5. Kết cấu của luận văn
2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Cathay trong thời gian qua
2.2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Cathay
2.2.2.1 Chức năng thu hút - Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định NNL có ý nghĩa hết sức quan trọng vì cơng tác hoạch định NNL giúp công ty xây dựng phƣơng hƣớng cách thức quản trị NNL, đảm bảo cho cơng ty bố trí đúng ngƣời đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt ứng phó với những thay đổi từ mơi trƣờng bên ngồi. Khơng chỉ dừng lại ở đó cơng tác này còn giúp cho phòng Nhân Sự và các phịng ban có liên quan lên kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và dự báo ngân sách hoạt động.
Công tác hoạch định NNL do phòng Nhân Sự phối hợp với các trƣởng bộ phận để thực hiện. Đây là quá trình xác định nhu cầu NNL, đƣa ra các chính sách chƣơng trình nhằm đảm bảo đủ NNL với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc một cách có hiệu quả nhất.
Có thể nói, cơng tác hoạch định NNL của Cathay phụ thuộc vào nhu cầu của các bộ phận, việc dự đoán nhu cầu NNL bƣớc đầu đã đem lại kết quả nhất định nhƣ:
- Cathay đã quan tâm đến công tác hoạch định NNL để đảm bảo đủ số lƣợng nhân viên và chuẩn bị cho đội ngũ kế thừa. Cathay ƣu tiên sử dụng và đào tạo nguồn lao động nội bộ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy đƣợc năng lực trí tuệ.
- Cơng tác hoạch định đã xuất phát từ nhu cầu, khối lƣợng cơng việc của các phịng ban (thông qua việc để cho các trƣởng bộ phận tiến hành dự báo) chứ không xuất phát từ ý muốn chủ quan của phòng Nhân Sự hay của Ban Giám Đốc. Điều này tạo điều kiện cho việc hoạch định mang tính thực tế hơn, đảm bảo cho các hoạt động có liên quan đƣợc thực hiện đúng nhƣ kế hoạch.
Bên cạnh đó, việc triển khai hoạch định vẫn chƣa đƣợc chú trọng và còn nhiều bất cập cụ thể là:
- Hoạch định NNL chƣa thật sự khoa học, chƣa bám sát mục tiêu kế hoạch kinh doanh, chƣa thiết lập đƣợc NNL phù hợp với từng giai đoạn phát triển, chƣa dự báo chính xác đƣợc nguồn nhân lực cần thiết trong tƣơng lai, chƣa làm tốt cơng tác phân tích hiện trạng NNL tại cơng ty mặc dù q trình hoạch định xuất phát từ trƣởng các bộ phận là ngƣời hiểu rõ nhất cơng việc của mình để đảm bảo tính chính xác.
- Cơng tác hoạch định chỉ dừng lại ở việc dự báo NNL trong ngắn hạn (3 tháng cuối năm nay và năm sau), chƣa dự báo và xác định NNL trong trung và dài hạn cho mục tiêu phát triển, việc hoạch định chỉ thực hiện khi có nhu cầu. Vì vậy khi thiếu hụt đột xuất thì cơng việc bị trì trệ và gây áp lực cho công tác tuyển dụng; yêu cầu nhân viên kiêm thêm công việc hoặc điều chuyển tạm thời nhân viên từ phịng khác sang hỗ trợ, điều này chỉ mang tính chất tạm thời không đáp ứng đƣợc hiệu quả công việc, làm hạn chế khả năng làm việc, gây tâm lý bất mãn khơng nhiệt tình phấn đấu và tốn thời gian đào tạo nhƣng không sử dụng đƣợc nhân viên lâu dài.
- Công tác hoạch định chỉ mang tính chất ứng phó tại thời điểm yêu cầu dự báo do chƣa thực hiện phân tích cơng việc một cách triệt để dẫn đến nhu cầu của các phòng ban chƣa đƣợc đáp ứng kịp thời, có lúc bị chậm trễ. Các bƣớc cơ bản của quá trình hoạch định chƣa đầy đủ, chƣa tiến hành phân tích mơi trƣờng.
- Cơng tác hoạch định chƣa phân tích đƣợc quan hệ cung cầu lao động, khả năng điều chỉnh và đề ra chính sách, chƣơng trình thực hiện giúp nhân viên thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL. Kế hoạch đề ra thực chất chỉ là công tác tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu phát sinh, chƣa đối chiếu đƣợc giữa nhu cầu và khả năng. Do đó, khi có biến động NNL thì hồn tồn bị động, khơng linh hoạt ứng phó với những thay đổi đột xuất về nhân sự.
- Công tác kiểm tra đánh giá chƣa đƣợc tiến hành để xem kế hoạch đề ra có phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc của Cathay hay không, rút ra nguyên nhân sai khác và tiến hành điều chỉnh kịp thời.
2.2.2.2 Chức năng thu hút - Phân tích cơng việc
Mục đích của phân tích cơng việc là giúp xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh. Tại Cathay, Ban Giám Đốc chỉ đạo phòng Nhân Sự kết hợp với trƣởng các bộ phận thực hiện phân tích cơng việc. Trƣởng các bộ phận xây dựng bản phân tích cơng việc bằng phƣơng pháp quan sát khối lƣợng công việc, bằng kinh nghiệm, chuyên môn để xác định nhiệm vụ cho từng nhân viên. Nhƣng chỉ dừng lại ở việc xây dựng các danh sách các công việc, nhiệm vụ đƣợc giao cho mỗi nhân viên và một số quy trình tác nghiệp cơ bản chứ khơng đi sâu vào tất cả
17% 29%
51%
các quy trình thực hiện và đƣa ra các tiêu chuẩn thực hiện.
Cơng tác phân tích cơng việc đƣợc xem là hoạt động cơ bản nhất và là cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị NNL khác. Để có thêm thơng tin liên quan, tác giả đã tiến hành hỏi ý kiến của 147 nhân viên trong công ty. Tổng hợp bảng câu hỏi (câu 1 đến câu 5 trong bảng thống kê phiếu điều tra ở phụ lục 2): Đa số câu trả lời của nhân viên đều là khơng đúng lắm. Vẫn có tình trạng nhân viên khơng hiểu rõ trách nhiệm, quy trình thủ tục và 22% nhân viên đƣợc khảo sát cho rằng chức năng nhiệm vụ giữa các bộ phận chồng chéo nhau.
0% 3% 1: Rất không đúng/ Rất không đồng ý 2: Không đúng/Không đồng ý 3: Không đúng lắm/ Không đồng ý lắm 4: Đúng/ Đồng ý 5: Rất đúng/Rất đồng ý
Đồ thị 2. 1 Kết quả khảo sát: nhận xét về cơng tác phân tích cơng việc
Rõ ràng công tác phân tích cơng việc cung đã đƣợc Cathay quan tâm thông qua bản mô tả công việc liệt kê các nhiệm vụ đƣợc giao của các nhân viên, việc thực hiện phân tích cơng việc do trƣởng các bộ phận phụ trách. Ở đây, ngƣời chịu trách nhiệm chính là trƣởng các bộ phận chứ khơng phải là phịng Nhân Sự làm cho thơng tin trên bản phân tích cơng việc chính xác hơn. Nhƣng công tác này vẫn không tránh khỏi những tồn tại cần khắc phục, cụ thể nhƣ sau:
- Việc phân tích cơng việc hiện tại chỉ là phân tích chung chung của bộ phận, chƣa tiến hành phân tích cơng việc cho từng nhân viên. Các trƣởng bộ phận chƣa ý thức đƣợc tầm quan trọng của cơng tác phân tích cơng việc do đó cơng tác này chƣa đƣợc chú trọng quan tâm đúng mức. Đã có trƣờng hợp trƣởng bộ phận lại giao việc phân tích cơng việc cho nhân viên tự làm để đối phó với yêu cầu từ phòng Nhân Sự mà khơng tiến hành kiểm tra dẫn đến tình trạng cơng việc chồng chéo, đùn đẩy trách nhiệm gây ảnh hƣởng đến khơng khí làm việc cũng nhƣ khích thích sự đam mê của
nhân viên trong công việc. Hơn nữa, bản liệt kê cơng việc tƣơng đối gị bó, khn mẫu.
- Cơng tác phân tích cơng việc chƣa thực hiện theo đúng phƣơng pháp. Các trƣởng bộ phận phân tích cơng việc không lựa chọn phƣơng pháp thu thập thơng tin và khơng có phƣơng pháp rõ ràng. Q trình thu thập thơng tin chỉ dựa vào hiểu biết cá nhân về công việc, chứ khơng thu thập từ nhân viên, nếu có thì chỉ mang tính hình thức.
- Phịng Nhân Sự chƣa thực hiện đúng vai trị của mình trong cơng tác phân tích cơng việc, khơng có nhân viên phụ trách phân tích cơng việc, kỹ năng cịn hạn chế trong việc kiểm tra, giám sát công tác phân tích cơng việc của các bộ phận.
- Việc thực hiện phân tích cơng việc chƣa thật sự hoàn thiện và đầy đủ. Một vài chức danh khơng có bản mơ tả công việc dẫn đến nhân viên không hiểu rõ cơng việc của mình, tự ý xử lý cơng việc sai nguyên tắc làm việc mà khơng hề biết. Do khơng có bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn công việc, nhân viên không biết rõ định hƣớng phấn đấu để có thể ứng tuyển vào các chức danh mong muốn và việc tuyển chọn vào các vị trí này chỉ là ý muốn của ngƣời xét duyệt.
- Cathay chƣa xây dựng tiêu chuẩn công việc. Việc xây dựng cho một số chức danh chỉ mang tính chất tự phát khơng đồng bộ. Để có thể tuyển đƣợc đúng ngƣời để đảm đƣơng công việc, trƣớc hết công ty cần căn cứ vào chiến lƣợc, kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong cơng ty, trong đó bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn công việc là thƣớc đo khối lƣợng công việc để xác định công việc nào cần phải tuyển thêm ngƣời và những phẩm chất cần thiết của ứng viên để thực hiện tốt công việc. Và nhƣ vậy, nhu cầu nhân sự phát sinh cũng chƣa có cơ sở khoa học để đảm bảo đó là nhu cầu cần thiết.
Do khơng phân tích chun sâu nội dung của từng chức danh trên từng lãnh vực nên không thể thực hiện bản phân tích cơng việc chi tiết dẫn đến tình trạng cơng việc chồng chéo, không quản lý đƣợc công việc, nhân viên giải quyết theo sự vụ phát sinh, không chủ động trong việc lập kế hoạch thực hiện, khơng có mục tiêu và khơng xác định đƣợc trách nhiệm cá nhân đối với công việc.
2.2.2.3 Chức năng thu hút - Tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên là quá trình tìm kiếm, tuyển chọn nhân viên có đủ các điều kiện thỗ mãn theo yêu cầu cơng việc đƣa ra đảm bảo tiêu chí đúng ngƣời đúng việc và đúng thời điểm. Tại Cathay, việc hoạch định NNL đƣợc thực hiện vào tháng 9 hàng năm thông qua việc dự báo nhu cầu về NNL.
Quy trình tuyển dụng hiện nay tại Cathay đƣợc thực hiện qua 14
bƣớc:
Bước 1: Lập kế hoạch tuyển dụng
Sau khi nhận đƣợc email yêu cầu dự báo kế hoạch tuyển dụng nhân sự của phòng Nhân Sự (vào đầu tháng 9 hàng năm), các trƣởng các bộ phận tiến hành xem xét tình hình cơng việc hiện tại và nhu cầu trong tƣơng lai để dự báo số lƣợng nhân sự cần thiết cho 3 tháng cuối năm nay và năm sau và gởi nhu cầu về cho phòng Nhân Sự (cung cấp các thông tin về số lƣợng lao động dự kiến cuối năm nay và cuối năm sau, số lƣợng lao động điều chuyển trong nội bộ, số lƣợng lao động tuyển thêm cùng với các thông tin nhƣ vị trí, cấp bậc và thời gian có hiệu lực …)
Bước 2: Phòng Nhân Sự sẽ tổng hợp nhu cầu, lập kế hoạch tuyển dụng
Bước 3: Ban Giám Đốc phê duyệt cho nhu cầu và kế hoạch tuyển dụng. Sau đó phịng
Nhân Sự thông báo lại cho các bộ phận số lƣợng nhân sự và kế hoạch tuyển dụng đƣợc duyệt.
Bước 4: Khi có nhu cầu thực sự phát sinh, trƣởng bộ phận sẽ gởi yêu cầu tuyển dụng cho phòng Nhân Sự.
Bước 5: Thông báo tuyển dụng. Sau khi kiểm tra thông tin trên kế hoạch tuyển dụng và yêu cầu tuyển dụng đã đƣợc phê duyệt của bộ phận từ đầu năm, phịng Nhân Sự ra thơng báo tuyển dụng trên trang web của cơng ty, các nguồn cung ứng từ bên ngồi và trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng (trang web vietnamwworks, kiemviec.com,.., báo,...)
Bước 6: Phịng Nhân Sự có trách nhiệm tiếp nhận hồ sơ, thơng tin ứng viên dự tuyển gởi về từ các nguồn khác nhau sau đó sàng lọc hồ sơ phù hợp.
Bước 7: Phòng Nhân Sự sẽ tiến hành gọi điện thoại cho ứng viên tiềm năng để kiểm tra lại thông tin, thái độ cũng nhƣ nguyện vọng của ứng viên về môi trƣờng làn việc,
mức lƣơng…. Nếu phù hợp sẽ mời đến cơng ty phỏng vấn vịng 1.
Bước 8: Tiến hành phỏng vấn vòng 1. Ứng viên sẽ điền mẫu thông tin ứng viên, làm bài kiểm tra ngoại ngữ (tiếng Anh hoặc tiếng Trung Quốc). Vòng 1 sẽ do trƣởng phòng và 1 đại diện của phòng Nhân Sự cùng phỏng vấn. Trong vòng 2 ngày làm việc sẽ có kết quả. Ứng viên đạt yêu cầu sẽ đƣợc mời đến phỏng vấn lần 2 và phòng Nhân Sự sẽ gởi thƣ cám ơn cho những ứng viên không đạt.
Bước 9: Tiến hành phỏng vấn vòng 2 do trƣởng bộ phận cần tuyển dụng và giám đốc phòng Nhân Sự phỏng vấn. Trong vịng 2 ngày sẽ có kết quả. Phịng Nhân Sự sẽ gởi thƣ cám ơn cho những ứng viên không đạt.
Bước 10: Trình duyệt tuyển dụng. Phịng Nhân Sự sẽ tiến hành thoả thuận lƣơng, ngày bắt đầu làm việc. Chuẩn bị bản trình ký duyệt tuyển dụng chính thức cho Tổng Giám Đốc.
Bước 11: Tiếp nhận nhân viên và triển khai thời gian thử việc (2 tháng). Phòng Nhân Sự gởi thƣ đề nghị\thƣ mời nhận việc cho ứng viên trúng tuyển, chào đón và giới thiệu nhân viên mới với tồn cơng ty và sau đó chuyển nhân viên mới về cho phịng ban của họ, thu hồ sơ nhân viên và nhập thông tin nhân viên lên hệ thống, chuẩn bị máy vi tính và chỗ làm việc cho nhân viên.
Bước 12: Một tuần trƣớc thời điểm kết thúc thời gian thử việc, phòng Nhân Sự gởi email yêu cầu nhân viên làm báo cáo thử việc trong vòng 2 ngày. Sau khi nhận báo cáo thử việc, phòng Nhân Sự sẽ gởi bản báo cáo thử việc cùng với mẫu đánh giá thời gian thử việc cho trƣởng phòng/bộ phận để tiến hành đánh giá.
Bước 13: Phòng Nhân Sự đề xuất ban giám đốc phê duyệt tuyển dụng chính thức. Bước 14: Phịng Nhân Sự có trách nhiệm soạn thảo hợp đồng lao động và chuyển cho
nhân viên và Giám đốc ký tên và tiến hành lƣu trữ.
Nguồn tuyển dụng của công ty chủ yếu từ các nguồn sau:
Tự tuyển dụng (trực tiếp): đăng thông tin qua trang web của công ty. Tất cả các vị trí tuyển dụng đều đƣợc cập nhật trên trang web của công ty.
Tuyển dụng thơng qua quảng cáo và internet (các trang web tìm kiếm việc làm nhƣ vietnamworks, kiemviec.com, báo sài gòn giải phóng, báo ngƣời lao động)
Tuyển dụng thơng qua các nguồn khác nhƣ nguồn nội bộ (đề bạt, thăng tiến), nhân viên giới thiệu ngƣời thân bạn bè hoặc từ sự gởi gắm của các cơ quan công quyền.
Trong công tác tuyển dụng, Cathay đã xây dựng quy trình tuyển dụng rất rõ ràng, chi tiết, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tuyển dụng chặt chẽ hiệu quả. Việc tuyển dụng có sự phối hợp giữa các bộ phận, phịng ban. Q trình phỏng vấn có sự tham gia của phòng Nhân Sự với những kỹ năng chuyên nghiệp hơn sẽ giúp ích cho việc đƣa ra quyết định tuyển dụng của các phòng ban. Nguồn tuyển dụng của Cathay đa dạng và phù hợp, sử dụng các kênh tuyển dụng hiệu quả. Việc Cathay khuyến khích nhân viên giới thiệu bạn bè, ngƣời thân vào làm việc cho cơng ty góp phần nâng cao khả năng hội nhập với môi trƣờng cho nhân viên mới và hạn chế phần nào việc tuyển ngƣời không phù hợp.
Song công tác này cũng bộc lộ nhiều nhƣợc điểm nhƣ:
- Tuyển dụng từ nguồn nội bộ gặp phải một số hạn chế dễ nảy sinh sự bất mãn cho những ứng viên không đƣợc chọn dẫn đến mất đoàn kết nội bộ, không phục tùng hoặc hình thành nhóm chống đối, có thể gây hiện tƣợng chai lỳ, thiếu sáng tạo, không tạo đƣợc bầu khơng khí thi đua làm việc do ngƣời đƣợc đề bạt thƣờng vận dụng những phƣơng pháp làm việc theo lối cũ và thiếu khả năng quản trị con ngƣời.
- Việc tuyển chọn ứng viên dựa trên kinh nghiệm là chính dẫn đến việc sàng lọc ứng viên khơng chính xác. Cách đánh giá ứng viên qua quá trình phỏng vấn chƣa thực sự khoa học, mang tính chất chủ quan của ngƣời phỏng vấn nên việc lựa chọn ứng viên đôi khi không phù hợp với nhu cầu.
- Phạm vi và mức độ áp dụng các kỹ năng tuyển dụng hiện đại còn nhiều hạn chế. Các kỹ năng tuyển dụng hiện đại chính là sàng lọc hồ sơ, sơ tuyển, kỹ thuật phỏng vấn và năng lực đánh giá, nhất là việc đánh giá tiềm năng của ứng viên .