4.1.1. Cơ sở xác định mục tiêu:
Tác giả xác định mục tiêu phát triển cho Công ty dựa vào: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ vừa đƣợc phân tích; kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian qua và dựa trên những tham vấn của các nhà quản lý trong Công ty. Việc xác định mục tiêu sẽ đi từ mục tiêu tổng quát đến những mục tiêu cụ thể và tác giả sẽ dựa vào những mục tiêu này để xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho Công ty trong giai đoạn 2015 – 2020.
Chi tiết kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2004-2013 xem phụ lục 8.
Trên cơ sở dữ liệu quá khứ, cùng với quyết tâm của ban lãnh đạo, các chỉ tiêu kinh doanh đến năm 2020 của Công ty đƣợc hoạch định dựa trên kỹ thuật dự báo.
61
Bảng 4.1: dự báo kết quả kinh doanh của Kinh Đô giai đoạn 2014 – 2020 Đơn vị tính: tỷ đồng Đơn vị tính: tỷ đồng
Chỉ tiêu 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Tổng tài sản (TTS) 7.423 8.129 8.836 9.542 10.249 10.955 11.662
Vốn chủ sở hữu (VCSH) 5.357 5.881 6.406 6.930 7.455 7..979 8.504
Doanh thu (DT) 4.756 5.630 6.099 6.568 7.038 7.507 7.976
Lợi nhuận trƣớc thuế (LNTT) 667 730 792 855 917 980 1.042
Tăng trƣởng TTS 16,38% 9,52% 8,69% 8,00% 7,40% 6,89% 6,45%
Tăng trƣởng VCSH 9,72% 9,79% 8,92% 8,19% 7,57% 7,04% 6,57%
Tăng trƣởng DT 4,29% 18,37% 8,33% 7,69% 7,14% 6,67% 6,25%
Tăng trƣởng LNTT 7,79% 9,37% 8,57% 7,89% 7,32% 6,82% 6,38%
Nguồn: kết quả dự báo dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp về hoạt động kinh doanh của Kinh Đô
4.1.2. Mục tiêu tổng quát:
Tiếp tục duy trì mức thị phần số một trong lĩnh vực bánh kẹo tại Việt Nam với các dòng sản phẩm bánh cookies, bánh crackers, bánh bơng lan, bánh mì, bánh trung thu, kem và sữa chua sẽ đóng góp quan trọng cho sự tăng trƣởng của Công ty.
Nâng cao chất lƣợng sản phẩm và tiếp tục duy trì an tồn sản phẩm với mức giá hợp lý.
Gắn sự phát triển của Công ty với lợi ích của khách hàng. Đáp ứng đầy đủ nhu cầu và thị hiếu khách hàng một cách hiệu quả.
4.1.3. Mục tiêu cụ thể:
4.1.3.1. Mục tiêu kinh doanh:
Đến năm 2020 các chỉ tiêu đạt đƣợc nhƣ sau:
Tổng tài sản đạt 11.662 tỷ đồng với mức tăng trƣởng trung bình 9,05%/năm.
62
Vốn chủ sỡ hữu đạt 8.504 tỷ đồng với mức tăng trƣởng trung bình 8,26%/năm.
Doanh thu đạt 7.976 tỷ đồng với mức tăng trƣởng trung bình 8,39%/năm.
Lợi nhuận trƣớc thuế đạt 1.042 tỷ đồng với mức tăng trƣởng trung bình 7,73%/năm.
4.1.3.2. Mục tiêu xã hội:
Xây dựng hình ảnh đẹp của Cơng ty trƣớc công chúng thông qua việc (1) thực hiện đầy đủ và đúng đắn các nghĩa vụ đối với Nhà nƣớc, (2) phát triển hơn nữa các hoạt động từ thiện xã hội và (3) tăng cƣờng tài trợ cho các hoạt động văn hóa, thể thao.
4.1.3.3. Mục tiêu chính trị:
Tiếp tục tạo dựng và duy trì tốt mối quan hệ với các cơ quan, tổ chức có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty để nhằm nắm bắt kịp thời thông tin, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lƣợc một cách hiệu quả.
4.2. Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho Kinh Đô:
Với những mục tiêu tổng quát cũng nhƣ mục tiêu cụ thể từ đây đến năm 2020 đã đƣợc xác định, tác giả tiến hành xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho Công ty trong giai đoạn 2015 – 2020. Tác giả sử dụng ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT) để xây dựng những phƣơng án chiến lƣợc cạnh tranh có khả năng thay thế nhau, sau đó ứng dụng ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM) để chọn ra nhóm chiến lƣợc đƣợc đánh giá cao nhất. Đây sẽ là chiến lƣợc cạnh tranh chủ đạo để Công ty theo đuổi từ đây đến năm 2020.
4.2.1. Xây dựng phƣơng án chiến lƣợc cạnh tranh:
Nhƣ đã đề cập, ma trận (SWOT) là cơng cụ hình thành chiến lƣợc quan trọng để giúp các nhà quản trị phát triển các phƣơng án chiến lƣợc mang tính khả thi mà
63
doanh nghiệp có thể triển khai thực hiện trong thời gian tới nhằm tận dụng cơ hội và phát huy điểm mạnh để né tránh những nguy cơ và khắc phục điểm yếu cho doanh nghiệp. Thông qua kết quả khảo sát của ma trận EFE và IFE đã đƣợc thực hiện ở trên, ma trận SWOT đƣợc triển khai cụ thể nhƣ sau:
Xác định điểm mạnh (S): hệ thống phân phối đa dạng và rộng khắp
(S1); uy tín thƣơng hiệu cao (S2); danh mục sản phẩm có độ an tồn thực phẩm cao (S3); quy mô sản xuất lớn (S4); thị phần lớn (S5); công nghệ sản xuất bánh kẹo hiện đại (S6); nguồn nhân lực chất lƣợng cao (S7); năng lực đổi mới cao (S8); năng lực tài chính cao (S9).
Xác định điểm yếu (W): năng lực Marketing còn hạn chế (W1); mức giá chƣa thật sự cạnh tranh (W2); chất lƣợng sản phẩm chƣa đáp ứng tốt yêu cầu khách hàng (W3); bộ máy nhân sự chƣa tinh gọn (W4); văn hóa quản lý vẫn mang tính gia đình trị (W5).
Xác định cơ hội (O): thu nhập ngƣời tiêu dùng ngày càng cải thiện
(O1); dung lƣợng tiêu thụ của thị trƣờng nội địa tăng do nhu cầu thị trƣờng tăng (O2); ƣu đãi của Chính phủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh (O3); xu hƣớng văn hóa hƣớng đến tiêu dùng bánh kẹo nhiều hơn (O4); xu hƣớng lựa chọn thƣơng hiệu có uy tín nhiều hơn (O5); Cơ cấu “dân số vàng” tạo ra một thị trƣờng tiềm năng cho ngành bánh kẹo (O6); khoa học công nghệ đang phát triển nhanh góp phần cải thiện năng lực sản xuất kinh doanh (O7).
Xác định nguy cơ (T): kinh tế năng trƣởng thấp và không ổn định
ảnh hƣởng đến sức mua của ngƣời tiêu dùng (T1); ảnh hƣởng tiêu cực từ sự biến động của giá nguyên liệu đầu vào (T2); đối thủ cạnh tranh ngày càng gia tăng (T3); sản phẩm thay thế cho bánh kẹo ngày càng xuất hiện nhiều hơn (T4); tuổi thọ công nghệ và tuổi thọ sản phẩm ngày càng rút ngắn (T5).
64
Bảng 4.2: ma trận SWOT của Kinh Đô
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
Cơ hội (O)
Chiến lƣợc S – O
Dẫn đầu về chi phí, hƣớng đến khách hàng thu nhập trung bình với sản phẩm giá trung bình và thấp (S1, S3, S4, S5, S6, S8 + O1, O2, O3, O4, O6, O7)
Khác biệt hóa sản phẩm cho tất cả danh mục sản phẩm (S1, S2, S3, S6, S7, S8, S9 + O1, O4, O5, O6, O7)
Tập trung dựa vào chi phí thấp nhất bằng cách tái cấu trúc danh mục sản phẩm để tập trung vào sản phẩm giá thấp (S1, S4, S5, S6 + O2, O3, O4, O6, O7)
Tập trung dựa trên khác biệt hóa bằng cách tinh gọn danh mục sản phẩm để tăng tính khác biệt giữa những dịng sản phẩm với nhau và so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh (S1, S2, S3, S6, S7, S8, S9 + O1, O4, O5) Phản ứng nhanh với nhu cầu thị
trƣờng bằng cách tăng tốc độ ra mắt sản phẩm mới (S1, S2, S6, S7, S8, S9 + O1, O4, O5, O6)
Chiến lƣợc W – O
Tinh giảm bộ máy nhân sự và áp dụng phƣơng thức quản lý chuyên nghiệp (W4, W5 + O1, O2, O3, O7) Cắt giảm chi phí sản xuất và nâng
cao năng lực sản xuất (W2, W4 + O1, O2, O3, O4, O6, O7)
Cơ cấu lại hoạt động và chi phí Marketing (W1, W2 + O1, O2, O4, O5, O6)
Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển, nâng cao hiệu quả Marketing (W1, W3 + O1, O4, O5, O6)
Nguy cơ (T)
Chiến lƣợc S – T
Cắt giảm chi phí sản xuất qua việc tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô (S1, S4, S5, S6, S8 + T1, T3)
Thực hiện thu mua và tồn kho tối ƣu (S8, S9 + T2)
Đổi mới công nghệ và đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển nâng cao chất lƣợng sản phẩm (S2, S3, S6, S7, S8, S9 + T4, T5)
Chiến lƣợc W – T
Cắt giảm chi phí sản xuất (W2, W4 + T1, T2, T3)
Tái cơ cấu danh mục sản phẩm và hoạt động Marketing (W1, W2, W3 + T1, T3, T4, T5)
65
Vì những lợi thế cạnh tranh mà Cơng ty có đƣợc sẽ giúp cho Cơng xác lập cách thức cạnh tranh dựa trên khác biệt hóa hay chi phí thấp, đó cũng chính là những chiến lƣợc S – O mà Công ty cần phải theo đuổi để xác lập vị thế của mình. Những chiến lƣợc W – O, S – T và W – T là những chiến lƣợc chức năng sẽ giúp cho Cơng ty ở vào vị trí có thể áp dụng đƣợc các chiến lƣợc S – O một cách thuận lợi nhất. Vì thế, để có thể định hƣớng cách thức cạnh tranh đúng đắn và những giải pháp chức năng theo sau để hỗ trợ cho việc thực hiện cách thức cạnh tranh đó, điều cần thiết là phải phân nhóm chiến lƣợc theo cách thức cạnh tranh mà công ty hƣớng tới, cụ thể nhƣ sau:
Nhóm chiến lƣợc giúp Cơng ty dẫn đầu về chi phí (N1): tinh giảm
bộ máy nhân sự; áp dụng phƣơng thức quản lý chuyên nghiệp; cắt giảm chi phí sản xuất; nâng cao năng lực sản xuất; cơ cấu lại hoạt động và chi phí Marketing; thực hiện thu mua và tồn kho tối ƣu và tái cơ cấu danh mục sản phẩm.
Nhóm chiến lƣợc giúp Cơng ty tạo ra khác biệt hóa (N2): cơ cấu lại
hoạt động và chi phí Marketing; đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển; nâng cao hiệu quả Marketing; đổi mới công nghệ; nâng cao chất lƣợng sản phẩm và tái cơ cấu danh mục sản phẩm.
Nhóm chiến lƣợc giúp Cơng ty tập trung dựa vào chi phí thấp nhất (N3): tinh giảm bộ máy nhân sự; cắt giảm chi phí sản xuất; cơ
cấu lại hoạt động và chi phí Marketing; thực hiện thu mua và tồn kho tối ƣu và tái cơ cấu danh mục sản phẩm.
Nhóm chiến lƣợc giúp Công ty tập trung dựa trên khác biệt hóa (N4): cơ cấu lại hoạt động và chi phí Marketing; đẩy mạnh nghiên cứu
và phát triển; nâng cao hiệu quả Marketing; đổi mới công nghệ; nâng cao chất lƣợng sản phẩm và tái cơ cấu danh mục sản phẩm.
Nhóm chiến lƣợc giúp Cơng ty phản ứng nhanh với nhu cầu thị trƣờng (N5): cơ cấu lại hoạt động và chi phí Marketing; đẩy nhanh tốc độ nghiên cứu và phát triển; nâng cao hiệu quả Marketing theo
66
hƣớng đáp ứng nhanh chóng nhất nhu cầu khách hàng; đón đầu việc đổi mới công nghệ và đẩy nhanh tốc độ cải tiến chất lƣợng sản phẩm.
4.2.2. Chọn lựa phƣơng án chiến lƣợc cạnh tranh:
Với mục tiêu đạt đƣợc năng lực cạnh tranh tốt nhất trên thị trƣờng, Cơng ty khó có thể cùng lúc thực hiện tất cả 5 nhóm chiến lƣợc đã đƣợc hình thành từ ma trận SWOT ở trên. Do đó, đây là giai đoạn quyết định nhóm chiến lƣợc mà Cơng ty sẽ theo đuổi qua việc ứng dụng ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM). Tác giả tiến hành phân loại cho mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên ngồi và bên trong tƣơng tự nhƣ ma trận EFE và IFE thông qua bản khảo sát đánh giá mức độ quan trọng của mỗi yếu tố. Đối tƣợng khảo sát là cấp quản lý chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc hoạch định kế hoạch kinh doanh và kết quả hoạt động của Công ty, mẫu khảo sát là 5, thang đo đánh giá theo thang Likert 5 điểm. Xác định số điểm hấp dẫn của từng nhóm chiến lƣợc ứng với mỗi yếu tố thành công thông qua bản khảo sát đánh giá mức độ hấp dẫn. Đối tƣợng khảo sát cũng là cấp quản lý nhƣ phần đánh giá mức độ quan trọng ở trên, mẫu khảo sát là 5, thang đo đánh giá theo thang Likert 5 điểm.
Bảng 4.3: kết quả ma trận QSPM
Nhóm chiến lƣợc có thể thay thế N1 N2 N3 N4 N5
Tổng điểm hấp dẫn 296 313,76 287,68 318,94 304,48
Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp từ khảo sát các nhà quản lý trong Công ty
Chi tiết hơn kết quả đánh giá ma trận QSPM xem phụ lục 6.
Nhận xét: từ kết quả khảo sát của ma trận QSPM, nhóm chiến lƣợc giúp
Cơng ty tập trung dựa trên khác biệt hóa có tổng điểm hấp dẫn cao nhất là 318,94 so với 4 nhóm chiến lƣợc thay thế cịn lại theo ý kiến đánh giá của 5 nhà quản lý chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc hoạch định kế hoạch kinh doanh và kết quả hoạt động của Công ty. Nhƣ vậy, trong giai đoạn từ 2015 – 2020 Công ty nên theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa tập trung. Với chiến lƣợc này, Cơng ty sẽ khắc phục đƣợc
67
những bất cập trong chiến lƣợc cũ, đó chính là cạnh tranh trên tất cả các phân khúc thị trƣờng làm năng lực cạnh tranh suy giảm và không phát huy hiệu quả những năng lực cốt lõi của mình. Với chiến lƣợc này, việc đáp ứng nhu cầu khách hàng sẽ đƣợc tập trung hơn chứ không dàn trải nhƣ trƣớc, nhƣ vậy Công ty sẽ nắm bắt tốt hơn những nhu cầu và mong muốn tiềm ẩn của ngƣời tiêu dùng, từ đó sẽ xác định những phân khúc thị trƣờng mà mình sẽ khai thác tốt nhất, khi đó những năng lực cốt lõi sẽ đƣợc tận dụng một cách hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ. Để thực thi chiến lƣợc này, Công ty nên tập trung vào:
Tái cơ cấu danh mục sản phẩm, đƣa ra các quyết định chiến lƣợc về các dòng sản phẩm bánh kẹo, những dòng sản phẩm đang tăng trƣởng tốt về doanh thu và lợi nhuận thì cần tiếp tục phát triển, những dịng sản phẩm không cịn có thể khai thác đƣợc hay khơng cịn khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng thì cần phải thanh lọc.
Với thế mạnh về nghiên cứu và phát triển và trình độ cơng nghệ, cùng với uy tín thƣơng hiệu đã đƣợc khẳng định từ lâu, Công ty nên tiếp tục đẩy mạnh hoạt động này và đổi mới công nghệ để đổi mới và nâng cao chất lƣợng sản phẩm, duy trì tính khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Tái cơ cấu hoạt động Marketing dựa trên danh mục sản phẩm rút gọn để nâng cao tính hiệu quả của hoạt động này.
4.3. Các chiến lƣợc chức năng để hiện thực hóa chiến lƣợc cạnh tranh cho Kinh Đô giai đoạn 2015 – 2020: Kinh Đô giai đoạn 2015 – 2020:
Cơng ty chỉ có thể tạo ra sự khác biệt hóa so với các đối thủ trong ngành khi đặt mình ở vị thế (1) dẫn đầu về kinh doanh trong ngành, (2) dẫn đầu về công nghệ, (3) dẫn đầu về hiệu quả hoạt động, (4) dẫn đầu về xu hƣớng tiêu dùng và (5) dẫn đầu về chất lƣợng sản phẩm. Ở hai vị thế đầu tiên thì Cơng ty đã chứng tỏ vị trí dẫn đầu của mình. Và để đạt đƣợc ba vị thế dẫn đầu cịn lại, tác giả đƣa ra gói giải pháp là những chiến lƣợc chức năng bao gồm nghiên cứu và phát triển; vận hành sản
68
xuất; định vị sản phẩm và nâng cao hiệu quả marketing. Những chiến lƣợc này sẽ giúp cho Cơng ty tạo ra khác biệt hóa một cách tồn diện. Cụ thể nhƣ sau:
4.3.1. Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển:
Nghiên cứu và phát triển là một năng lực phân biệt của Cơng ty, cộng với thế mạnh về tài chính, Cơng ty cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển. Để có thể dẫn đầu về xu hƣớng tiêu dùng, dẫn đầu về hiệu quả hoạt động và dẫn đầu về chất lƣợng sản phẩm, Công ty cần đặc biệt chú trọng đến việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới cũng nhƣ luôn nâng cao chất lƣợng sản phẩm hiện tại. Cụ thể là:
Nghiên cứu những giải pháp cải tiến quá trình sản xuất: bên cạnh mơ hình tồn kho tối ƣu và hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu ISO, Công ty cần nghiên cứu thực hiện hệ thống sản xuất tinh gọn để loại bỏ lãng phí, áp dụng những phƣơng thức cải tiến liên tục nhƣ 5S, Kaizen, 6-sigma để nâng cao hiệu quả hoạt động, củng cố lợi thế cạnh tranh. Với năng lực cốt lõi của mình về khả năng ứng dụng cơng nghệ và khả năng đổi mới, Cơng ty hồn tồn có khả năng thực hiện điều này.
Nghiên cứu tạo ra những sản phẩm duy nhất, độc đáo về mẫu mã, mùi vị và hàm lƣợng dinh dƣỡng cao.
Sáng tạo và phát minh những phƣơng thức làm tăng giá trị cho sản phẩm nhƣ tƣ vấn kiến thức về bổ sung dinh dƣỡng từ bánh kẹo, cải tiến thiết kế bao bì để sản phẩm có giá trị hơn với khía cạnh là một