6. Kết cấu của luận văn
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
Thứ nhất, về xác định và phân loại nhu cầu của người LĐ trong DN.
Những năm gần đây, Cơng ty chưa có một hoạt động chính thức, một thống kê hay sự thăm dò nào được tiến hành nhằm xác định và phân loại nhu cầu người LĐ.
Thứ hai, thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người LĐ trong
DN.
máu” nhân sự. Tình trạng này thường xảy ra với các nhà quản lý cấp trung. Theo thống kê khơng chính thức, khi chuyển từ Cơng ty TNHH MTV Cơ khí chính xác 29 sang các Cơng ty khác, lương của các nhân viên này thường cao hơn so với lương tại Công ty. Tức là, việc đánh giá nhân viên thông qua các kỳ đánh giá mục tiêu phân chia theo cấp bậc và thang điểm sẽ đạt đến một chức vụ cụ thể nào đó. Quy định tăng lương của Cơng ty bộc lộ một nhược điểm: mức độ thuyết phục khơng cao vì chỉ cần lần đánh giá đầu tiên là loại 2 thì họ khơng cần phấn đấu để đạt loại 1 trong lần đánh giá thứ 2 (Loại 1: A Loại 2: B+; Loại 3: B, Loại 4: C).
Tạo động lực bằng cơng cụ phi tài chính: Đây là nhóm chính sách phụ thuộc vào bộ phận nhân sự khá nhiều. Chính sách về việc nghỉ phép năm cũng tạo ra nhược điểm là: đôi khi quản lý lấy lý do là nhân viên khơng sử dụng phép năm thì sẽ nhận được tiền nên yêu cầu nhân viên không nghỉ phép hoặc tâm lý nhân viên cũng muốn giữ ngày phép năm để có thêm thu nhập vào cuối năm, đặc biệt là đối tượng là quản lý từ trưởng phịng trở lên có chế độ làm thêm thứ 7 vào ngày nghỉ được nghỉ bù 1 ngày tương ứng. Họ thường nghỉ shift off- Mng nên cuối năm phép vẫn cịn ngun và cuối năm thanh tốn của họ tương đương với gần nửa tháng lương, và đặc biệt đối với cơng nhân SX hoặc những người có thu nhập thấp trong Công ty cũng thường làm như vậy. Do đó, sức khỏe của nhân viên càng ngày càng xấu đi, khơng phục hồi được sức khỏe trong q trình làm việc.
Thứ ba, triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho người LĐ trong
DN
Một số chính sách chỉ có thể áp dụng tại nhà máy mà không thể áp dụng được cho khối văn phịng. Đó là các chính sách thưởng, phụ cấp giữa lĩnh vực SX và văn phòng phải rõ ràng hơn. Bởi người LĐ trực tiếp là người phải chịu nhiều áp lực, vất vả hơn nên họ cần có được một chính sách ưu tiên riêng.
Các chính sách có sự thay đổi thơng qua sự thay đổi nhiệm kỳ giữa các đời Tổng GĐ. Việc thay đổi theo mỗi nhiệm kỳ nó có sự khác biệt đó là mỗi Tổng GĐ có quan điểm khác nhau về chính sách động viên thuyết phục, họ có thể quan tâm đến việc thực hiện những chính động viên-thuyết phục hoặc giảm đi. Dù rằng đó là việc bình thường vì con người ai cũng có tính chủ quan, tuy nhiên khi đưa ra các chính sách cần cơng bằng, tránh tạo cho nhân viên tâm lý so sánh và bất mãn.
Việc thực hiện quá nhiều chính sách ảnh hưởng đến khả năng duy trì có chất lượng cho mọi chính sách. Một số chính sách sẽ có “thời vàng son” của nó, được thực hiện có chất lượng và đều đặn nhưng sau một thời gian lại giảm đáng kể.
Với việc phân cơng, bố trí cơng việc bất hợp lý đối với nguồn nhân lực có trình độ chun mơn và năng lực cao gây ra sự nhàm chán do cơng việc được bố trí khơng phù hợp với trình độ chun mơn của nhân viên, đặc biệt đối với những nhân viên mới ra trường làm việc tại Cơng ty. Việc bố trí khơng hợp lý gây cho những nhân viên này có tâm trạng buồn chán, thiếu nhiệt tình và lơ là trong cơng việc và có xu hướng chuyển sang Cơng ty khác vì có cơ hội thăng tiến cao hơn. Khắc phục được vấn đề này Công ty sẽ đạt gần hơn nữa với mốc thành công và phát triển.
Việc đào tạo các chức vụ cấp bậc nhân viên có quy trình và theo chính sách. Đội ngũ giảng viên nội bộ tuy đông nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ so với nhu cầu đào tạo của Cơng ty... Vì vậy, kết quả đạt được chưa được như mong muốn.
Thứ tư, đánh giá tạo động lực làm việc cho người LĐ trong DN. Khâu
đánh giá chương trình tạo động lực chưa được xây dựng thành văn bản, chưa tổng hợp các tiêu chí đánh giá cụ thể.
2.3.2.2. Nguyên nhân của hạn chế
Cơng ty TNHH MTV Cơ khí chính xác 29 là một Cơng ty có quy mơ lớn, do vậy khi đưa ra các chính sách thường nhìn một cách bao qt. Vì vậy mà khi xây dựng các cơ chế chính sách thường mang tính chất chung, chưa rõ ràng giữa hai đối tượng là nhân viên trực tiếp SX và nhân viên văn phòng. Thời gian làm việc của nhân viên văn phịng thì là giờ hành chính, cịn nhân viên SX thì họ làm việc theo phân ca, kíp... Có sự khác biệt hồn tồn.
Ở mỗi thời điểm khác nhau các chính sách sẽ được áp dụng đem lại hiệu quả khác nhau. Ví dụ, trước đây khi thực hiện chính sách Team Building cho phép nhân viên được đi các tour du lịch. Nó giúp nhân viên rất nhiều trong việc giải tỏa tâm lý trong thời gian dài làm việc áp lực, ở thời điểm này có rất nhiều nhân viên đăng ký tham gia tạo mơi trường văn hóa giao lưu giữa các thành viên bộ phận gắn bó hơn. Tuy nhiên, trong năm gần đây do số lượng cán bộ nhân viên của công ty lớn nên ban lãnh đạo công ty đã giao cho các bộ phận phịng ban trong cơng ty tự tổ chức, do đó mỗi bộ phận có hình thức tổ chức khác nhau, có những bộ phận khơng tổ chức mà thay vào đó là chia tiền cho cán bộ nhân viên trong phịng. Điều đó đã làm ảnh hưởng tồn bộ nhân viên Công ty, trong khi mùa hè không được xuống biển mà phải lên rừng. Mất sự hứng thú, nhân viên uể oải hơn.
Việc đánh giá kế hoạch thực hiện mục tiêu đối với nhân viên nhiều khi cịn thiếu cơng bằng do chỉ tiêu hàng năm, quản lý nhiều khi đánh giá dựa trên quan điểm cá nhân nhiều, nên những nhân viên có năng lực khơng được đánh giá đúng. Trong hai kỳ đánh giá không đạt được số điểm để nâng bậc, đồng thời nâng lương thì nhân viên sẽ chán và từ bỏ Công ty. Vấn đề này hầu hết nằm ở các đối tượng nhân viên có trình độ chun mơn cao, dẫn tới tình trạng “chảy máu chất xám”.
nghỉ Công ty không được nhận lương mà được nhận một ngày nghỉ tương ứng. Thời gian làm thêm đối với các Cơng ty SX thì nhiều do vậy họ khơng được nghỉ ngơi thoải mái, khi có việc gia đình thường dùng phép được nghỉ tương ứng thay cho phép 1 ngày/ tháng theo quy định của Cơng ty. Vì vậy, mà khoản tiền thanh toán phép cuối năm của họ thường cịn ngun. Trong khi đó đối tượng có chức vụ trưởng phịng trong Cơng ty khá nhiều, Cơng ty sẽ phải chi trả một khoản tiền khá lớn cho những đối tượng này. Cịn cơng nhân thì khơng đáng kể, tuy nhiên ảnh hưởng nhiều đến sức khỏe của cơng nhân khi có ít thời gian để nghỉ ngơi.
Q trình phân tích cơng việc đã làm nhưng chưa hiệu quả. Việc chỉ ra bản mô tả công việc là chưa đủ. Người thực hiện phân công công việc chưa nắm rõ được năng lực của từng thành viên để sắp xếp công việc phù hợp.
Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực con người và quản lý nguồn nhân lực đối với sự thành công của Cơng ty.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2, luận văn đã giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV Cơ khí chính xác 29 (thơng tin chung về cơng ty, lịch sử hình thành và phát triển, chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực của công ty); phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại công ty qua các công cụ tạo động lực (tạo động lực thơng qua cơng cụ tài chính và tạo động lực thơng qua cơng cụ phi tài chính) và quy trình tạo động lực làm việc. Luận văn cũng tiến hành đánh giá tạo động lực làm việc tại công ty qua các tiêu chí đánh giá năng suất lao động bình qn, mức độ hài lịng của người lao động, mức độ gắn bó của người lao động) và phân tích thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty. Từ đó rút ra các đánh giá chung về thành cơng, hạn chế và nguyên nhân. Các kết luận này là cơ sở quan trọng cho việc nghiên cứu phân tích đề xuất các giải pháp chương chương 3 của luận văn.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CƠNG TY TNHH MTV CƠ
KHÍ CHÍNH XÁC 29