CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP PHƯỚC MINH
2.3.1. Thành tựu
Trải qua hai năm hình thành và phát triển cơng ty đã thành lập cho mình một thương hiệu vững chắc và đã đạt được những thành tựu nhất định, đặc biệt là trong lĩnh vực phân phối, nhờ biết cách lựa chọn hình thức phân phối chọn lọc và có đầu tư vào hoạt động phát triển kênh nên hiện nay các sản phẩm của Công ty TNHH sản xuấ TMTH Phước Minh được phân phối rộng rãi hơn đến tay người tiêu dùng.
Cấu trúc kênh: Công ty đã khai thác tối đa các loại kênh phân phối đó là kênh trực
tiếp và kênh phân phối qua trung gian, cả 2 kênh phân phối này đều mang lại cho công ty doanh thu và lợi nhận tương đối cao. Đặc biệt là kênh phân phối có sử dụng trung gian đã mang lại lợi nhuận cao hơn rất nhiều. Kênh phân phối của công ty đã bao phủ được phần lớn thị trường trong nước đặc biệt là các tỉnh miền Nam – Tây Ngun, ngồi ra cơng ty cũng đã đầu tư phát triển thị trường các nước lân cận như Lào, Campuchia…và các nước châu Phi.
Thành viên kênh: Cơng ty có những chính sách ưu đãi nhất định nhằm thúc đẩy hoạt
động của các thành viên kênh: chính sách chiết khấu và chính sách hỗ trợ, chiết khấu cho khách hàng khi mua với số lượng lớn sản phẩm và hỗ trợ các chi phí cũng như các tài liệu bán hàng, hỗ trợ thanh tốn, chính vì thế các thành viên kênh trung thành hơn với công ty và số lượng thành viên kênh ngày càng gia tăng.
Việc tuyển chọn các thành viên kênh được tổ chức khá nghiêm túc và bài bản, xây dựng được uy tín của cơng ty đối với các thành viên của kênh và với khách hàng của công ty. Việc sử dụng hệ thống kênh phân phối hiệu quả đã giúp tăng nhanh doanh thu và lợi nhuận của công ty, đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty được nâng lên. Các thành viên trong kênh phân phối cũng có được điều kiện phát triển và mở rộng thị trường cũng như lợi nhuận cho bản thân. Đặc biệt là việc công ty quyết định phân chia các khu vực thị trường một cách cụ thể, rõ ràng cho từng nhân viên thị trường của công ty và giao nhiệm vụ quản lý hệ thống kênh phân phối cho phịng kinh doanh của cơng ty đã giúp cho hoạt động phân phối trở nên hiệu quả, lành mạnh, chất lượng và dễ quản lý hơn. Tránh được nhiều những xung đột khơng đáng có và kích thích sự phấn đấu, thi đua trong toàn hệ thống.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
+ Hạn chế
Quản lý thành viên hay hoạt động kiểm soát thành viên kênh chưa có tính hiệu quả cao:
Mặc dù cơng ty đã có nhiều cố gắng trong việc quản lý các thành viên trong kênh phân phối nhưng do bản chất hoạt động của các thành viên trong kênh là vì mục tiêu lợi nhuận nên sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau chưa cao. Do đó dẫn đến hiện tượng các đại lý tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhiều hơn của công ty . Họ chưa thực sự đảm bảo và hoàn thành tốt chức năng của mình như việc mở rộng thị trường, tạo mối quan hệ
35
với khách hàng và thực hiện việc truyền bá, giới thiệu sản phẩm và hình ảnh của cơng ty tới khách hàng. Sự phản ánh và cung cấp thông tin về thị trường từ các thành viên kênh đến cơng ty cịn chưa thường xuyên, hiệu quả không cao, thông tin thường thiếu và độ chính xác khơng cao một phần do trình độ, hiểu biết về thị trường, sản phẩm (nó chỉ hiệu quả khi công ty tổ chức các cuộc hội thảo nơi mà cơng ty có thể trực tiếp nghe và hiểu được những thông tin mà người tiêu dùng đưa ra). Các tiêu chí lựa chọn thành viên chưa cụ thể cũng như lựa chọn thành viên không đủ năng lực.
Hoạt động tuyển chọn thành viên kênh nhiều khi diễn ra một cách ồ ạt chưa đảm bảo được nghiệp vụ chun mơn, tài chính dẫn đến nhiều thành viên có chất lượng chun mơn khơng tốt, khơng đủ trình độ để tư vấn bán hàng hay trì trệ trong thanh tốn các khoản nợ tới hạn. Điều này không những gây thiệt hại cho hoạt động kinh doanh của cơng ty mà hình ảnh và uy tín của cơng ty cũng bị ảnh hưởng ít nhiều.
Hoạt động quản lý hệ thống:
Hoạt động quản lý hệ thống còn lỏng lẻo, mới chỉ đảm bảo được việc quản lý ở cấp đại lý còn ở các cấp dưới rất ít hoặc khơng có. Quan hệ quản lý lỏng lẻo của người sản xuất với người bản lẻ đã là cơ hội cho sản phẩm kém chất lượng lưu hành trên thị trường làm mất đi sự phát triển lành mạnh của thị trường và ảnh hưởng đến uy tín của cơng ty. Mặt khác đội ngũ nhân viên thị trường của cơng ty cũng chưa hồn tồn đáp ứng được những u cầu chun mơn để có thể giải quyết được hết những khó khăn mà các đại lý gặp phải để có thể nâng cao chất lượng hoạt động của hệ thống kênh phân phối.
Danh mục sản phẩm của cơng ty cịn hạn chế, hiện nay công ty chỉ mới tập trung vào sản xuất và kinh doanh điện, các mặt hàng lương thực và thực phẩm. Với sự phát triển như hiện nay địi hỏi một doanh nghiệp cần có tổ hợp ngành nghề đa dạng, như thế mới có thể có sự phát triển bền vững và lâu dài.
Việc phân phối, vận chuyển hàng hố nhiều khi khơng đáp ứng được yêu cầu của thị trường. Thiết bị, phương tiện vận chuyển của công ty cũng chưa đáp ứng kịp thời những nhu cầu của các đại lý, bên cạnh đó vẫn cịn hiện tượng trùng lặp trong việc xắp xếp phương tiện vận tải giữa các cửa hàng gây khó khăn và làm mất đi cơ hội kinh doanh của cửa hàng.
+ Nguyên nhân
Nguyên nhân khách quan.
Thị trường kinh doanh điện ngày càng sơi động, có nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành này, chính vì thế việc thu hút khách hàng càng trở lên khó khăn hơn đối với cơng ty.
Hoạt động quản lý thành viên kênh: Do bản chất hoạt động của các thành viên trong kênh là vì mục tiêu lợi nhuận nên thường dẫn đến hiện tượng các đại lý, bán buôn, bán lẻ tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhiều hơn của công ty hay hiện tượng bán hàng nhái, hàng giả chất lượng không đảm bảo để mang lại lợi ích cho cá nhân.
Nguyên nhân chủ quan
Thành lập từ 2020 đến nay, cho nên cơng ty vẫn chưa có nền tảng vững chắc về nguồn vốn. Ngân sách cho hoạt động quảng cáo, xúc tiến thương mại về sản phẩm còn hạn chế
36
hoặc đầu tư chưa đúng mức dẫn đến sản phẩm của công ty ít được biết đến, đặc biêt là các tỉnh miền Bắc.
Trình độ chun mơn của nhân viên cịn hạn chế do chưa được chú ý bồi dưỡng và đào tạo để có thể bắt kịp với những máy móc thiết bị hiện đại và những sản phẩm cơng nghệ cao.
Công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa thật sự hiệu quả, chưa có những ràng buộc thiết thực nhằm nâng cao khả năng và trách nhiệm hoạt động của các thành viên kênh dẫn đến sự trì trệ trong các kênh cũng như sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý. Công ty chưa có sự quản lý sâu, rộng đến với các cửa hàng bán lẻ nên chưa phát huy hết những tác dụng của họ trong việc bán sản phẩm cũng như việc tuyên truyền, quảng bá hình ảnh của cơng ty đến người tiêu dùng.
37
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Qua chương 2, em đã trình bày thực trạng về hoạt động phân phối của công ty TNHH sản xuất Thương mại Tổng hợp Phước Minh, qua đó em đã khái qt được vài nét về cơng ty TNHH sản xuất Thương mại Tổng hợp Phước Minh, cụ thể như tìm hiểu về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của cơng ty, nguồn lực, tình hình tài chính và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2019-2021.
Thêm vào đó em cũng đã trình bày được thực trạng hoạt động phân phối của công ty TNHH sản xuất Thương mại Tổng hợp Phước Minh qua đó em cũng đưa ra đánh giá mà cụ thể là những hạn chế và nguyên nhân của hoạt động phân phối của cơng ty, qua đó là cơ sở để đi tới chương 3.
38
CHƯƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP PHƯỚC MINH 3.1. MỤC TIÊU, ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT
THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP PHƯỚC MINH 3.1.1. Mục tiêu phát triển
Cùng với đó, nước ta là một nước đang phát triển và tiến tới q trình cơng nghiệp hóa – hiện đại hóa thì nhu cầu về điện trở nên quan trọng và cấp thiết. Xu hướng phát triển của thị trường chính là sự bắt kịp theo xu hướng tiêu dùng hay là nhu cầu tiêu dùng của người dân. Khách hàng không chỉ mong muốn những sản phẩm tiêu dùng tương xứng với số tiền mà họ bỏ ra mà bên cạnh đó họ cịn mong muốn cơng ty cung cấp thêm các giá trị gia tăng cho sản phẩm như thời gian giao hàng, hệ thống bảo hành, chất lượng dịch vụ sau bán… Những giá trị gia tăng ngày càng đóng vai trị quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của hệ thống kênh phân phối.
Dự báo trong vài năm tới, thị trường tiêu dùng điện tại Việt Nam sẽ vô cùng sơi động và đầy tiềm năng nhưng cũng sẽ khó khăn và khắc nghiệt hơn nhiều với sự tham gia cạnh tranh của nhiều tập đồn, cơng ty lớn cả trong và ngoài nước. Điều này sẽ vừa là cơ hội vừa là thách thức cho ngành sản xuất điện Việt Nam.
3.1.2. Định hướng phát triển của công ty TNHH Sản xuất TMTH Phước Minh
Bước vào năm 2022, nền kinh tế được dự báo là có sự hồi sinh mạnh mẽ, Phước Minh đã đề ra những chiến lược rõ rệt.
Thứ nhất là mục tiêu về doanh thu và thị phần: Dưới những biến động to lớn của thị trường, công ty TNHH Sản xuất TMTH Phước Minh cũng đã có những hoạt động mang tính chiến lược với tham vọng tạo nên sự khác biệt, tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Với lợi thế và uy tín sẵn có trên thị trường, Phước Minh đạt mục tiêu vươn lên vị trí cao trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh điện. Về mặt doanh thu, mục tiêu năm 2022 là tiếp tục giữ vững kết quả, tăng doanh thu dự kiến 190 tỷ VNĐ. Bốn năm tiếp theo từ năm 2023 – 2026 mục tiêu tốc độ tăng trưởng doanh thu là 5% mỗi năm.
Thứ hai là mục tiêu thị trường: Mục tiêu quan trọng nữa mà cơng ty hướng tới đó là tiếp tục củng cố thị trường miền Nam, miền Trung đồng thời mở rộng sang thị trường miền Bắc và các thị trường nước ngồi. Đi cùng với đó là xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung cấp, đại lý, khách hàng tiềm năm và cơ quan quản lý bằng công tác tổ chức các hội nghị triển lãm. Đây là bước đi chiến lược nhằm tăng cường quan hệ hợp tác với các DN và các đối tác kinh doanh, khẳng định vị thế và hình ảnh Phước Minh, là cơ hội để Phước Minh giúp nhà cung cấp hiểu rõ hơn về công ty cũng như đối tượng khách hàng chuyên nghiệp cùng các nhu cầu đặc trưng của họ, hướng tới trở thành sự lựa chọn hàng đầu của nhóm khách hàng chuyên nghiệp
Với những mục tiêu và chiến lược đã được đề ra, năm 2022 công ty tiếp tục đầu tư cơ sở vật chất, kỹ thuật hiện đại, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhất là các nhân viên Marketing trong đó có nhân viên phụ trách phân phối để đảm bảo chất lượng hàng hố
39
trong q trình vận động ở kho, dữ trữ, vận chuyển hàng hoá các đại lý và các trung gian phân phối, cuối cùng tới tay người tiêu dùng. Qua đó khẳng định Phước Minh chính là chìa khóa giúp nhà sản xuất và nhà cung cấp tiếp cận khách hàng chuyên nghiệp một cách nhanh và hiệu quả nhất, đồng thời để lại trong tâm chí khách hàng những hình ảnh tốt đẹp về cơng ty.
3.2 . CÁC GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI
3.2.1. Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị kênh phân phối phối
Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường:
Là khâu đầu tiên của công tác tiêu thụ sản phẩm trong DN, nó có vai trị thu thập thông tin cần thiết để làm căn cứ thiết lập chiến lược phát triển hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Kết quả nghiên cứu tốt hay không sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của việc dự báo nhu cầu và xây dựng kế hoạch sản xuất. Có nghiên cứu chính xác nhu cầu thị trường DN mới có những quyết định đúng đắn cho thị trường sản phẩm của mình. Trên thực tế tại cơng ty Phước Minh, cơng tác nghiên cứu thị trường chưa mang tính chun mơn hóa cao, thơng tin chưa chính xác (thơng tin chủ yếu được thu thập từ các đại lý tiêu thụ báo cáo) vì vậy chưa đưa ra được các dự báo mang tính đón đầu. Cơng ty muốn phát triển lâu dài cần phải thường xuyên đẩy mạnh nghiên cứu, thu thập thông tin thị trường. Để công tác nghiên cứu đạt được những hiệu quả cao nhất, công ty cần thu thập thông tin xung quanh các nội dung sau:
Đối với thị trường mua: Công ty cần nằm bắt các thơng tin như ngồi cơng ty ra khách
hàng còn sử dụng các loại sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nào, số lượng ra sao, và phải biết được nguyên nhân tại sao khách hàng không mua sản phẩm của công ty mà đi mua hàng của công ty khác.
Các thông tin về đối thủ cạnh tranh: Đây là yếu tố tất yếu trong nền kinh tế thị trường.
Việc nắm bắt các thông tin của đối thủ giúp cho DN chủ động hơn trong các chiến lược, đi trước, đón đầu nhưng hình thức khuyến mãi hoặc giảm giá của đối thủ, tránh sự bất ngờ.
Cấu trúc kênh:
Hiện nay công ty sử dụng kênh bán hàng trực tiếp và bán hàng qua trung gian, các cửa hàng bán lẻ. Qua phân tích một số chỉ tiêu kinh tế cho thấy hiệu quả mà kênh bán hàng qua trung gian là các đại lý và các cửa hàng bán lẻ mang lại hiệu quả hơn rất nhiều so với kênh bán hàng trực tiếp. Vì vậy cơng ty cần mở rộng thêm các trung gian phân phối để mạng lại hiệu quả kinh tế.
Ngoài ra cần đánh giá và kiểm tra thường xuyên sự hoạt động của các nhà phân phối, đại lý. Các nhân viên nghiên cứu thị trường của công ty cần phải hết sức linh hoạt để nắm bắt các thông tin từ các đại lý, các phương thức mà đại lý đang sử dụng để đối phó với các quy định của cơng ty. Từ đây công ty đưa ra các nhận xét đúng nhất về các đại lý. Bên cạnh đó là kiểm sốt chặt chẽ hơn nữa thị trường của từng đại lý, tuyệt đối khơng khuyến khích các đại lý giảm giá quá sâu và chèo kéo khách hàng của các đại lý trên địa bàn lên cận. Khi có khiếu nại từ các đại lý cơng ty phải nhanh chóng tìm hiểu ngun nhân do đâu để tìm
40
phương án giải quyết, tạo ra một quy chế chặt chẽ hơn nữa cho các tác nhân tham gia trong kênh nhằm giảm thiểu tối đa sự xung đột có thể xảy ra.
Phát triển thêm hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại miền Bắc:
Hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm hoạt động tốt và hiệu quả cao sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến doanh số bán và truyền thông thương hiệu của công ty. Do vậy công ty cần xây dựng thêm hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm của mình trên địa bàn miền Bắc theo mục tiêu đến hết năm 2023.
Tập trung xây dựng và phát triển thương hiệu của công ty trên thị trường: