4.2. Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho KinhĐô
4.2.2. Chọn lựa phƣơng án chiến lƣợc cạnh tranh
Với mục tiêu đạt đƣợc năng lực cạnh tranh tốt nhất trên thị trƣờng, Cơng ty khó có thể cùng lúc thực hiện tất cả 5 nhóm chiến lƣợc đã đƣợc hình thành từ ma trận SWOT ở trên. Do đó, đây là giai đoạn quyết định nhóm chiến lƣợc mà Công ty sẽ theo đuổi qua việc ứng dụng ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM). Tác giả tiến hành phân loại cho mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên ngồi và bên trong tƣơng tự nhƣ ma trận EFE và IFE thông qua bản khảo sát đánh giá mức độ quan trọng của mỗi yếu tố. Đối tƣợng khảo sát là cấp quản lý chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc hoạch định kế hoạch kinh doanh và kết quả hoạt động của Công ty, mẫu khảo sát là 5, thang đo đánh giá theo thang Likert 5 điểm. Xác định số điểm hấp dẫn của từng nhóm chiến lƣợc ứng với mỗi yếu tố thành công thông qua bản khảo sát đánh giá mức độ hấp dẫn. Đối tƣợng khảo sát cũng là cấp quản lý nhƣ phần đánh giá mức độ quan trọng ở trên, mẫu khảo sát là 5, thang đo đánh giá theo thang Likert 5 điểm.
Bảng 4.3: kết quả ma trận QSPM
Nhóm chiến lƣợc có thể thay thế N1 N2 N3 N4 N5
Tổng điểm hấp dẫn 296 313,76 287,68 318,94 304,48
Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp từ khảo sát các nhà quản lý trong Công ty
Chi tiết hơn kết quả đánh giá ma trận QSPM xem phụ lục 6.
Nhận xét: từ kết quả khảo sát của ma trận QSPM, nhóm chiến lƣợc giúp
Công ty tập trung dựa trên khác biệt hóa có tổng điểm hấp dẫn cao nhất là 318,94 so với 4 nhóm chiến lƣợc thay thế cịn lại theo ý kiến đánh giá của 5 nhà quản lý chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc hoạch định kế hoạch kinh doanh và kết quả hoạt động của Công ty. Nhƣ vậy, trong giai đoạn từ 2015 – 2020 Công ty nên theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa tập trung. Với chiến lƣợc này, Công ty sẽ khắc phục đƣợc
67
những bất cập trong chiến lƣợc cũ, đó chính là cạnh tranh trên tất cả các phân khúc thị trƣờng làm năng lực cạnh tranh suy giảm và không phát huy hiệu quả những năng lực cốt lõi của mình. Với chiến lƣợc này, việc đáp ứng nhu cầu khách hàng sẽ đƣợc tập trung hơn chứ không dàn trải nhƣ trƣớc, nhƣ vậy Công ty sẽ nắm bắt tốt hơn những nhu cầu và mong muốn tiềm ẩn của ngƣời tiêu dùng, từ đó sẽ xác định những phân khúc thị trƣờng mà mình sẽ khai thác tốt nhất, khi đó những năng lực cốt lõi sẽ đƣợc tận dụng một cách hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ. Để thực thi chiến lƣợc này, Công ty nên tập trung vào:
Tái cơ cấu danh mục sản phẩm, đƣa ra các quyết định chiến lƣợc về các dòng sản phẩm bánh kẹo, những dòng sản phẩm đang tăng trƣởng tốt về doanh thu và lợi nhuận thì cần tiếp tục phát triển, những dịng sản phẩm khơng cịn có thể khai thác đƣợc hay khơng cịn khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng thì cần phải thanh lọc.
Với thế mạnh về nghiên cứu và phát triển và trình độ cơng nghệ, cùng với uy tín thƣơng hiệu đã đƣợc khẳng định từ lâu, Công ty nên tiếp tục đẩy mạnh hoạt động này và đổi mới công nghệ để đổi mới và nâng cao chất lƣợng sản phẩm, duy trì tính khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Tái cơ cấu hoạt động Marketing dựa trên danh mục sản phẩm rút gọn để nâng cao tính hiệu quả của hoạt động này.
4.3. Các chiến lƣợc chức năng để hiện thực hóa chiến lƣợc cạnh tranh cho Kinh Đô giai đoạn 2015 – 2020: