Nhóm chiến lƣợc có thể thay thế N1 N2 N3 N4 N5
Tổng điểm hấp dẫn 296 313,76 287,68 318,94 304,48
Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp từ khảo sát các nhà quản lý trong Công ty
Chi tiết hơn kết quả đánh giá ma trận QSPM xem phụ lục 6.
Nhận xét: từ kết quả khảo sát của ma trận QSPM, nhóm chiến lƣợc giúp
Cơng ty tập trung dựa trên khác biệt hóa có tổng điểm hấp dẫn cao nhất là 318,94 so với 4 nhóm chiến lƣợc thay thế cịn lại theo ý kiến đánh giá của 5 nhà quản lý chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc hoạch định kế hoạch kinh doanh và kết quả hoạt động của Công ty. Nhƣ vậy, trong giai đoạn từ 2015 – 2020 Công ty nên theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa tập trung. Với chiến lƣợc này, Cơng ty sẽ khắc phục đƣợc
67
những bất cập trong chiến lƣợc cũ, đó chính là cạnh tranh trên tất cả các phân khúc thị trƣờng làm năng lực cạnh tranh suy giảm và không phát huy hiệu quả những năng lực cốt lõi của mình. Với chiến lƣợc này, việc đáp ứng nhu cầu khách hàng sẽ đƣợc tập trung hơn chứ không dàn trải nhƣ trƣớc, nhƣ vậy Công ty sẽ nắm bắt tốt hơn những nhu cầu và mong muốn tiềm ẩn của ngƣời tiêu dùng, từ đó sẽ xác định những phân khúc thị trƣờng mà mình sẽ khai thác tốt nhất, khi đó những năng lực cốt lõi sẽ đƣợc tận dụng một cách hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ. Để thực thi chiến lƣợc này, Công ty nên tập trung vào:
Tái cơ cấu danh mục sản phẩm, đƣa ra các quyết định chiến lƣợc về các dòng sản phẩm bánh kẹo, những dòng sản phẩm đang tăng trƣởng tốt về doanh thu và lợi nhuận thì cần tiếp tục phát triển, những dịng sản phẩm không cịn có thể khai thác đƣợc hay khơng cịn khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng thì cần phải thanh lọc.
Với thế mạnh về nghiên cứu và phát triển và trình độ cơng nghệ, cùng với uy tín thƣơng hiệu đã đƣợc khẳng định từ lâu, Công ty nên tiếp tục đẩy mạnh hoạt động này và đổi mới công nghệ để đổi mới và nâng cao chất lƣợng sản phẩm, duy trì tính khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Tái cơ cấu hoạt động Marketing dựa trên danh mục sản phẩm rút gọn để nâng cao tính hiệu quả của hoạt động này.
4.3. Các chiến lƣợc chức năng để hiện thực hóa chiến lƣợc cạnh tranh cho Kinh Đô giai đoạn 2015 – 2020: Kinh Đô giai đoạn 2015 – 2020:
Cơng ty chỉ có thể tạo ra sự khác biệt hóa so với các đối thủ trong ngành khi đặt mình ở vị thế (1) dẫn đầu về kinh doanh trong ngành, (2) dẫn đầu về công nghệ, (3) dẫn đầu về hiệu quả hoạt động, (4) dẫn đầu về xu hƣớng tiêu dùng và (5) dẫn đầu về chất lƣợng sản phẩm. Ở hai vị thế đầu tiên thì Cơng ty đã chứng tỏ vị trí dẫn đầu của mình. Và để đạt đƣợc ba vị thế dẫn đầu cịn lại, tác giả đƣa ra gói giải pháp là những chiến lƣợc chức năng bao gồm nghiên cứu và phát triển; vận hành sản
68
xuất; định vị sản phẩm và nâng cao hiệu quả marketing. Những chiến lƣợc này sẽ giúp cho Cơng ty tạo ra khác biệt hóa một cách tồn diện. Cụ thể nhƣ sau:
4.3.1. Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển:
Nghiên cứu và phát triển là một năng lực phân biệt của Cơng ty, cộng với thế mạnh về tài chính, Cơng ty cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển. Để có thể dẫn đầu về xu hƣớng tiêu dùng, dẫn đầu về hiệu quả hoạt động và dẫn đầu về chất lƣợng sản phẩm, Công ty cần đặc biệt chú trọng đến việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới cũng nhƣ luôn nâng cao chất lƣợng sản phẩm hiện tại. Cụ thể là:
Nghiên cứu những giải pháp cải tiến quá trình sản xuất: bên cạnh mơ hình tồn kho tối ƣu và hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu ISO, Công ty cần nghiên cứu thực hiện hệ thống sản xuất tinh gọn để loại bỏ lãng phí, áp dụng những phƣơng thức cải tiến liên tục nhƣ 5S, Kaizen, 6-sigma để nâng cao hiệu quả hoạt động, củng cố lợi thế cạnh tranh. Với năng lực cốt lõi của mình về khả năng ứng dụng cơng nghệ và khả năng đổi mới, Cơng ty hồn tồn có khả năng thực hiện điều này.
Nghiên cứu tạo ra những sản phẩm duy nhất, độc đáo về mẫu mã, mùi vị và hàm lƣợng dinh dƣỡng cao.
Sáng tạo và phát minh những phƣơng thức làm tăng giá trị cho sản phẩm nhƣ tƣ vấn kiến thức về bổ sung dinh dƣỡng từ bánh kẹo, cải tiến thiết kế bao bì để sản phẩm có giá trị hơn với khía cạnh là một món q biếu tặng.
4.3.2. Chiến lƣợc về vận hành sản xuất:
Bên cạnh việc nghiên cứu những phƣơng thức cải tiến quy trình sản xuất, trong quá trình vận hành, để nâng cao hiệu quả hoạt động và chất lƣợng sản phẩm, Công ty cần phải tối ƣu hóa nguồn nguyên liệu đầu vào và nâng cao năng lực sản xuất.
69
4.3.2.1. Giải pháp về nguồn nguyên liệu đầu vào tối ƣu:
Với lợi thế về quy mô sản xuất lớn và sức mạnh tài chính, cùng với đó là năng lực đổi mới, Cơng ty cần tìm những nhà cung cấp đầu mối, thực hiện công tác đàm phán giá và các điều khoản liên quan để đảm bảo nguyên liệu đầu vào có chất lƣợng tốt và ổn định, giá cả cạnh tranh ổn định, lƣợng cung ứng ổn định, thời gian giao hàng nhanh nhằm giảm chi phí lƣu kho. Cơng ty cần ký các hợp đồng nguyên tắc dài hạn để các nhà cung cấp yên tâm về tính ổn định của lƣợng hàng cung ứng. Có nhƣ vậy Cơng ty mới giảm đƣợc giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh.
Có chính sách hỗ trợ về tài chính cho nhà cung cấp chủ lực nhằm tạo dựng mối quan hệ chiến lƣợc, đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, giá cả cạnh tranh.
4.3.2.2. Giải pháp về nâng cao năng lực sản xuất:
Giải pháp này hình thành trên cơ sở máy móc thiết bị của Cơng ty chƣa hoạt động hết công suất, kết hợp với những cơ hội về tiềm năng thị trƣờng trong nƣớc và xuất khẩu cùng với năng lực ứng dụng công nghệ và năng lực quản trị nhân lực của Công ty để khai thác hết năng lực sản xuất của máy nhằm gia tăng sản lƣợng, giảm chi phí khấu hao trên một đơn vị sản phẩm để từ đó giảm giá thành để tạo điều kiện nâng cao năng lực cạnh tranh về giá cho các dòng sản phẩm. Để thực hiện giải pháp này, bên cạnh việc tăng cƣờng mở rộng thị trƣờng tiêu thụ, Công ty cần phải thực hiện những công việc sau:
Tiếp tục hồn thiện quy trình sản xuất riêng cho từng dịng sản phẩm hiện tại của mình.
Phân nhỏ việc hoạch định nhu cầu cho từng dòng sản phẩm để xác định rõ mức tiêu hao vật tƣ và mức tồn kho cho mỗi dòng sản phẩm để có thể đánh giá đúng đắn hiệu quả hoạt động của từng dòng sản phẩm.
70
Thƣờng xuyên phối hợp nhận thông tin từ bộ phận Marketing và bán hàng để biết đƣợc nhu cầu cũng nhƣ những phản hồi của khách hàng đối với sản phẩm, từ đó giúp cho Cơng ty đáp ứng đƣợc nhu cầu về chất lƣợng cũng nhƣ số lƣợng cho sản phẩm.
Thực hiện kiểm soát chặt chẽ nguyên vật liệu tồn kho cả về chất lƣợng lẫn số lƣợng.
Bộ phận kế hoạch điều độ cần phối hợp chặt chẽ với bộ phận sản xuất và bộ phận thu mua để điều tiết lƣợng tồn kho hợp lý.
Lập kế hoạch bảo trì máy móc thiết bị định kỳ và theo dõi triển khai theo đúng kế hoạch.
Tiếp tục duy trì hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001 : 2000 trong sản xuất. Thực hiện đánh giá nội bộ theo định kỳ hoặc đột xuất để kiểm tra chất lƣợng các hoạt động của hệ thống quản lý chất lƣợng để từ đó có những điều chỉnh phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn ISO.
4.3.3. Chiến lƣợc định vị sản phẩm:
Nghiên cứu & phát triển và sản xuất sản phẩm chỉ là một phần của quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng. Sản phẩm đƣợc làm ra tại Công ty nhƣng giá trị sản phẩm hình thành từ nhận thức của khách hàng. Sự khác biệt hóa chỉ có thể đạt đƣợc khi khách hàng hình thành một nhận thức riêng duy nhất về sản phẩm để khi liên tƣởng đến một dòng sản phẩm bánh kẹo nào đó thì họ chỉ nghĩ đến sản phẩm của Cơng ty. Vì thế, Cơng ty cần phải tiến hành định vị từng dòng sản phẩm trong tâm trí ngƣời tiêu dùng.
Trƣớc tiên, Công ty cần quy hoạch lại các nhãn hiệu sản phẩm cho từng dịng, từ đó xây dựng kế hoạch phát triển thƣơng hiệu cho từng dịng sản phẩm, tránh tình trạng đặt quá nhiều tên gọi cho các loại bánh kẹo nếu thành phần, hƣơng vị của chúng khơng có sự khác biệt nhiều.
71
Tiếp theo, Công ty cần xây dựng chiến lƣợc định vị cho từng dòng sản phẩm dựa trên tỷ trọng doanh thu, thị hiếu tiêu dùng, thị phần chiếm giữ, mức độ cạnh tranh. Có thể định hƣớng phát triển cho các dịng sản phẩm của Cơng ty nhƣ sau:
Bánh mì (sản phẩm tiêu biểu là Aloha và Scotti): tái định vị dòng
sản phẩm này để thu hút thêm ngƣời dùng mới, nhắm tới đối tƣợng chính là học sinh, sinh viên, cơng nhân và nhân viên văn phòng.
Bánh bông lan (sản phẩm tiêu biểu là Solite và Sophie): nhãn hàng
Sophie hiện dẫn đầu trong phân khúc bánh bông lan tƣơi, đối thủ cạnh tranh chủ yếu là hàng nhái với giá nhấp, đo đó nên định vị nhãn hàng này ở phân khúc cao cấp hơn. Với nhãn hàng Solite thì tập trung tại phân khúc trung bình, duy trì độ phủ để lấy thị phần từ đối thủ cạnh tranh.
Bánh trung thu: tiếp tục duy trì định vị cho thƣơng hiệu Trăng Vàng
ở phân khúc cao cấp.
Bánh crackers (sản phẩm tiêu biểu là AFC và Cosy): tiếp tục duy trì
định vị là loại bánh crackers bán chạy nhất tại Việt Nam.
Bánh cookies: Công ty hiện đang nắm giữ 27% thị phần cho dòng sản
phẩm này, do vậy cịn nhiều cơ hội để tăng trƣởng. Vì thế Công ty cần tiếp tục nâng cao chất lƣợng sản phẩm và đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.
Kem (sản phẩm tiêu biểu là Celano và Merino): nghiên cứu và phát
triển sản phẩm mới nhắm vào đối tƣợng khách hàng là trẻ em.
Sữa chua: tiếp tục phát triển nhãn hàng Wel yo ở phân khúc cao cấp.
Tiếp tục thâm nhập vào những phân khúc tiềm năng nhƣ sữa dinh dƣỡng cho trẻ em khi ngành sữa chua đang tăng trƣởng nhanh.
72
4.3.4. Chiến lƣợc nâng cao hiệu quả Marketing:
4.3.4.1. Giải pháp phát triển hệ thống phân phối và bán hàng:
Với hệ thống phân phối: hiện tại Công ty chủ yếu khai thác thị trƣờng trong
nƣớc thông qua các kênh truyền thống là nhà phân phối, bakery và một phần nhỏ qua hệ thống siêu thị. Do hiện tại đang có sự thay đổi ngày càng lớn về xu hƣớng kênh, bên cạnh các kênh truyền thống cịn có sự hiện diện của các kênh hiện đại nhƣ siêu thị, cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng tiện lợi, website…Cùng với đó là sự thay đổi về thói quen mua sắm của ngƣời tiêu dùng khi họ thƣờng mua vào dịp cuối tuần tại các điểm mua hàng có thể giúp cho họ mua đƣợc tất cả hàng hóa cần thiết trong thời gian ngắn. Do vậy, để có thể đạt đƣợc mục tiêu tăng trƣởng thị phần, Công ty cần phải phát triển những kênh phân phối mới này để tiếp cận với đối tƣợng khách hàng vừa nêu.
Với kênh bán hàng: công ty cần thiết kế kên bán hàng riêng biệt sẽ giúp tạo
lợi thế trong cạnh tranh cũng nhƣ co phép Công ty phát triển ngành hàng một cách nhan chóng và hiệu quả với tính sẵn sàng và chi phí thấp nhất. Những kênh bán hàng riêng biệt mà Cơng ty phát triển có thể là:
Kênh bánh tƣơi cho các sản phẩm có hạn sử dụng ngắn.
Kênh bánh kẹo cho các sản phẩm bánh kẹo.
Kênh bánh snack.
Kênh siêu thị cho tất cả siêu thị trên toàn quốc.
Kênh Bakey – hê thống bán lẻ tại Hà Nội và TP. HCM.
Kênh lạnh cho các sản phẩm kem với hệ thống kho lạnh và xe lạnh.
Kênh sữa và các sản phẩm làm từ sữa.
4.3.4.2. Giải pháp đẩy mạnh xúc tiến bán hàng:
Các hoạt động xúc tiến bán hàng đóng vai trị rất quan trọng trong việc duy trì hoạt động cạnh tranh trên thị trƣờng. Với lợi thế về tiềm lực tài chính mạnh, uy tín thƣơng hiệu cao, Cơng ty hồn tồn có thể cải thiện năng lực xúc tiến bán hàng
73
nhằm gia tăng thị phần để duy trì vị thế dẫn đầu thị trƣờng. Những biện pháp cụ thể nhƣ sau:
Thực hiện tiếp thị đa kênh để quảng bá sản phẩm thông qua nhiều phƣơng tiện nhƣ tiếp thị qua catalogue, e-mail, online…để tận dụng tốt những thơng tin có đƣợc từ khách hàng nhằm hỗ trợ cho chiến lƣợc Marketing và để Công ty đi sâu hơn nữa trong việc tìm hiểu khách hàng.
Cùng với hoạt động quan hệ cộng đồng, tiếp tục thực hiện các chƣơng trình xây dựng thƣơng hiệu Kinh Đô, đây là vũ khí sắc bén để cạnh tranh trong mơi trƣờng ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, Cơng ty cũng phải chú ý đến việc xây dựng thƣơng hiệu bằng cách tăng cƣờng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, quảng bá bằng lời và chú trọng việc thiết kế các cửa hàng, nên xem mỗi cửa hàng Kinh Đơ Bakery là nơi để quảng bá hình ảnh của Cơng ty.
Hoạt động quảng cáo cần tập trung vào việc nêu bật chất lƣợng sản phẩm để tăng cƣờng nhận thức của ngƣời tiêu dùng về chất lƣợng sản phẩm của Công ty và giúp cho họ biết đến các chƣởng trình khuyến mãi nhiều hơn.
Thiết kế mẫu mã bao bì đẹp mắt để gây ấn tƣợng mạnh hơn về sản phẩm. Bao bì cũng là một kênh quan trọng để quảng cáo và khơng tốn nhiều chi phí nhƣ các hình thức quảng cáo khác.
Tăng cƣờng kích thích tiêu thụ thơng qua các chƣơng trình khuyến mãi. Tuy nó khơng tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài nhƣng trong ngắn hạn, khuyến mãi sẽ kích thích việc tiêu thụ sản phẩm tốt hơn.
74
Kết luận chương 4:
Trong chương này, tác giả đã sử dụng những cơng cụ hỗ trợ hình thành chiến lược đã được giới thiệu trong chương 2 để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty trong giai đoạn 2015 – 2020 dựa trên những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu đã được nhận diện trong chương 3. Với chiến lược mới, những yếu tố nền tảng là đáp ứng nhu cầu khách hàng và tận dụng năng lực cốt lõi đã được cải thiện. Và với chiến lược mới, những chiến lược chức năng hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược cạnh tranh đã được đề ra để hồn tất một gói giải pháp để giái quyết bài tốn định hướng chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty.
75
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Đóng góp chính của đề tài:
Luận văn đã đƣa ra các giải pháp xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Kinh Đô trên nền tảng của sự kết hợp các quyết định về sản phẩm, thị trƣờng và năng lực cốt lõi của Công ty nhằm đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh. Cơ sở của những giải pháp này là sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng và đƣợc đặt trong tƣơng quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành bánh kẹo chứ khơng chỉ đơn thuần dựa vào những gì Cơng ty hiện có.
Luận văn đã tiến hành các bƣớc để xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho Công ty trong giai đoạn từ nay đến năm 2020. Chƣơng 1 đã tập trung giới thiệu tổng quát những vấn đề cần nghiên cứu trong luận văn. Những cơ sở lý thuyết trong chƣơng 2 sẽ đƣợc vận dụng để phân tích những tác động trực tiếp của mơi trƣờng bên ngồi và môi trƣờng bên trong đến hoạt động kinh doanh của Công ty trong chƣơng 3.