2.4. Quy trình hoạch định chiến lƣợc
2.4.1. Xác định tầm nhìn và sứ mệnh
2.4.1.1. Tầm nhìn:
Tầm nhìn mơ tả con đƣờng mà một doanh nghiệp dự định đi theo để phát triển các hoạt động kinh doanh, nó làm rõ những hành động chiến lƣợc của doanh nghiệp trong việc chuẩn bị cho tƣơng lai.
Nhƣ vậy, để xác định đúng tầm nhìn, cần tập trung làm sáng tỏ phƣơng hƣớng trong tƣơng lai là gì và những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trƣờng và cơng nghệ để hồn thiện doanh nghiệp.
2.4.1.2. Sứ mệnh:
Sứ mệnh dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mệnh chính là bản tun ngơn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp dành cho xã hội (Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011).
Nhƣ vậy, có thể nói chính bản tun bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của doanh nghiệp, những gì mà doanh nghiệp muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phƣơng thức mà họ hoạt động.
2.4.2. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi: 2.4.2.1. Phân tích mơi trƣờng tổng qt:
Môi trƣờng tổng quát là môi trƣờng bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp, có ảnh hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp. Các thành phần chủ yếu của môi trƣờng tổng quát bao gồm: môi trƣờng kinh tế vĩ mơ; mơi trƣờng chính trị và pháp luật; môi trƣờng văn hóa xã hội; mơi trƣờng dân số; mơi trƣờng tự nhiên; mơi trƣờng cơng nghệ và mơi trƣờng tồn cầu.
16
2.4.2.2. Phân tích mơi trƣờng cạnh tranh:
Mơi trƣờng cạnh tranh là loại môi trƣờng gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây. Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tƣ, cƣờng độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành. Porter đã đƣa ra mơ hình năm áp lực cạnh tranh đƣợc minh họa trong hình 2.2 dƣới đây, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh.
Hình 2.2: mơ hình năm áp lực cạnh tranh Nguồn: Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011
17
2.4.2.3. Các nhân tố then chốt cho thành công trong một ngành:
Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011, trang 118) phát biểu rằng “Các nhân tố thành cơng cốt lõi là một số ít các nhân tố nhƣng là những lĩnh vực quan trọng trong đó những kết quả tốt sẽ đảm bảo thực hiện cạnh tranh thắng lợi cho tổ chức. Những kết quả xấu trong lĩnh vực này dẫn tới sự suy giảm của công ty…Các nhân tố thành công cốt lõi đối với một công ty cụ thể đƣợc xác định bởi rất nhiều các nhân tố thuộc môi trƣờng và các nhân tố cụ thể của công ty”.
Lê Thế Giới và cộng sự (2007, trang 69) cho rằng “Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trƣờng của các thành viên trong ngành – đó là các yếu tố chiến lƣợc cụ thể, các đặc tính sản phẩm, các nguồn lực, các năng lực, các khả năng cạnh tranh và các kết quả kinh doanh báo hiệu sự khác nhau giữa lỗ và lãi”.
Nhận xét: các nhân tố then chốt cho thành công của một ngành liên quan
đến các đặc tính sản phẩm, các năng lực, các khả năng cạnh tranh và thành tích thị trƣờng có tác động trực tiếp nhất đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Để xác định các nhân tố then chốt thành công trong ngành, cần phải xác định đƣợc những yếu tố làm cho khách hàng chọn mua sản phẩm, những khả năng và nguồn lực mà doanh nghiệp cần phải có để thành cơng và những cách thức để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.
2.4.3. Phân tích mơi trƣờng bên trong:
Việc nhận định về những điểm mạnh và điểm yếu là khâu trọng tâm của việc phân tích mơi trƣờng bên trong, tạo cơ sở cho q trình phân tích và lựa chọn chiến lƣợc cho doanh nghiệp. Tuy nhiên để đánh giá chính xác cần phải xem xét các yếu tố của môi trƣờng bên trong với tƣ cách là các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011, trang 92) phát biểu rằng “Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết
18
định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”. Chính vì vậy mà việc phân tích mơi trƣờng bên trong để xác định những điểm mạnh và điểm yếu gắn liền với mơ hình chuỗi giá trị. Trong phân tích chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp đƣợc chia thành hai nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ và đƣợc minh họa trong hình 2.3 dƣới đây.
Hình 2.3: chuỗi giá trị của doanh nghiệp Nguồn: Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011
2.4.3.1. Các hoạt động chủ yếu:
Bao gồm những hoạt động có ảnh hƣởng trực tiếp tới quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp: các hoạt động đầu vào; vận hành; các hoạt động đầu ra; marketing và bán hàng và dịch vụ.
2.4.3.2. Các hoạt động hỗ trợ:
Bao gồm các hoạt động có tác động một cách gián tiếp đến q trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp: quản trị nguồn nhân lực; phát
19
triển công nghệ; thu mua và cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp. Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu đƣợc thực hiện một cách tốt hơn.
2.4.4. Quy trình hình thành chiến lƣợc:
Các cơng cụ quan trọng để hình thành một chiến lƣợc có thể đƣợc hợp nhất thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn nhƣ sau (Fred, 1995):
Bảng 2.3: khung phân tích hình thành chiến lược
GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi
Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận nguy cơ - cơ hội - điểm yếu - điểm mạnh
Ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá hành động Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Ma trận bên trong bên ngồi Ma trận chiến lƣợc chính
GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng
Nguồn: Fred, 1995
Giai đoạn 1 của quy trình hình thành này đƣợc gọi là giai đoạn nhập vào, tập trung vào việc tóm tắt các thơng tin cơ bản đã đƣợc nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lƣợc. Giai đoạn 2, đƣợc gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đƣa ra các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. Giai đoạn 3, đƣợc gọi là giai đoạn quyết định, sử dụng thông tin nhập vào đƣợc rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lƣợc khả thi có thể đƣợc chọn ở giai đoạn 2.
20
2.4.5. Các tiềm lực thành công trong nghiên cứu về cạnh tranh:
Với việc xây dựng và duy trì các tiềm lực thành cơng, doanh nghiệp có thể đạt đƣợc các mục tiêu lâu dài và các mục đích chủ yếu. Q trình hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh tập trung vào những quyết định đầu tƣ cần thiết nhằm đảm bảo duy trì các tiềm lực thành cơng hiện có và xây dựng những tiềm lực mới. Điều này đảm bảo sự thành công trong tƣơng lai, cả trong và sau khi hoạch định (Grunig and Kuhn, 2002).
Có 3 loại tiềm lực thành công (Grunig and Kuhn, 2002):
Vị thế mạnh trong các thị trƣờng hấp dẫn: vị thế mạnh nghĩa là
chiếm thị phần đáng kể trong các thị trƣờng mục tiêu hoặc trong các thị trƣờng ngách. Sự hấp dẫn của các thị trƣờng phụ thuộc vào quy mô, mức tăng trƣởng và cƣờng độ cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trƣờng: vị thế thị
trƣờng mạnh có thể đạt đƣợc theo nhiều cách nhƣ chất lƣợng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, quảng cáo mạnh và hiệu quả hơn, lợi thế bền vững về giá.
Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: bao gồm (1) nguồn lực
hữu hình nhƣ các phƣơng tiện công nghệ cao, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và các nguồn tài chính và (2) nguồn lực vơ hình nhƣ văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh thƣơng hiệu, năng lực đổi mới, khả năng thay đổi.
2.5. Lý thuyết về sự hài lòng của khách hàng:
Một trong những lý thuyết phổ biến để đánh giá sự hài lòng của khách hàng là lý thuyết “Kỳ vọng – Xác nhận”. Lý thuyết này đƣợc phát triển bởi Oliver (1980) và đƣợc dùng để nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với chất lƣợng của sản phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp. Lý thuyết bao gồm hai quá trình có tác
21
động độc lập đến sự hài lòng của khách hàng: kỳ vọng về sản phẩm trƣớc khi mua và cảm nhận về sản phẩm sau khi trải nghiệm (Oliver and Bearden, 1985).
Theo lý thuyết này, có thể hiểu sự hài lịng của khách hàng là quá trình:
Trƣớc hết, khách hàng hình thành trong suy nghĩ của mình những kỳ vọng về những yếu tố cấu thành nên chất lƣợng sản phẩm mà nhà cung cấp có thể mang lại cho họ trƣớc khi quyết định mua.
Sau đó, việc mua sản phẩm và sử dụng sản phẩm đóng góp vào niềm tin khách hàng về hiệu quả thực sự của sản phẩm mà họ đang sử dụng.
Sự thỏa mãn của khách hàng chính là kết quả của sự so sánh hiệu quả mà sản phẩm này mang lại giữa những gì mà họ kỳ vọng trƣớc khi mua và những gì mà họ đã nhận đƣợc sau khi sử dụng nó.
Kết luận chương 2:
Trong chương này, tác giả đã nêu ra khái niệm nền tảng về chiến lược cạnh tranh, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh và cách thức để doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh cho mình. Tiếp theo, một cơ sở quan trọng đã được tác giả làm rõ là quy trình hoạch định chiến lược. Trong phần này, những cơng cụ phân tích chiến lược như mơ hình năm áp lực cạnh tranh, chuỗi giá trị là những điểm nhấn quan trọng trong q trình phân tích chiến lược. Cuối cùng, những cơng cụ hỗ trợ cho việc hình thành chiến lược là những mơ hình định lượng rõ ràng dựa trên điểm số cụ thể để xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh cũng đã được tác giả làm rõ.
22
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MƠI TRƢỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ
Mở đầu chương 3:
Trong chương này, luận văn chia làm 2 phần phân tích. Phần đầu tập trung phân tích những yếu tố đến từ mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty, để từ đó nhận diện những cơ hội và nguy cơ mà Công ty sẽ đối diện cũng như xác định những điểm mạnh và điểm yếu của Cơng ty. Một khía cạnh rất quan trọng trong phần này là xác định rõ những nguồn lực và năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Trong phần sau luận văn sẽ chỉ ra những hạn chế của chiến lược đã được Công ty thực hiện và những tác động tiêu cực của nó lên hoạt động kinh doanh của Công ty. Như vậy, nội dung chính của chương bao gồm: phân tích mơi trường bên ngồi; xác định những nhân tố then chốt tạo nên thành công trong ngành bánh kẹo; phân tích mơi trường bên trong; xác định năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Cơng ty và phân tích thực trạng chiến lược của Cơng ty.
3.1. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi: 3.1.1. Phân tích mơi trƣờng tổng qt:
Tất cả mọi doanh nghiệp trong mọi ngành kinh doanh đều chịu tác động gián tiếp từ những biến động của môi trƣờng tổng quát đến hoạt động kinh doanh của mình, bao gồm các yếu tố về kinh tế vĩ mơ; chính trị và pháp luật; văn hóa và xã hội; dân số; điều kiện tự nhiên; cơng nghệ và tồn cầu. Với mỗi yếu tố, dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp, tác giả sẽ đƣa ra những dự đoán về xu hƣớng tƣơng lai tác động đến các doanh nghiệp trong ngành bánh kẹo nói chung và Cơng ty nói riêng. Cụ thể là:
23
3.1.1.1. Tác động từ môi trƣờng kinh tế vĩ mô:
Tốc độ tăng trƣởng kinh tế và thu nhập bình qn đầu ngƣời có ảnh hƣởng đến việc tiêu thụ các sản phẩm bánh kẹo. Khi nền kinh tế tăng trƣởng mạnh, thu nhập cuả ngƣời dân cao, đời sống vật chất đƣợc bảo đảm thì các nhu cầu nâng cao dinh dƣỡng, nhu cầu biếu tặng các loại thực phẩm cao cấp , trong đó có bánh kẹo cũng tăng. Nếu kinh tế suy thoái, thu nhập ngƣời dân sụt giảm, không đảm bảo những nhu cầu sinh hoạt tối thiểu hàng ngày thì ngành sản xuất bánh kẹo chắc chắn bị tác động.
Kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây tăng trƣởng không ổn định. Sau khi tăng ở mức 6,8% trong năm 2010, tốc độ tăng trƣởng GDP tăng chậm lại từ năm 2011 đến năm 2013, điều này chủ yếu do chính sách thắt chặt tiền tệ của Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam nhằm kiềm chế lạm phát.
Hai trong nhiều yếu tố vĩ mô ảnh hƣởng lớn đến tình hình hoạt động của doanh nghiệp là lạm phát và lãi suất vay ở mức cao. Sau khi đạt đỉnh trong năm 2011 là 23,4%, chỉ số CPI đã giảm còn 6,04% trong năm 2013, điều này chủ yếu do sức mua giảm mạnh. Đối với lãi suất cho vay, mặc dù từ tháng 07 năm 2013 lãi suất cho vay tiền đồng luôn giữ ổn định ở mức 12 – 13%/năm so với mức cao nhất 23% trong năm 20114, rất ít doanh nghiệp có thể tiếp cận nguồn vốn vay ở mức lãi suất này.
Nhận xét: với những tín hiệu tiêu cực của nền kinh tế Việt Nam nhƣ trên,
cùng với dự đoán là những khó khăn này sẽ tiếp tục duy trì trong những năm tới, Công ty sẽ phải đối mặt với nguy cơ sức mua của ngƣời tiêu dùng giảm. Tuy nhiên, khi giai doạn bất ổn của kinh tế vĩ mô qua đi, thu nhập ngƣời tiêu dùng tiếp tục đƣợc cải thiện, đó sẽ lại là một cơ hội cho Cơng ty để tận dụng sức mua ngƣời tiêu dùng và lƣợng tiêu thụ của thị trƣờng nội địa tăng lên.
24
Hình 3.1: mức tăng trưởng GDP thực và chỉ số CPI của Việt Nam từ 2009 – 2013 Nguồn: Tổng cục Thống kê, 2014
3.1.1.2. Tác động từ mơi trƣờng chính trị và pháp luật:
Ngành sản xuất bánh kẹo đƣợc Nhà nƣớc dành cho những chính sách ƣu đãi nhất định, cụ thể là những ƣu đãi trong Luật khuyến khích đầu tƣ trong nƣớc về tiền thuê đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị. Những ràng buộc pháp lý đối với ngành bánh kẹo chủ yếu liên quan đến an toàn thực phẩm và bảo vệ quyền lợi của ngƣời tiêu dùng. Lý do là vì bánh kẹo là một trong những sản phẩm cần thiết cho cuộc sống hàng ngày, phải đảm bảo đƣợc nhu cầu dinh dƣỡng của các tầng lớp dân cƣ trong xã hội. Khi thu nhập cùng với nhận thức gia tăng, ngƣời tiêu dùng ngày càng chú trọng đến những chỉ báo an toàn thực phẩm khi mua bánh kẹo và lựa chọn của họ sẽ tập trung nhiều hơn vào những thƣơng hiệu uy tín. Đây cũng là những vấn đề đƣợc Công ty từ nhiều năm nay rất chú trọng và xem là chiến lƣợc lâu dài.
Nhận xét: có thể thấy rằng với lợi thế to lớn về uy tín của thƣơng hiệu Kinh
Đơ và thế mạnh trong việc đảm bảo an toàn thực phẩm, những ƣu đãi của nhà nƣớc trong hoạt động sản xuất kinh doanh và những yêu cầu cao hơn về quyền lợi ngƣời