Chiến lƣợc chi phí thấp nhất Chiến lƣợc khác biệt hóa Chiến lƣợc tập trung Khác biệt hóa sản phẩm Thấp (chủ yếu là giá cả)
Cao Thấp hoặc cao
Phân khúc thị trƣờng
Thấp Cao Thấp (một hoặc một vài
phân khúc)
Thế mạnh đặc trƣng
Quản trị sản xuất Quản trị vật tƣ
Nghiên cứu & phát triển Marketing và bán hàng
Bất kỳ thế mạnh nào (tùy thuộc vào chiến lƣợc chi phí thấp hay khác biệt hóa)
Nguồn: Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011
Nhận xét: bảng 2.2 thể hiện những chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát vì tất cả
doanh nghiệp ở mọi ngành đều thực hiện đƣợc. Các chiến lƣợc này chính là sự kết hợp các quyết định khác nhau về sản phẩm, thị trƣờng và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
2.3. Đánh giá chiến lƣợc hiện tại:
Lê Thế Giới và cộng sự (2007, trang 79) cho rằng “Sự thiếu hụt liên tục trong việc đáp ứng các mục tiêu hiệu suất của công ty, và hiệu suất kém cỏi so với đối thủ là những dấu hiệu cảnh báo đáng tin cậy cho thấy chiến lƣợc vận hành kém hoặc điều hành chiến lƣợc không tốt”.
Đế đánh giá hiệu suất của cơng ty có thể dựa trên các dấu hiệu sau (Lê Thế Giới và cộng sự, 2007): vị thế thị trƣờng của doanh nghiệp trong ngành đang tăng lên, ổn định hay giảm xuống; lợi nhuận biên của doanh nghiệp tăng lên hay giảm xuống và tƣơng quan với đối thủ cạnh tranh; lãi ròng, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, giá trị kinh tế tăng thêm nhƣ thế nào so với đối thủ cạnh tranh; sức mạnh tài chính và đánh giá tín dụng của doanh nghiệp đang đƣợc cải thiện hay suy giảm; doanh số của doanh nghiệp tăng nhanh hơn hay chậm hơn tốc độ tăng trƣởng thị
14
trƣờng; hình ảnh, danh tiếng của doanh nghiệp trƣớc khách hàng; doanh nghiệp có đƣợc xem nhƣ ngƣời lãnh đạo về công nghệ, cải tiến sản phẩm, chất lƣợng sản phẩm hay đáp ứng khách hàng hay không.
2.4. Quy trình hoạch định chiến lƣợc:
Quy trình hoạch định chiến lƣợc là một quá trình thƣờng xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong một doanh nghiệp. Nói chung, quy trình hoạch định chiến lƣợc đƣợc thể hiện thơng qua hình 2.1 dƣới đây.
Hình 2.1: quy trình hoạch định chiến lược Nguồn: Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011
15
2.4.1. Xác định tầm nhìn và sứ mệnh: 2.4.1.1. Tầm nhìn: 2.4.1.1. Tầm nhìn:
Tầm nhìn mơ tả con đƣờng mà một doanh nghiệp dự định đi theo để phát triển các hoạt động kinh doanh, nó làm rõ những hành động chiến lƣợc của doanh nghiệp trong việc chuẩn bị cho tƣơng lai.
Nhƣ vậy, để xác định đúng tầm nhìn, cần tập trung làm sáng tỏ phƣơng hƣớng trong tƣơng lai là gì và những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trƣờng và cơng nghệ để hồn thiện doanh nghiệp.
2.4.1.2. Sứ mệnh:
Sứ mệnh dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mệnh chính là bản tun ngơn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp dành cho xã hội (Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011).
Nhƣ vậy, có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của doanh nghiệp, những gì mà doanh nghiệp muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phƣơng thức mà họ hoạt động.
2.4.2. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi: 2.4.2.1. Phân tích mơi trƣờng tổng qt:
Mơi trƣờng tổng quát là môi trƣờng bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp, có ảnh hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp. Các thành phần chủ yếu của môi trƣờng tổng quát bao gồm: môi trƣờng kinh tế vĩ mơ; mơi trƣờng chính trị và pháp luật; mơi trƣờng văn hóa xã hội; mơi trƣờng dân số; môi trƣờng tự nhiên; môi trƣờng công nghệ và mơi trƣờng tồn cầu.
16
2.4.2.2. Phân tích mơi trƣờng cạnh tranh:
Môi trƣờng cạnh tranh là loại môi trƣờng gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây. Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tƣ, cƣờng độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành. Porter đã đƣa ra mơ hình năm áp lực cạnh tranh đƣợc minh họa trong hình 2.2 dƣới đây, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh.
Hình 2.2: mơ hình năm áp lực cạnh tranh Nguồn: Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011
17
2.4.2.3. Các nhân tố then chốt cho thành công trong một ngành:
Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011, trang 118) phát biểu rằng “Các nhân tố thành công cốt lõi là một số ít các nhân tố nhƣng là những lĩnh vực quan trọng trong đó những kết quả tốt sẽ đảm bảo thực hiện cạnh tranh thắng lợi cho tổ chức. Những kết quả xấu trong lĩnh vực này dẫn tới sự suy giảm của công ty…Các nhân tố thành công cốt lõi đối với một công ty cụ thể đƣợc xác định bởi rất nhiều các nhân tố thuộc môi trƣờng và các nhân tố cụ thể của công ty”.
Lê Thế Giới và cộng sự (2007, trang 69) cho rằng “Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trƣờng của các thành viên trong ngành – đó là các yếu tố chiến lƣợc cụ thể, các đặc tính sản phẩm, các nguồn lực, các năng lực, các khả năng cạnh tranh và các kết quả kinh doanh báo hiệu sự khác nhau giữa lỗ và lãi”.
Nhận xét: các nhân tố then chốt cho thành công của một ngành liên quan
đến các đặc tính sản phẩm, các năng lực, các khả năng cạnh tranh và thành tích thị trƣờng có tác động trực tiếp nhất đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Để xác định các nhân tố then chốt thành công trong ngành, cần phải xác định đƣợc những yếu tố làm cho khách hàng chọn mua sản phẩm, những khả năng và nguồn lực mà doanh nghiệp cần phải có để thành cơng và những cách thức để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.
2.4.3. Phân tích mơi trƣờng bên trong:
Việc nhận định về những điểm mạnh và điểm yếu là khâu trọng tâm của việc phân tích mơi trƣờng bên trong, tạo cơ sở cho q trình phân tích và lựa chọn chiến lƣợc cho doanh nghiệp. Tuy nhiên để đánh giá chính xác cần phải xem xét các yếu tố của môi trƣờng bên trong với tƣ cách là các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011, trang 92) phát biểu rằng “Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết
18
định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”. Chính vì vậy mà việc phân tích mơi trƣờng bên trong để xác định những điểm mạnh và điểm yếu gắn liền với mơ hình chuỗi giá trị. Trong phân tích chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp đƣợc chia thành hai nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ và đƣợc minh họa trong hình 2.3 dƣới đây.
Hình 2.3: chuỗi giá trị của doanh nghiệp Nguồn: Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011
2.4.3.1. Các hoạt động chủ yếu:
Bao gồm những hoạt động có ảnh hƣởng trực tiếp tới q trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp: các hoạt động đầu vào; vận hành; các hoạt động đầu ra; marketing và bán hàng và dịch vụ.
2.4.3.2. Các hoạt động hỗ trợ:
Bao gồm các hoạt động có tác động một cách gián tiếp đến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp: quản trị nguồn nhân lực; phát
19
triển công nghệ; thu mua và cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp. Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu đƣợc thực hiện một cách tốt hơn.
2.4.4. Quy trình hình thành chiến lƣợc:
Các cơng cụ quan trọng để hình thành một chiến lƣợc có thể đƣợc hợp nhất thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn nhƣ sau (Fred, 1995):