thời gian tới:
3.1.1 Định hướng chung:
Mục tiêu tổng quát: LPB tiếp tục tái cấu trúc mơ hình; tận dụng thị trường mới, cơ hội mới; mở rộng liên doanh, liên kết và tiến tới chuẩn hóa quy chế, quy định, quy trình theo chuẩn mực quốc tế, đặc biệt chú ý quy trình chăm sóc, thu hút khách hàng, xây dựng thương hiệu; phát hiện, xử lý nợ có vấn đề, nợ xấu; Đào tạo và tái đào tạo nhân sự toàn hệ thống, chú ý tay nghề và đạo đức nghề nghiệp; Đảm bảo khơng phát triển nóng, an tồn bền vững, thượng tơn Pháp luật,… Thực hiện tốt chất lượng bốn trụ cột chính: quy mơ tổng tài sản, nguồn nhân lực, hiện đại hóa, quản trị điều hành theo chuẩn mực quốc tế.
LienVietPostBank tiếp tục thực hiện chiến lược dài hạn của Ngân hàng Bưu Điện Liên Việt: trở thành “Ngân hàng của mọi người” – “Bán lẻ – Dịch vụ – Kinh doanh đa năng” với phương châm: “Sức mạnh – Đổi mới – Hiệu quả – Bền vững – An toàn”, định hướng mục tiêu trở thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam.
Sau hàng loạt các cuộc khủng hoảng tài chính mà hậu quả trực tiếp là sự sụp đổ của rất nhiều Ngân hàng đang hoạt động, tầm quan trọng của hoạt động quản trị rủi ro đã được nâng lên một tầm cao mới.
Tại LienVietPostBank, hoạt động quản trị rủi ro đã sớm được định hướng phát triển ngay từ những ngày đầu thành lập. Kể từ ngày đầu thành lập đến nay, LienVietPostBank đã tích cực hồn thiện khung hệ thống quản trị rủi ro đáp ứng chuẩn mực quốc tế trong đó đặc biệt đảm bảo “độc lập, khách quan” của bộ phận quản lý rủi ro. Hoạt động quản lý rủi ro tại LienVietPostBank được thực hiện theo hướng tập trung, tuy nhiên không tách rời yêu cầu quản lý rủi ro tại từng đơn vị nghiệp vụ. Rà soát hệ thống báo cáo quản trị, xây dựng các quy trình quản lý rủi ro
hoạt động, tăng cường công tác kiểm tra tuân thủ kỷ luật hành chính, tác phong làm việc, giám sát các mặt hoạt động tại Hội sở và các chi nhánh, phòng giao dịch nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và hình ảnh của Ngân hàng.
Quản trị rủi ro thị trường, quản lý rủi ro thanh khoản theo nguyên tắc cẩn trọng, chủ động, linh hoạt. Công tác quản lý rủi ro lãi suất được thực hiện ở nhiều cấp độ, theo dõi giám sát thường xuyên các biến động của thị trường và áp dụng chính sách linh hoạt theo thị trường. Sử dụng linh hoạt các cơng cụ phịng ngừa rủi ro lãi suất hiệu quả, chú trọng nghiên cứu các phương pháp, mơ hình quản lý rủi ro lãi suất hiệu quả và phù hợp với Ngân hàng.
Phấn đấu ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam: Sức mạnh LienVietPostBank bắt nguồn từ văn hóa doanh nghiệp với ba giá trị trụ cột là “Kỷ cương – Nhân bản – Sáng tạo”. Chính văn hóa này là sức mạnh mềm kết nối các quan hệ và nguồn lực, phát huy uy tín và tạo nên sức mạnh tổng hợp của Ngân hàng. Ban lãnh đạo LienVietPostBank đang kỳ vọng chính văn hóa doanh nghiệp này và mạng lưới chi nhánh rộng khắp cả nước sẽ tạo ra cơ sở vững chắc để LienVietPostBank hiện thực hóa triển vọng trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam trong những năm tới.
Các mục tiêu chủ yếu thực hiện đến trong 5 năm tới đến năm 2017:
- Tổng tài sản : 200.000 tỷ đồng - Dư nợ tín dụng : 120.000 tỷ đồng - Huy động thị trường 1 : 160.000 tỷ đồng - Lợi nhuận trước thuế : 2.000 tỷ đồng
- Tỷ lệ chi trả cổ tức : 15%
- Vốn điều lệ : 15.000 tỷ đồng
3.1.2 Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng:
Về phát triển kinh doanh: Nghiên cứu xây dựng và đề xuất với HĐQT về chiến lược phát triển kinh doanh rõ nét theo hướng bán lẻ, từ cơ cấu tổ chức quản lý đến kinh doanh trực tiếp, gắn liền trách nhiệm của Hội sở với đơn vị kinh doanh. Hệ thống sản phẩm, dịch vụ dựa theo phân khúc thị trường, địa bàn, lĩnh vực ngành nghề, chính sách về khách hàng và định hướng tín dụng. Cơng tác nghiên cứu dự
báo thị trường, xây dựng chiến lược, cơ chế hợp tác, phối hợp hiệu quả với VNPost để tiến tới triển khai đồng bộ, đầy đủ các sản phẩm DVNH trên hệ thống rộng lớn này.
Tập trung phát triển vào các sản phẩm bán lẻ, tìm thị trường tương ứng như cho vay thông qua liên doanh liên kết với cổ đơng chiến lược, thanh tốn biên mậu Trung Quốc, thắt chặt điều kiện cho vay tìm kiếm các doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có hoạt động kinh doanh tốt, tài chính lành mạnh, khách hàng cá nhân có thu nhập ổn định, kinh doanh hiệu quả,… Tiến hành xây dựng và tổ chức thực hiện đề án liên doanh, liên kết toàn diện các hoạt động dịch vụ tài chính với các doanh nghiệp, đối tác hoạt động có hiệu quả.
Tiếp tục triển khai và mở rộng đề án tín dụng nơng nghiệp, nơng thơn tại địa bàn Đồng bằng sông Cửu Long và các địa phương khác trên tồn quốc.
Về xử lý nợ xấu và kiểm sốt rủi ro: Sửa đổi, bổ sung hệ thống cơ chế, văn
bản về quản lý và xử lý nợ đồng thời với việc rà sốt và lên kịch bản, lộ trình cụ thể về xử lý nợ xấu tại từng đơn vị kinh doanh. Kiện toàn lại bộ máy quản lý rủi ro từ sản phẩm, hệ thống chính sách, quy định, hệ thống cảnh báo rủi ro đối với tất cả các lĩnh vực nhất là về thị trường, thanh khoản và tín dụng,… đến con người, đặc biệt là vấn đề rủi ro đạo đức nghề nghiệp.
Nâng cao cơng tác giám sát tín dụng, quản lý rủi ro, sớm phát hiện xử lý nợ có vấn đề, nợ xấu. Chú trọng hơn nữa chất lượng hoạt động kiểm toán trước, trong, sau,… mọi hoạt động nghiệp vụ, tránh tình trạng giật mình chạy theo xử lý hậu quả đã rồi, ngăn chặn rủi ro trong mọi mặt hoạt động. Hồn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng, đánh giá khách hàng, xây dựng hệ thống cảnh báo rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản. Tăng cường cơng tác dự báo, cảnh báo sớm đối với một số ngành và nhóm khách hàng làm cơ sở để phát triển hoạt động tín dụng và hoạt động kinh doanh nói chung được an tồn, hiệu quả.
Về nhân sự và văn hố doanh nghiệp: Bổ sung hồn thiện hệ thống tiêu chí
đánh giá, quản lý hiệu quả làm việc và triển khai áp dụng cơ chế giao khốn và lương theo hiệu quả cơng việc. Tăng cường năng lực đội ngũ nhân sự thông qua
việc sàng lọc, sát hạch, phát triển và bổ sung mới; Đẩy mạnh vai trị cơng tác đào tạo với việc thành lập mơ hình Trung tâm đào tạo chun nghiệp và vai trị tự đào tạo tại đơn vị của cấp quản lý. Xây dựng các bộ quy tắc đạo đức nghề nghiệp, các chuẩn mực về hành vi ứng xử và tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ theo văn hoá chung của Ngân hàng để vừa tạo một môi trường cho cán bộ nhân viên có động lực gắn bó và cống hiến vừa đủ yếu tố thu hút khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Tiếp tục tái cấu trúc mơ hình xây dựng đội ngũ nhân sự theo hướng tinh gọn, hiệu quả để có điều kiện đáp ứng tốt nhất thu nhập cho người lao động. Phát động phong trào “Phân tích hoạt động kinh tế” sâu rộng, thường xuyên nhằm đúc kết phát hiện kịp thời những cái được và chưa được trong hoạt động toàn hệ thống LienVietPostBank và từng chi nhánh, bộ phận nghiệp vụ, nhằm nâng cao tính chủ động, phát huy tinh thần sáng tạo của người lao động.
Để nâng cao chất lượng phục vụ tại Quầy giao dịch, Ban lãnh đạo đã giao cho các Khối nghiệp vụ xây dựng “Cẩm nang giao dịch viên”, trong đó hướng dẫn một cách chi tiết cụ thể các kỹ năng, kiến thức, các tiêu chuẩn ứng xử, chuẩn mực giao tiếp của Giao dịch viên khi tiếp xúc và phục vụ khách hàng.
Về công nghệ thông tin và quy trình xử lý nghiệp vụ: Rà sốt, đánh giá lại
hiện trạng hệ thống CNTT và xây dựng một chiến lược tổng thể về Công nghệ thông tin hướng tới cải tiến tiện ích, độ an tồn của hệ thống Core Banking, hệ thống thông tin quản lý, đặc biệt là đầu tư xây dựng hoàn chỉnh các ứng dụng CNTT để triển khai nghiệp vụ và quản lý trên toàn hệ thống.
Ứng dụng CNTT trong quản lý, phát triển nguồn nhân lực: Tự động hoá và ứng dụng hiệu quả tiện ích CNTT trong quản lý và tác nghiệp. Xây dựng hệ thống báo cáo thống kê, báo cáo quản trị thông tin MIS (Management Information System) về nguồn nhân lực trong toàn hệ thống. Xây dựng và phát triển hệ thống công cụ phục vụ cho quản lý hiệu quả làm việc, đo lường năng suất lao động như các báo cáo KPLs, SLA. Xây dựng hệ thống đào tạo E-Learning, thư viện, diễn đàn về nhân sự, đào tạo phục vụ cho việc truyền thông nội bộ cũng như xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
Đẩy mạnh bán chéo sản phẩm: Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quan
hệ khách hàng có khả năng tiếp cận, tiếp thị, thẩm định và bán chéo các sản phẩm ngân hàng. Tạo cơ chế khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm bán chéo, thiết lập mối quan hệ tồn diện thơng qua tăng tỷ trọng bán chéo sản phẩm. Phục vụ khách hàng thêm về các tiện ích của sản phẩm dịch vụ là góp phần thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng và tăng hiệu quả kinh doanh cho ngân hàng.
Đẩy mạnh Marketing: Tăng cường công tác tiếp thị, xây dựng thương hiệu,
đặc biệt chú ý quy trình chăm sóc, lơi kéo khách hàng, tận dụng thị trường mới, cơ hội mới, duy trì mối quan hệ khách hàng bền chặt. Nghiên cứu và triển khai các sản phẩm dịch vụ mới, đặc biệt là các tiện ích gia tăng cho các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng nhằm làm tăng thêm nguồn thu, đồng thời triển khai triệt để việc chấn chỉnh và nâng cao chất lượng dịch vụ qua đó nâng cao hình ảnh của ngân hàng với các đối tác và khách hàng.
Chú trọng đầu tư, phát triển mạng lưới: Mở rộng và khai thác tối đa hiệu quả mạng lưới, đặc biệt là các điểm giao dịch trên mạng lưới Bưu chính, tăng cường năng lực quản lý và cung cấp các sản phẩm DVNH trên hệ thống Phòng giao dịch