STT Các yếu tố bên trong tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Kinh Đô
Mức độ quan trọng Mức phân loại Số điểm quan trọng Điểm mạnh
1 Hệ thống phân phối đa dạng và rộng khắp 0,085 5 0,43 2 Uy tín thƣơng hiệu cao 0,078 4 0,31 3 Danh mục sản phẩm đa dạng, đảm bảo an toàn thực phẩm 0,076 4 0,30 4 Quy mô sản xuất lớn 0,066 4 0,26 5 Thị phần lớn 0,078 4 0,31 6 Công nghệ sản xuất bánh kẹo hiện đại 0,073 5 0,37 7 Nguồn nhân lực chất lƣợng cao 0,085 4 0,34 8 Năng lực đổi mới cao 0,080 4 0,32 9 Năng lực tài chính cao 0,085 4 0,34
Điểm yếu
10 Năng lực Marketing còn hạn chế 0,075 2 0,15 11 Mức giá chƣa thật sự cạnh tranh 0,056 2 0,11 12 Chất lƣợng sản phẩm chƣa đáp ứng tốt yêu cầu khách
hàng
0,064 2 0,13 13 Bộ máy nhân sự chƣa tinh gọn 0,051 2 0,10 14 Văn hóa quản lý vẫn mang tính gia đình trị 0,049 2 0,10
Tổng điểm 1 3,57
Quy chiếu qua thang đo 4 điểm 2,86
Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp đến từ khảo sát các chuyên gia trong ngành và các nhà quản lý của Kinh Đô
54
Nhận xét: tổng điểm ma trận IFE là 2,86. Số điểm này cao hơn mức trung bình là 2,5 điểm, cho thấy mức độ chiến lƣợc cạnh tranh hiện tại của Công ty phát huy những điểm mạnh và hạn chế điểm yếu chỉ ở mức tƣơng đối. Sự chênh lệch so với mức trung bình chƣa tạo đƣợc khoảng cách đáng kể, ứng với hiệu quả sử dụng các nguồn nội lực hiện tại của Công ty vẫn chƣa cao, cũng nhƣ khả năng ứng phó và hạn chế các điểm yếu vẫn chƣa tốt. Do đó, để phát huy tối đa thế mạnh và tối thiểu hóa các yếu điểm, Cơng ty nhất thiết phải xây dựng một chiến lƣợc hiệu quả phù hợp với nguồn lực của mình.
3.3.2. Đánh giá thực trạng chiến lƣợc của Kinh Đô:
Dựa vào lý thuyết về nền tảng của chiến lƣợc cạnh tranh đã đƣợc đề cập trong chƣơng 2, tác giả tiến hành phân tích thực trạng chiến lƣợc cạnh tranh của Kinh Đô dựa trên nền tảng này. Cụ thể nhƣ sau:
3.3.2.1. Nhu cầu khách hàng và khác biệt hóa sản phẩm:
Trong những năm qua Cơng ty theo đuổi chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm thơng qua việc liên tục đƣa ra thị trƣờng sản phẩm mới. Chiến lƣợc này rõ ràng là đã đem lại hiệu quả cho Công ty khi đáp ứng đƣợc tất cả nhu cầu khách hàng, góp phần tăng doanh thu liên tục trong nhiều năm và các đối thủ cạnh tranh rất khó có thể cạnh tranh với Cơng ty ở tất cả các dịng sản phẩm của thị trƣờng. Tuy nhiên, đó là khi Cơng ty hoạt động trong một ngành kinh doanh chƣa có tính cạnh tranh cao. Khi ngành bánh kẹo đang dần tiến vào giai đoạn trƣởng thành, áp lực cạnh tranh ngày càng cao, Cơng ty khó có thể đáp ứng đƣợc tất cả nhu cầu của ngƣời tiêu dùng bánh kẹo một cách tốt nhất dù cho có ở vị thế dẫn đầu với tiềm lực mạnh mẽ. Kết quả là Công ty đã tung ra quá nhiều hƣơng vị cho một loại sản phẩm, khiến khách hàng đôi khi không phân biệt đƣợc những khác biệt về chất lƣợng trong từng sản phẩm. Ví dụ bánh trung thu có tới hơn 100 sản phẩm với các hƣơng vị khác nhau, trong đó nhiều sản phẩm chỉ khác nhau đơi chút. Một số loại bánh kẹo qua nhiều năm vẫn khơng có sự thay đổi về mẫu mã, mùi vị, gây ra sự nhàm chán.
55
3.3.2.2. Nhóm khách hàng và phân khúc thị trƣờng:
Với chiến lƣợc nhƣ đã nêu, Công ty đã xâm nhập vào tất cả các phân khúc thị trƣờng bánh kẹo. Trong một ngành kinh doanh ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh và khoảng cách giữa các đối thủ cũng ngày càng thu hẹp, điều đó có nghĩa là Cơng ty sẽ phải đối đầu với tất cả đối thủ ở tất cả những phân khúc thị trƣờng đang theo đuổi và năng lực cạnh tranh vì thế cũng suy giảm. Với những đối thủ chỉ thực hiện chiến lƣợc tập trung vào một phân khúc nhất định, rõ ràng sản phẩm của họ sẽ ngày càng đe dọa đến sự hiện diện của sản phẩm của Công ty. Bằng chứng là thị phần của một số dịng sản phẩm chính đã sụt giảm so với các đối thủ cạnh tranh và sẽ đƣợc dẫn chứng cụ thể trong phần phân tích tác động tiêu cực từ thực trạng chiến lƣợc dƣới đây.
3.3.2.3. Năng lực phân biệt:
Mặc dù có những thế mạnh về quy mô sản suất, năng lực công nghệ, năng lực tài chính và đội ngũ nhân sự, chiến lƣợc đa dạng hóa và mở rộng quá mức đã không phát huy hiệu quả của những năng lực này. Chi phí quản lý bán hàng và chi phí Marketing gia tăng, lợi nhuận biên giảm so với các đối thủ cạnh tranh và sẽ đƣợc dẫn chứng cụ thể trong phần phân tích tác động tiêu cực từ thực trạng chiến lƣợc dƣới đây. Rõ ràng là Công ty không phát huy hiệu quả những năng lực cốt lõi của mình với chiến lƣợc cũ.
3.3.3. Tác động tiêu cực từ thực trạng chiến lƣợc:
Với những thay đổi nhanh chóng đang diễn ra trong mơi trƣờng kinh doanh khi áp lực cạnh tranh ngày càng nhiều, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng bánh kẹo của khách hàng thay đổi nhanh, chiến lƣợc kinh doanh trong thời gian qua của Công ty đã làm cho vị thế trên thị trƣờng đang yếu đi và hiệu suất tài chính suy giảm thể hiện rõ qua những dẫn chứng sau đây:
56
Mức tăng doanh số thấp hơn mức trung bình ngành và thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Mức trung bình ngành: 10% từ năm 2013 trở về trƣớc, dự đoán 8 – 10% từ năm 2014 trở đi8. Theo báo cáo tài chính đã qua kiểm tốn của Công ty, trong giai đoạn từ 2005 đến 2010, mức tăng trƣởng doanh thu thuần luôn đạt từ 18 – 24%. Nhƣng trong năm 2012 và 2013, mức tăng trƣởng chỉ đạt lần lƣợt 0,92% và 6,41%, thấp hơn 2 đối thủ cạnh tranh chính là Bibica và Hải Hà.
Bảng 3.6: mức tăng trưởng doanh thu của các công ty trong 2 năm 2012 và 2013
Công ty Mức tăng trƣởng doanh thu 2012 Mức tăng trƣởng doanh thu 2013
Kinh Đô 0,92% 6,41%
Bibica 1,02% 13,26%
Hải Hà 6,21% 8,98%
Nguồn: báo cáo tài chính đã kiểm tốn của KinhĐơ, Bibica và Hải Hà
Thị phần một số dịng sản phẩm chính sụt giảm.
Trong các phân khúc sản phẩm góp phần lớn vào tổng doanh thu của Cơng ty, ngồi hai dịng sản phẩm đang thống lĩnh thị trƣờng là bánh trung thu (chiếm 76% thị phần) và bánh crackers (chiếm 56% thị phần), dịng sản phảm bánh bơng lan Công ty đã để cho Bibica qua mặt khi chỉ chiếm thị phần 26% so với 30% của Bibica. Với dịng sản phẩm kẹo, Cơng ty chỉ đứng thứ 3 sau Bibica và Hải Hà. Dòng sản phẩm kem & sữa chua chỉ chiếm khoảng 8% thị phần, còn kém xa Vinamilk và các thƣơng hiệu đến từ nƣớc ngoài9.
8
Theo số liệu nghiên cứu về ngành bánh kẹo Việt Nam của công ty khảo sát thị trƣờng quốc tế Business
Monitor International (BMI), 2013
57
Lợi nhuận biên giảm mạnh so với mức ổn định của đối thủ cạnh tranh.
Bảng 3.7: mức lợi nhuận của các công ty trong giai đoạn 2009 – 2012
Công ty 2009 2010 2011 2012
Kinh Đô 31.42% 27.03% 6.44% 8.26%
Bibica 5.95% 5.29% 4.64% 4.94%
Hải Hà 4.44% 3.58% 4.75% 4.27%
Nguồn: báo cáo tài chính đã kiểm tốn của KinhĐơ, Bibica và Hải Hà
Chi phí gia tăng nhanh hơn đối thủ cạnh tranh trong khi thu nhập trên vốn chủ sở hữu và thu nhập trên tổng tài sản có xu hƣớng giảm nhanh hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Bảng 3.8: các chỉ số về chi phí và khả năng sinh lợi của các công ty từ 2009 – 2012
Chỉ số khả năng sinh lợi 2009 2010 2011 2012 Tỷ lệ chi phí quản lý và bán hàng/doanh thu
Kinh Đơ 18,06% 25,30% 30,03% 30,37% Bibica 22,67% 22,22% 23,80% 25,67% Hải Hà 10,58% 10,90% 11,17% 12,39% ROE Kinh Đô 21,41% 16,99% 7,24% 9,05% Bibica 11% 9% 8% 9% Hải Hà 16% 15% 13% 14% ROA Kinh Đô 13,29% 11,25% 5,04% 6,25% Bibica 8% 7% 6% 7% Hải Hà 10% 9% 8% 8%
58
Năng lực tài chính suy giảm so với đối thủ cạnh tranh.
Bảng 3.9: các chỉ số về năng lực tài chính của các cơng ty trong giai đoạn 2009 – 2012 Chỉ số năng lực tài chính 2009 2010 2011 2012 Tỷ lệ tổng nợ/tổng vốn Kinh Đô 42% 24% 34% 27% Bibica 29% 28% 27% 25% Hải Hà 39% 43% 38% 38% Tỷ số thanh tốn hiện hành Kinh Đơ 1,54 1,45 1,43 1,69 Bibica 2,17 1,81 2,01 2,03 Hải Hà 1,73 1,68 1,64 1,71 Mức tăng trƣởng tiền mặt Kinh Đô 376% -32% -44% -14% Bibica 571% 56% 32% 18% Hải Hà 16% 44% 59% 79%
Nguồn: báo cáo tài chính đã kiểm tốn của KinhĐơ, Bibica và Hải Hà
3.3.4. Kết luận:
Với những đánh giá về tác động của môi trƣờng kinh doanh đến chiến lƣợc hiện tại, những hạn chế của chiến lƣợc và những tác động tiêu cực của nó đến hoạt động kinh doanh của Công ty, tác giả đề xuất xây dựng một chiến lƣợc cạnh tranh mới. Chiến lƣợc mới sẽ tận dụng tốt những cơ hội và né tránh những nguy cơ đã đƣợc nhận diện. Chiến lƣợc mới sẽ phát huy những năng lực cốt lõi đã đƣợc xác định và hạn chế những yếu điểm đã đƣợc chỉ ra. Cuối cùng, chiến lƣợc mới sẽ tập trung hơn vào nhu cầu khách hàng và tạo ra sự khác biệt hóa, chọn lọc những phân khúc thị trƣờng chính để tập trung khai thác và tận dụng hiệu quả hơn những nguồn lực nội bộ trong Công ty.
59
Kết luận chương 3:
Trong chương này, tác giả đã phân tích những tác động trực tiếp từ môi trường kinh doanh lên hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Cụ thể là:
Với môi trường tổng quát: những vấn đề về kinh tế vĩ mơ, pháp lý, văn hóa xã hội, dân số, điều kiện tự nhiên, cơng nghệ và mơi trường tồn cầu là những yếu tố chủ yếu. Những yếu tố này sẽ hình thành những xu hướng trong tương lai và sẽ dẫn tới những cơ hội hay nguy cơ dành cho Công ty.
Với môi trường ngành: những áp lực cạnh tranh trong ngành dựa theo mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Porter đã được tác giả phân tích cụ thể để xác định tính hấp dẫn của ngành kinh doanh bánh kẹo cũng như vị trí hiện tại của Cơng ty trong ngành, những cơ hội và nguy cơ mà Công ty sẽ gặp phải trong ngành ra sao.
Với mơi trường bên trong: thơng qua mơ hình chuỗi giá trị, tác giả đã tập trung làm rõ những lợi thế cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh chính và mối quan hệ giữa những hoạt động trong chuỗi giá trị để tạo ra giá trị cho khách hàng. Từ đó xác định những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty.
Tiếp theo, tác giả cũng đã chỉ ra những hạn chế của chiến lược cạnh tranh hiện tại của Công ty trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng và tận dụng những năng lực cốt lõi của mình, tạo tiền đề cho việc xây dựng chiến lược mới hiệu quả hơn.
60
CHƢƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ GIAI ĐOẠN 2015 – 2020
Mở đầu chương 4:
Trong chương này, luận văn tập trung xây dựng các mục tiêu phát triển cho Công ty trong giai đoạn 2015 – 2020. Trên cơ sở đó xây dựng các nhóm chiến lược cạnh tranh và lựa chọn chiến lược phù hợp nhất với năng lực của Công ty. Cuối cùng, những giải pháp chức năng để hỗ trợ cho việc thực hiện nhóm chiến lược này sẽ được đề ra để đảm bảo chiến lược sẽ được thực hiện hiệu quả để đạt được lợi thế cạnh tranh. Nội dung chính của chương bao gồm: mục tiêu phát triển của Kinh Đô; xây dựng chiến lược cạnh tranh và các chiến lược chức năng để hiện thực hóa chiến lược cạnh tranh cho Kinh Đô giai đoạn 2015 – 2020.
4.1. Mục tiêu phát triển của Kinh Đô đến năm 2020: 4.1.1. Cơ sở xác định mục tiêu: 4.1.1. Cơ sở xác định mục tiêu:
Tác giả xác định mục tiêu phát triển cho Công ty dựa vào: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ vừa đƣợc phân tích; kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian qua và dựa trên những tham vấn của các nhà quản lý trong Công ty. Việc xác định mục tiêu sẽ đi từ mục tiêu tổng quát đến những mục tiêu cụ thể và tác giả sẽ dựa vào những mục tiêu này để xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho Công ty trong giai đoạn 2015 – 2020.
Chi tiết kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2004-2013 xem phụ lục 8.
Trên cơ sở dữ liệu quá khứ, cùng với quyết tâm của ban lãnh đạo, các chỉ tiêu kinh doanh đến năm 2020 của Công ty đƣợc hoạch định dựa trên kỹ thuật dự báo.
61