lực và khơng tạo động lực cho chi nhánh phát triển.

Do vậy thiết nghĩ trong thời gian tới BIDV nên tiến hành giao chỉ tiêu mang tính trọng điểm, phát huy những điểm mạnh của từng chi nhánh và công bằng giữa các chi nhánh với nhau.

Bên cạnh đó BIDV cũng cần phải quan tâm tới việc kiểm soát chất lượng của các sản phẩm mà mỗi chi nhánh cung cấp ra thị trường, qua đó kiểm soát được rủi ro, thống nhất được chất lượng sản phẩm trong tồn hệ thống cũng như đón nhận những phản hội, phát hiện các khiếm khuyết để có biện pháp khắc phục kịp thời.

3.3.2. Nguồn nhân lực

o Hiện tại, lực lượng cán bộ hoạt động ‘‘thuần túy’’ cho bán lẻ khá mỏng về số lượng (còn phải kiêm nhiệm các mảng nghiệp vụ khác đặc biệt là tại các Phòng giao dịch). Việc bổ sung cán bộ bán lẻ cho chi nhánh là cần thiết. Vì vậy, đề nghị BIDV nhanh chóng xây dựng định biên lao động dành riêng cho hoạt động tín dụng bán lẻ tại các chi nhánh.

o BIDV cần phải nâng cao quản lý và trình độ chun mơn, ngoại ngữ của đội ngũ cán bộ quản lý đồng thời nâng cao khả năng giao tiếp, thuyết trình, đàm phán và thiết lập mối quan hệ với đối tác để nâng cao khả năng giao tiếp.

o Tiếp tục phát triển và đào tạo nguồn nhân lực có trình độ, chun mơn cao đáp ứng nhu cầu hội nhập và khả năng chịu áp lực công việc.

o Quan tâm đế nguồn nhân lực có trình độ tại các trường đại học chuyên ngành thông qua việc tài trợ học bổng cho các bạn sinh viên có học lực và đạo đức tốt.

o BIDV cần thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo theo từng vị trí cơng việc, có các khóa đào tạo từng nghiệp vụ, sản phẩm, các lớp đào tạo kỹ năng bán hàng… cho cán bộ của tồn hệ thống. Tổ chức đào tạo trình độ chun mơn nghiệp vụ, kỹ năng bán hàng đối với các bộ phận giao dịch trực tiếp với khách hàng, nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Thường xuyên tổ chức hội thảo tập huấn đào tạo cho cán bộ của các Chi nhánh, tổng hợp cung cấp thông tin kinh nghiệm để các chi nhánh khác tham khảo, học tập các mơ hình tiên tiến trong và ngồi nước.

3.3.3. Về mạng lưới

- Phát triển mạng lưới tại các thành phố lớn, khu vực trung tâm đô thị cần chý ý phân vùng rõ ràng, tránh trường hợp chồng chéo, dẫn đến cạnh tranh trong nội bộ, giảm hiệu quả và ảnh hưởng xấu tới hình ảnh chung.

- Cần phối hợp thiết lập mạng lưới rộng khắp, mạnh cả về chất và lượng nhằm tiếp cận khách hàng tốt hơn

3.3.4. Phát triển mạnh các sản phẩm dịch vụ có tiềm năng

- BIDV cần phối hợp với các chi nhánh trong việc khảo sát tổng thể theo khu vực địa bàn để có thể đưa ra các sản phẩm tín dụng bán lẻ kịp thời và phù hợp với địa bàn. Xây dựng được danh mục sản phẩm bán lẻ có tính chuẩn hóa và phân đoạn sản phẩm, xác định rõ được nhóm khách hàng mục tiêu mà sản phẩm hướng tới.

- BIDV nghiên cứu áp dụng một số sản phẩm cho vay tiêu dùng dưới hình thức tín chấp, nâng cao hạn mức cho vay tối đa đối với sản phẩm này. Đây cũng là cơ sở cho Chi nhánh mở rộng và phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ.

- BIDV cần tăng cường cơng tác quảng bá hình ảnh, giới thiệu sản phẩm dịch vụ của mình trên các phương tiện thơng tin đại chúng có tính chất tồn hệ thống. Xây dựng được hệ thống nhận diện thương hiệu, nâng cao thương hiệu của BIDV. Cần xây dựng và thống nhất toàn hệ thống về các nội dung như : logo và hệ quy chuẩn, ấn phẩm văn phòng, tài liệu truyền thống, bảng biểu, tài liệu bán hàng. Cần tăng cường cơng tác quảng bá hình ảnh, định vị thương hiệu, quảng bá các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trên các phương tiện thơng tin đại chúng, mang tính hệ thống tồn ngành.

- Đối với các sản phẩm mới được hồn thành và chạy thử thành cơng, nếu hoạt động ổn định cần triển khai đồng bộ ngay cho tất cả các Chi nhánh trong tồn quốc, có chú trọng đến tổng kết rút kinh nghiệm trong việc tổ chức triển khai thực hiện.

3.3.5. Ứng dụng công nghệ vào các sản phẩm dịch vụ

- BIDV cần có kế hoạch hỗ trợ cho Chi nhánh trong việc mở rộng và phát triển các kênh phân phối hiện đại, phát triển công nghệ thông tin, lấy

công nghệ thông tin làm nền tảng để phát triển và mở rộng các loại hình dịch vụ mới. Thực hiện hiện đại hóa tất cả các nghiệp vụ Ngân hàng, đảm bảo hội nhập với các Ngân hàng quốc tế trong mọi lĩnh vực, nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo tính bảo mật và an toàn trong kinh doanh.

- Từng bước xây dựng cơ chế tự động hóa các nghiệp vụ thao tác trong giao dịch nhằm xử lý các giao dịch với khách hàng một cách chuyên nghiệp hơn.

3.4. Kiến nghị với NHNN

Thứ nhất, Ngân hàng Nhà nước cần sớm hoàn thiện và ban hành các

văn bản pháp luật quy định riêng về hoạt động tín dụng bán lẻ.

Các NHTM hiện nay vẫn phải dựa vào các văn bản pháp luật chung chung của NHNN và xây dựng cho mình những quy định riêng về hoạt động này nhưng vẫn gặp nhiều khó khăn. Trong thời gian tới, NHNN cần ban hành các văn bản hướng dẫn cụ thể về hoạt động tín dụng bán lẻ cũng như quy định về các loại hình sản phẩm, dịch vụ của nó để tạo cơ sở pháp lý thống nhất và bảo vệ quyền lợi cho các NHTM

Thứ hai, NHNN cần thành lập và phát triển hệ thống thông tin liên

Ngân hàng.

Ở nước ta hiện nay, hệ thống thông tin liên Ngân hàng vẫn chưa thực sự được quan tâm phát triển trong khi đây là yêu cầu tất yếu để tiến đến một hệ thống Ngân hàng hiện đại. Hệ thống thông tin liên Ngân hàng sẽ giúp cho các Ngân hàng truy cập các thông tin liên quan đến lĩnh vực Ngân hàng cũng như các thông tin về khách hàng một cách nhanh chóng, qua đó thúc đẩy mối liên hệ hợp tác giữa các Ngân hàng với nhau.

Thứ ba, NHNN cần tăng cường giám sát đối với các NHTM và các tổ

chức tín dụng nhưng khơng hạn chế quá nhiều tính năng động của NHTM trong lĩnh vực Tín dụng bán lẻ.

Tổ chức tín dụng khác nhằm sớm phát hiện và chấn chỉnh những sai sót, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh, phịng ngừa những tổn thất…Đồng thời NHNN chỉ đạo NHTM kiểm tra lại các văn bản quy định về nghiệp vụ Tín dụng bán lẻ để bãi bỏ các hạn chế bất hợp lý như điều kiện cho vay vốn, mức cho vay cũng như thời hạn vay vốn tối đa. Tuy nhiên, bên cạnh việc tăng cường kiểm soát để tránh những rủi ro khơng đáng có đối với ngân hàng và nên kinh tế, hoạt động tín dụng bán lẻ địi hỏi các NHTM phải vận dụng uyển chuyển các văn bản chế độ để thu hút được nhiều khách hàng, chính vì vậy NHNN cần linh hoạt trong việc kiểm sốt cũng như khuyến khích các NHTM đẩy mạnh hoạt động tín dụng bán lẻ.

Thứ ba, NHNN có vai trị quan trọng trong việc định hướng phát triển

dịch vụ NHBL, đề ra các chính sách hỗ trợ cho việc phát triển dịch vụ mới của các NHTM trong nền kinh tế. Sự định hướng chung của NHNN sẽ giúp cho các NHTM cập nhật những thơng tin tài chính nhanh nhất, cũng kết hợp với nhau trong một số lĩnh vực đầu tư trùng lặp, lãng phí. NHNN với tư cách là nhà hoạch định chiến lược phát triển chung cho hệ thống ngân hàng sẽ tạo môi trường phát lý đầy đủ và những định hướng cụ thể, góp phần tạo ra một sự cạnh tranh lành mạnh giữa các ngân hàng, NHNN cần kiểm soát chiến lược phát triển dịch vụ NHBL chung của các NHTM ở tầm vĩ mô, đảm bảo kiến trúc tổng thể hài hịa trong tồn ngành, nhưng vẫn đảm bảo mục đích chung về lợi nhuận cho mỗi ngân hàng.

Thứ tư, việc chính phủ ban hành nghị định số 1010/2012/NĐ – CP về

thanh tốn khơng dùng tiền mặt bắt đầu có hiệu lực thi hành từ ngày 26/03/2013 sẽ giúp các NHTM có thể huy động vốn với lãi suất ưu đãi, tiếp cận với nhiều khách hàng hơn, thơng qua đó, tăng lượng khách hàng sử dụng dịch vụ. Tuy nhiên người dân vẫn đang có thói quen sử dụng tiền mặt, mà thói quen thì khơng thể thay đổi một sớm một chiều được. Hơn nữa, việc

người dân phải thanh toán qua ngân hàng nghĩa là người dân buộc phải trả thêm phí dịch vụ. Điều đó khiến cho người dân cảm thấy họ đang bị áp đặt và dường như nghị định đang tạo lợi thế cho ngân hàng. Chính vì vậy, để nghị định có thể đi vào thực tiễn một cách hiệu quả, NHNN cần tuyên truyền, trình bày rõ cho người dân hiểu về các tiện ích trong thanh tốn khơng dùng tiền mặt, cũng như lập kế hoạch cùng với các tổ chức khác trong việc nâng cao