Nguồn: Trần Kim Dung, 2011.
Bước 1: Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của bộ phận với chiến lược kinh doanh. Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở của sơ đồ tổ chức. Các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của cơng ty, phịng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình cơng nghệ và bản mơ tả cơng việc cũ (nếu có).
Phân tích cơng việc
Tiêu chuẩn cơng việc Mô tả công việc
Tuyển dụng, chọn lọc Đào tạo, huấn luyện Đánh giá nhân viên Xác định giá trị công việc Trả công, khen thưởng Phâ n tích hiện trạn g quả n trị ngu ồn nhâ n lực Kế hoạ ch, Chư ơng trìn h Thực hiện: - Thu hút - Đảm bảo phát triển - Trả cơng và kích thích - Quan hệ lao động
Bước 2: Lập danh sách các chức danh cần phân tích cơng việc. Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích cơng việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích cơng việc, nhất là khi phân tích các cơng việc như nhau.
Bước 3: Xác định đối tượng tham gia phân tích cơng việc.
Bước 4: Thu thập thơng tin phân tích cơng việc. Xác định mục đích sử dụng các thơng tin phân tích cơng việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thơng tin phân tích cơng việc hợp lý nhất. Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thơng tin phân tích cơng việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sau: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bước 5: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Bước 6: Điều chỉnh phân tích cơng việc.
Giả thuyết 2 (H2): Phân tích cơng việc ảnh hưởng tích cực đến cơng tác quản trị
nguồn nhân lực tại KS.
2.1.2.3Tổ chức tuyển chọn nhân lực
Trong quá trình tuyển chọn người quản lý cần căn cứ vào các yêu cầu sau: - Trình độ học vấn của lao động.
- Trình độ ngoại ngữ chun mơn.
- Ngoại hình, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ, tâm lý và đạo đức. - Khả năng giao tiếp, kiến thức về tâm lý.
- Tất cả các yêu cầu này nhằm mục đích lựa chọn được những lao động có khả năng tốt nhằm tăng năng suất lao động. Tuyển chọn tốt sẽ giảm bớt được thời gian và chi phí đào tạo sau này.
Quy trình tuyển chọn lao động: gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu về nhân lực (tức là KS cần bao nhiêu lao động ứng với chun mơn gì)
- Ở mỗi thời điểm, mỗi KS đều có nhu cầu về một số lượng lao động nhất định. Số lượng này do đặc điểm của hoạt động, quy mơ và trình độ của từng KS quy định. Để xác định được nhu cầu tuyển chọn nhân lực, chúng ta phải phân biệt rõ 2 nhu cầu:
+ Nhu cầu thiếu hụt nhân viên.
+ Nhu cầu cần tuyển chọn thêm nhân viên.
- Nhu cầu tuyển chọn thêm nhân viên là nhu cầu thực tế thể hiện bằng con số cụ thể về số lượng chủng loại của nhân viên cần phải có thêm để đảm bảo có thể hồn thành được các cơng việc trong hiện tại và tương lai mà quá trình sản xuất kinh doanh của KS hiện tại khơng có và khơng thể tự khắc phục được. Thực chất nhu cầu tuyển chọn thêm là nhu cầu thiếu hụt nhân viên sau khi đã sử dụng các biện pháp điều chỉnh.
- Nếu ta gọi:
Qth: Nhu cầu thiếu hụt nhân viên
Qđc: Tổng khả năng tự cân đối - điều chỉnh Qtc: Nhu cầu tuyển chọn
Thì ta có : Qtc = Qth – Qđc
Bước 2: Xác định mức lao động (tức là xác định số nhân viên cần thiết trong một đơn vị thời gian để tạo ra một sản phẩm)
Định mức lao động là số lượng lao động cần thiết để tạo ra một đơn vị sản phẩm. Khối lượng công việc mà một lao động tạo ra một đơn vị sản phẩm. Khối lượng công việc mà một lao động tao ra trong một đơn vị thời gian.
Định mức lao động trong KS được coi là hợp lý khi thoả mãn các điều kiện sau: Định mức lao động đó phải là mức lao động trung bình tiên tiến, đó là định mức có khả năng thực hiện và phải có sự sáng tạo, phấn đấu.
Định mức lao động không được phép vĩnh viễn cố định.
Định mức lao động phải được xây dựng ở chính bản thân cơ sở.
Để xây dựng được định mức lao động, người ta thường dùng phương pháp thống kê kinh nghiệm, dựa trên kinh nghiệm trong quá trình giám sát hoạt động của đội ngũ lao động.
Dựa trên thống kê về định mức lao động ở các cơ sở khác có điều kiện kinh doanh gần giống với mình.
Dựa trên định mức lao động của cơ sở ở những thời kỳ trước.
Dựa trên định mức lao động trung bình, tiên tiến của các KS trên thế giới. Dựa trên thống kê định mức lao động của đối thủ cạnh tranh.
Dựa trên quy trình tổ chức phục vụ của từng bộ phận, dựa trên số lượng chủng loại các dịch vụ bổ sung đi kèm.
Tuỳ thuộc vào quy mơ KS, tính chất mùa vụ và sự biến động trong tương lai của sơ sở để đoán được.
Định mức lao động trong KS thường có 2 loại: Định mức lao động chung và định mức lao động bộ phận.
+ Định mức lao động chung là định mức lao động cần thiết được xây dựng chung cho toàn KS.
+ Định mức lao động bộ phận được xây dựng cho các khu vực kinh doanh trực tiếp như Bàn, Bar, buồng… trong KS.
Ví dụ: Người ta dùng phương pháp thơng kê kinh nghiệm qua q trình giám sát hoạt động của đội ngũ lao động trong KS để xây dựng lên định mức lao động. Chẳng haj, xem ở bộ phận lễ tân, buồng, bar, bàn...trong một thời gian cụ thể thì cần bao nhiêu nhân viên ở mỗi bộ phận thì đủ.
Bước 3: Thơng báo tuyển nhân viên
Qua việc xác định nhu cầu tuyển chọn và định mức lao động làm cơ sở cho việc tiến hành thông báo tuyển chọn nhân viên. Việc thông báo phải chỉ ra được các tiêu chuẩn rõ ràng, số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn gì…Sau đó cung cấp những thơng tin cần thiết cho người có nhu cầu được tuyển chọn bằng nhiều phương pháp thông tin: đài, tivi, sách báo…
Bước 4: Thu thập và phân loại hồ sơ
Sau khi thơng báo tuyển chọn thì tiến hành thu thập hồ sơ của người xin việc giới hạn trong một khoảng thời gian nhất định nào đó và dựa trên hệ thống tiêu chuẩn, yêu cầu của tuyển chọn.
Tiến hành phân loại hồ sơ bước đầu để thu thập thông tin, xem xét để ra quyết định tuyển chọn.
Bước 5: Tổ chức tuyển chọn trực tiếp
Các phương pháp thường dùng là phương pháp trắc nghiệm (trắc nghiệm về trí thơng minh, trình độ văn hóa, khả năng thích ứng, kỹ năng kỹ xảo về những vấn đề cá
nhân sở thích, về nhân cách và khả năng quan hệ giao tiếp ứng xử). Sau khi trắc nghiệm xong thì bắt đầu phỏng vấn sơ bộ khoảng 15 đến 30 phút nhằm loại bỏ những người không thỏa mãn những yêu cầu đặt ra. Tiếp theo là phỏng vấn chuyên môn (từ 30 đến 60 phút) những người đã lọt vào phỏng vấn sơ bộ để đua ra quyết định cuối cùng có tuyển hay khơng.
Bước 6: Thơng báo cho người trúng tuyển.
Sau khi ra quyết định tuyển chọn, với số lượng và tiêu chuẩn đầy đủ.
Thì tiến hành thơng báo cho người trúng tuyển hẹn ngày ký kết hợp đồng lao động.
Giả thuyết 3 (H3): Tổ chức tuyển dụng ảnh hưởng tích cực đến cơng tác quản trị
nguồn nhân lực tại KS.
2.1.2.4Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển đóng vai trị to lớn trong sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia và gia tăng năng lực cạnh tranh quốc tế của doanh nghiệp. Chính nhờ giáo dục và đào tạo đã làm nên sự thành công trong nhiều cuộc cách mạng kinh tế ở nhiều quốc gia như Anh, Mỹ và Nhật. Do vậy, đào tạo được coi là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho cơng nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
Ấn định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn phương pháp thích hợp
Lựa chọn phương tiện thích hợp Thực hiện công tác đào tạo và phát triển Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển