Theo đó, về văn hóa cấp bậc thì theo CBNV nên giảm bớt và tăng cường văn hóa hợp tác nhằm tạo ra môi trường làm việc giúp cho nhân viên cảm thấy hài lòng, thoải mái. Cụ thể những đặc tính của mơ hình văn hóa hợp tác thể hiện như sau:
Đặc điểm nổi trội: BIDV luôn chú ý đến từng người lao động, ln tạo khơng khí thoải mái, vui vẻ trong công việc. Ban lãnh đạo BIDV luôn quan tâm, chú trọng việc phát triển và củng cố đội ngũ cán bộ công nhân viên đảm bảo thu hút, duy trì đội ngũ nhân tài, tạo môi trường, động lực làm việc để người lao động phấn đấu, khẳng định bản thân và phát triển nghề nghiệp.
Người lãnh đạo: Ban lãnh đạo của mỗi đơn vị luôn tạo mọi điều kiện cho nhân viên phát triển nghiệp vụ, kỹ năng bản thân, chia sẻ kinh nghiệm cho các những thành viên mới trong ngôi nhà chung BIDV, luôn sáng tạo, dám nghĩ, dám làm. Tại BIDV Biên Hòa thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nhân viên về khả năng thực hiện công việc với kỹ thuật công nghệ hiện đại, khả năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng.
Quản lý nhân viên: đối với BIDV thì sự thành cơng khơng đến từ một cá nhân là kết quả của một tập thể vững mạnh. Do đó, tại BIDV ln đề cao sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm.
Chất keo kết dính: BIDV Biên Hịa được chuyển đổi từ MHB Đồng Nai nên xảy ra tình trạng nhiều CBNV của MHB trước đây nghỉ việc hàng loạt, bên cạnh đó vẫn cịn nhiều cán bộ, nhân viên của MHB tiếp tục làm việc. Do vậy, BIDV Biên Hòa là nơi gắn kết của nhân viên, sự tin tưởng lẫn nhau của các thành viên.
Chiến lược nhấn mạnh: Những chiến lược của BIDV chủ yếu tập trung phát triển nguồn năng lực, nâng cao niềm tin của nhân viên thơng qua các khóa học đào tạo; các hoạt động văn hóa, xã hội thường được tổ chức tại đơn vị và niềm tin của khách hàng đối với BIDV Biên Hịa thơng qua các chính sách chăm sóc khách hàng; các chương trình ưu đãi dành cho khách hàng và tạo sự an tâm, thoải mái cho khách hàng khi đến giao dịch với BIDV Biên Hịa.
Tiêu chí của sự thành công: Phát triển nguồn nhân lực, làm việc theo nhóm, quan tâm đến mọi người. Ở BIDV Biên Hịa, sự đồn kết nhân văn còn thể hiện ở
tinh thần tương thân tương ái, đùm bọc giúp đỡ lẫn nhau, cùng học tập, tiến bộ và cống hiến. Những sự chia sẻ ấy là những “mạch ngầm” gắn kết tình đồng nghiệp của người BIDV, tạo nên tình thân giữa những người cán bộ BIDV trong “Ngơi nhà chung BIDV”.
Bên cạnh đó, mơ hình văn hóa sáng tạo và văn hóa cạnh tranh thì CBNV mong muốn tiếp tục giữ ổn định như hiện tại nhằm đảm bảo sự linh hoạt, ứng biến nhanh với thị trường, mỗi cá nhân đều tự do sáng tạo và tự chịu trách nhiệm với quyết định của mình bên cạnh đó lãnh đạo sẽ là người có tầm nhìn, dám nghĩ dám làm. Mơ hình văn hóa trong tương lai của BIDV Biên Hịa sẽ giúp đơn vị có động lực mạnh, sức đẩy lướt nhanh trên thị trường đầy cạnh tranh.
4.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 4
Chương 4 đã thực hiện các phân tích nhằm trả lời cho 3 câu hỏi nghiên cứu: (1) Có sự khác biê ̣t nào về VHDN giữa MHB Đồng Nai và BIDV Biên Hoà? (2) Yếu tố nào ảnh hưởng đến viê ̣c thay đổi VHDN ta ̣i BIDV Biên Hoà và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố ra sao? (3) Mơ hình VHDN nào đang là chủ đạo và mơ hình VHDN nào mà nhân viên BIDV Biên Hòa muốn xây dựng trong tương lai?
Kết quả nghiên cứu cho thấy VHDN của BIDV Biên Hòa được đánh giá cao hơn VHDN MHB. Trong 3 yếu tố cấu thành VHDN thì BIDV Biên Hịa được đánh giá cao hơn MHB Đồng Nai ở 2 yếu tố là “Yếu tố hữu hình” và “Các giá trị tuyên bố” trong khi yếu tố “Các giá trị ngầm định” thì khơng có sự khác biệt.
Trong 3 yếu tố cấu thành VHDN tại BIDV Biên Hòa hiện nay, 2 yếu tố được đánh giá ở mức tốt là “Yếu tố hữu hình” (3,77 điểm) và yếu tố “Các giá trị được tuyên bố” (3,75 điểm); Tuy nhiên, yếu tố “Các giá trị ngầm định” chỉ được đánh giá ở mức trung bình (2,98 điểm).
Có 4 yếu tố ảnh hưởng đến sự thay đổi VHDN tại BIDV Biên Hòa theo thứ tự tầm quan trọng từ cao đến thấp là (1) Nhận thức và sự học hỏi các giá trị văn hóa; (2) Mơ hình tổ chức; (3) Lãnh đạo và lịch sử doanh nghiệp và (4) Sự tham gia của nhân viên. Yếu tố “Nhận thức và sự học hỏi các giá trị văn hóa” đóng góp 41,25%; yếu tố “Mơ hình tổ chức” đóng góp 25,53%; Yếu tố “Lãnh đạo và lịch sử doanh
nghiệp đóng góp 22,41%; Yếu tố “Sự tham gia của nhân viên” đóng góp 10,81% vào việc giải thích sự thay đổi VHDN tại BIDV Biên Hịa.
Mơ hình VHDN “cấp bậc” đang là mơ hình chủ đạo tại BIDV Biên Hịa, mơ hình văn hóa sáng tạo phổ biến ở vị trí thứ hai. Trong tương lai, nhân viên mong muốn văn hóa cấp bậc nên giảm bớt và tăng cường văn hóa hợp tác. Đồng thời, mơ hình văn hóa sáng tạo và văn hóa cạnh tranh thì cần tiếp tục giữ ổn định như hiện tại nhằm đảm bảo sự linh hoạt, ứng biến nhanh với thị trường ngân hàng ngày càng cạnh tranh khốc liệt.
Chương 5. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HĨA DOANH NGHIỆP TẠI BIDV BIÊN HỊA
Chương này tổng hợp các kết quả sau khi nghiên cứu, bao gồm những kết quả quan trọng của đề tài nghiên cứu. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển VHDN tại BIDV Biên Hịa. Đồng thời, trình bày những hạn chế của đề tài và gợi ý các đề tài nghiên cứu mở rộng hoặc chuyên sâu hơn.
5.1. KẾT LUẬN
Khảo sát 78 CBNV đang làm việc tại BIDV Biên Hòa, nghiên cứu rút ra một số kết luận như sau:
Một là, BIDV Biên Hòa đã xây dựng được một mơ hình VHDN tốt hơn so với MHB Đồng Nai trước đây. Xét tổng thể thì CBNV đánh giá VHDN của BIDV Biên Hịa cao hơn so với VHDN MHB Đồng Nai 0,91 điểm và sự khác biệt này có ý nghĩa thống kê ở mức ý nghĩa 5%. Trong 3 yếu tố cấu thành VHDN tại BIDV Biên Hòa hiện nay, 2 yếu tố được đánh giá ở mức tốt là “Yếu tố hữu hình” (3,77 điểm) và yếu tố “Các giá trị được tuyên bố” (3,75 điểm); Tuy nhiên, yếu tố “Các giá trị ngầm định” chỉ được đánh giá ở mức trung bình (2,98 điểm)
Hai là, các yếu tố ảnh hưởng đến thay đổi VHDN tại BIDV Biên Hòa gồm 4 yếu tố với 12 biến quan sát. Cụ thể:
Yếu tố “Lãnh đạo và lịch sử doanh nghiệp” bao gồm 6 biến quan sát: Các cấp quản lý được phép thực hiện công việc theo năng lực tốt nhất (NLD1), Cấp quản lý ra các quyết định quan trọng sẽ mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp trong dài hạn (NLD2), Nhà lãnh đạo coi trọng phát triển con người (NLD4), Lãnh đạo có những hành động kiểm sốt và xử lý vi phạm đạo đức (NLD5), Doanh nghiệp thay đổi cơ cấu tổ chức để thích nghi với mơi trường kinh doanh (LSHT1), Những truyền thống văn hóa đã xuất hiện và định hình trong tổ chức là chỗ dựa cho việc hình thành VHDN mới (LSHT2).
Yếu tố “Nhận thức và sự học hỏi các giá trị văn hóa” bao gồm 2 biến: Cách làm việc rất linh động và thay đổi cho phù hợp với thực tế (NTHH2), Doanh nghiệp
thường xuyên cải thiện phương pháp làm việc và áp dụng phương pháp làm việc mới (NTHH4).
Yếu tố “Sự tham gia của nhân viên” bao gồm 2 biến: CBNV có sẵn sàng hy sinh lợi ích của mình vì doanh nghiệp (VHDT2), Nhân viên nhận được khuyến khích đóng góp ý kiến, tự do đưa quyết định phù hợp với công việc của mình (VHDT4).
Yếu tố “Mơ hình tổ chức” bao gồm 2 biến: Doanh nghiệp có hệ thống phân quyền rõ ràng, đầy đủ các quy trình, quy định trong việc phối hợp, giải quyết cơng việc (VHDT3), Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp chặt chẽ (VHDT6).
Kết quả phân tích hồi quy cho thấy 4 yếu tố nói trên đều có tương quan thuận với sự thay đổi VHDN tại BIDV Biên Hòa, được xếp theo thứ tự tầm quan trọng từ cao nhất đến thấp nhất là: (1) Nhận thức và sự học hỏi các giá trị văn hóa; (2) Mơ hình tổ chức; (3) Lãnh đạo và lịch sử doanh nghiệp và (4) Sự tham gia của nhân viên. Yếu tố “Nhận thức và sự học hỏi các giá trị văn hóa” đóng góp 41,25%; yếu tố “Mơ hình tổ chức” đóng góp 25,53%; Yếu tố “Lãnh đạo và lịch sử doanh nghiệp đóng góp 22,41%; Yếu tố “Sự tham gia của nhân viên” đóng góp 10,81% vào việc giải thích sự thay đổi VHDN tại BIDV Biên Hòa.
Ba là, để mơ hình VHDN tại BIDV Biên Hòa được xác lập phù hợp, những yếu tố cần được cải thiện gồm: CBNV sẵn sàng hy sinh lợi ích của mình vì doanh nghiệp - VHDT2 (3,47 điểm); Các cấp quản lý được phép thực hiện công việc theo năng lực tốt nhất - NLD1 (3,31 điểm); Cấp quản lý ra các quyết định quan trọng sẽ mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp trong dài hạn - NLD2 (3,22 điểm); Nhà lãnh đạo coi trọng phát triển con người - NLD4 (3,38 điểm); Lãnh đạo có những hành động kiểm soát và xử lý vi phạm đạo đức - NLD5 (3,49 điểm); Doanh nghiệp thay đổi cơ cấu tổ chức để thích nghi với mơi trường kinh doanh - LSHT1 (2,94 điểm); Những truyền thống văn hóa đã xuất hiện và định hình trong tổ chức là chỗ dựa cho việc hình thành VHDN mới - LSHT2 (3,28 điểm)
Bốn là, mơ hình VHDN “cấp bậc” đang là mơ hình chủ đạo tại BIDV Biên Hịa, mơ hình văn hóa sáng tạo phổ biến ở vị trí thứ hai.
Năm là, CBNV mong muốn giảm bớt văn hóa cấp bậc, tăng cường văn hóa hợp tác. Đồng thời, mơ hình văn hóa sáng tạo và văn hóa cạnh tranh thì cần tiếp tục giữ ổn định như hiện tại nhằm đảm bảo sự linh hoạt, ứng biến nhanh với thị trường ngân hàng ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Sự thay đổi trong mơ hình trong tương lai (gia tăng văn hóa hợp tác, duy trì mơ hình văn sáng tạo và văn hóa cạnh tranh) đúng định vị thương hiệu BIDV, tầm nhìn đến năm 2030: là ngân hàng có dịch vụ khách hàng thân thiết, tận tâm, luôn lắng nghe nhu cầu của khách hàng để phục vụ kịp thời; hình ảnh trẻ trung, hiện đại đầy cảm hứng; công nghệ phát triển nhanh, mạnh mẽ, mang đến sản phẩm tiện ích mạnh mẽ; tốc độ xử lý giao dịch nhanh chóng; truyền thơng cập nhật hiện đại kịp thời.
5.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN VHDN TẠI BIDV BIÊN HÒA BIÊN HÒA
5.2.1. Giải pháp củng cố và phát huy những giá trị ngầm định nền tảng
Kết quả nghiên cứu cho thấy, trong 3 yếu tố cấu thành VHDN của BIDV Biên Hịa thì 2 yếu tố được đánh giá ở mức tốt là “Yếu tố hữu hình” (3,77 điểm) và yếu tố “Các giá trị được tuyên bố” (3,75 điểm). Riêng yếu tố “Các giá trị ngầm định” chỉ được đánh giá ở mức trung bình (2,98 điểm), do vậy cần tập trung hồn thiện yếu tố “Các giá trị ngầm định” để hoàn thiện VHDN tại BIDV Biên Hòa. Giải pháp này được thực hiện như sau:
5.2.1.1. Người lãnh đạo là tấm gương
Việc xây dựng, phát huy tính tích cực của VHDN thì vai trị của người lãnh đạo doanh nghiệp là rất to lớn. Nó khơng chỉ có ảnh hưởng đến lề lối, phong cách làm việc của toàn bộ CBNV trong ngân hàng mà cịn cịn ảnh hưởng đến hình ảnh hình thành trong tâm thức của họ. Vì vậy để thay đổi bất cứ vấn đề nào trong ngân hàng thì người lãnh đạo phải ln là người tiên phong, làm gương cho nhân viên.
Do đó, lãnh đạo tại BIDV Biên Hòa cần tạo dựng niềm tin hơn nữa đối với các nhân viên vào Ban lãnh đạo. Vì vậy, lãnh đạo cũng cần phải lưu tâm và xem xét sửa đổi phong cách làm việc của mình sao cho có được sự khâm phục của các nhân
viên. Để có được niềm tin đó các lãnh đạo cần phải tạo dựng các mối quan hệ tốt đẹp khơng những ở nội bộ mà cịn cần tạo dựng các mối quan hệ bên ngoài. Người lãnh đạo cần quan tâm hơn đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của nhân viên, hồ mình vào các phong trào thể thao, văn nghệ để hiêu thêm về nhân viên của mình và đặc biệt là phải thực hiên tốt các quy định đã đề ra. Để các nhân viên thấy được ở nơi làm việc họ được quan tâm, lắng nghe và chia sẻ từ phía Ban lãnh đạo mà khi ra bên ngồi họ cũng thấy tự hào vì các mối quan hệ tốt đẹp mà các lãnh đạo gây dựng với các cơ quan, doanh nghiệp khác. Từ đó giúp nâng cao uy tín của các lãnh đạo đối với các nhân viên của mình.
Tại BIDV, lãnh đạo cần nghiêm khắc hơn trong những trường hợp cán bộ thường xuyên vi phạm dù nhỏ như: giờ giấc làm việc (đi muộn, về sớm); đồng phục bảng tên khơng đúng quy định. Vì nếu lãnh đạo bỏ qua những hành động đó sẽ tạo thói quen cho cán bộ. Bên cạnh đó, để có sự tuân theo của cán bộ thì lãnh đạo phải là người chấp hành tốt những nội quy lao động đã đề ra.
Tạo sự liên kết đồng bộ giữa các thành viên trong một đơn vị, phân chia công việc hợp lý để tạo sự cơng bằng trong nội bộ. Mỗi tuần nên có cuộc họp đầu tuần để triển khai công việc, đánh giá những công việc đang được triển khai để theo sát tiến độ của công việc đã giao cho cán bộ công nhân viên.
Cần tập trung bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý để mỗi một cán bộ lãnh đạo của ngân hàng phải có một phong cách làm việc có văn hố. Một ngân hàng muốn xây dựng được phong cách kinh doanh có văn hố hay khơng phụ thuộc rất lớn vào chính phong cách làm việc của Ban lãnh đạo, từ đó tạo ra sự đồng tình và lơi kéo sự tham gia đông đảo của mọi người.
5.2.1.2. Công tác tuyển dụng, đào tạo
Tuyển chọn nhân viên là bước cơ sở, đặt nền tảng cho việc xây dựng VHDN vững mạnh. Mục đích của cơng việc này là tuyển chọn những người phù hợp với ngân hàng như cần có những kỹ năng, kiến thức phù hợp với tính chất cơng việc, có tính cách, giá trị đạo đức, thói quen,… phù hợp với phong cách của ngân hàng.
nguồn vốn con người (Wetland, 2003). Khi được tuyển vào ngân hàng làm việc, nhân viên sẽ được tham gia các chương trình đạo tạo nâng cao kỹ năng làm việc. Cơ quan, tổ chức mong đợi các nhân viên của mình sẽ tiếp thu được các kỹ năng và kiến thức mới để áp dụng vào công việc và chia sẻ với đồng nghiệp.
Jamrog (2002) đã chứng minh rằng, nhân viên muốn có nhiều cơ hội đào tạo tốt để nâng cao khả năng xử lý công việc. Trước kia, người ta quan niệm rằng khi công ty đào tạo cho nhân viên trở nên giỏi giang thạo việc thì họ sẽ rời khỏi cơng ty ngay khi có thể. Tuy nhiên, ngày nay các công ty đều nhận ra rằng, nếu nhân viên được đào tạo tốt, họ sẽ có nhiều khả năng ở lại với công ty hơn. Và quả thật đúng như vậy, điểm kết thúc của thời gian đào tạo là điểm khởi đầu mà các nhân viên đó mang lại doanh thu. Do đó, đối với những ứng cử viên sau khi tuyển dụng vào ngân hàng nên được huấn luyện một cách bài bản, các lớp huấn luyện phải kết hợp lý thuyết và thực hành.
Ngồi ra, hịa nhập là điều cần thiết của nhân viên mới khi họ bước chân vào một mơi trường hồn tồn mới để học hỏi những chuẩn mực tại ngân hàng và cách làm việc từ những thành viên cũ. Tuy nhiên, người quản lý cần lưu ý phải lựa chọn đúng những nhân viên cũ gương mẫu, tích cực làm người hướng dẫn cho nhân viên mới trong q trình hịa nhập. Sự tiếp xúc quá sớm với những nhân viên cũ tiêu cực