Chương 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
5.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN VHDN TẠI BIDV BIÊN
5.2.1. Giải pháp củng cố và phát huy những giá trị ngầm định nền tảng
Kết quả nghiên cứu cho thấy, trong 3 yếu tố cấu thành VHDN của BIDV Biên Hịa thì 2 yếu tố được đánh giá ở mức tốt là “Yếu tố hữu hình” (3,77 điểm) và yếu tố “Các giá trị được tuyên bố” (3,75 điểm). Riêng yếu tố “Các giá trị ngầm định” chỉ được đánh giá ở mức trung bình (2,98 điểm), do vậy cần tập trung hồn thiện yếu tố “Các giá trị ngầm định” để hoàn thiện VHDN tại BIDV Biên Hòa. Giải pháp này được thực hiện như sau:
5.2.1.1. Người lãnh đạo là tấm gương
Việc xây dựng, phát huy tính tích cực của VHDN thì vai trị của người lãnh đạo doanh nghiệp là rất to lớn. Nó khơng chỉ có ảnh hưởng đến lề lối, phong cách làm việc của toàn bộ CBNV trong ngân hàng mà cịn cịn ảnh hưởng đến hình ảnh hình thành trong tâm thức của họ. Vì vậy để thay đổi bất cứ vấn đề nào trong ngân hàng thì người lãnh đạo phải ln là người tiên phong, làm gương cho nhân viên.
Do đó, lãnh đạo tại BIDV Biên Hòa cần tạo dựng niềm tin hơn nữa đối với các nhân viên vào Ban lãnh đạo. Vì vậy, lãnh đạo cũng cần phải lưu tâm và xem xét sửa đổi phong cách làm việc của mình sao cho có được sự khâm phục của các nhân
viên. Để có được niềm tin đó các lãnh đạo cần phải tạo dựng các mối quan hệ tốt đẹp khơng những ở nội bộ mà cịn cần tạo dựng các mối quan hệ bên ngoài. Người lãnh đạo cần quan tâm hơn đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của nhân viên, hồ mình vào các phong trào thể thao, văn nghệ để hiêu thêm về nhân viên của mình và đặc biệt là phải thực hiên tốt các quy định đã đề ra. Để các nhân viên thấy được ở nơi làm việc họ được quan tâm, lắng nghe và chia sẻ từ phía Ban lãnh đạo mà khi ra bên ngồi họ cũng thấy tự hào vì các mối quan hệ tốt đẹp mà các lãnh đạo gây dựng với các cơ quan, doanh nghiệp khác. Từ đó giúp nâng cao uy tín của các lãnh đạo đối với các nhân viên của mình.
Tại BIDV, lãnh đạo cần nghiêm khắc hơn trong những trường hợp cán bộ thường xuyên vi phạm dù nhỏ như: giờ giấc làm việc (đi muộn, về sớm); đồng phục bảng tên khơng đúng quy định. Vì nếu lãnh đạo bỏ qua những hành động đó sẽ tạo thói quen cho cán bộ. Bên cạnh đó, để có sự tuân theo của cán bộ thì lãnh đạo phải là người chấp hành tốt những nội quy lao động đã đề ra.
Tạo sự liên kết đồng bộ giữa các thành viên trong một đơn vị, phân chia công việc hợp lý để tạo sự cơng bằng trong nội bộ. Mỗi tuần nên có cuộc họp đầu tuần để triển khai công việc, đánh giá những công việc đang được triển khai để theo sát tiến độ của công việc đã giao cho cán bộ công nhân viên.
Cần tập trung bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý để mỗi một cán bộ lãnh đạo của ngân hàng phải có một phong cách làm việc có văn hố. Một ngân hàng muốn xây dựng được phong cách kinh doanh có văn hố hay khơng phụ thuộc rất lớn vào chính phong cách làm việc của Ban lãnh đạo, từ đó tạo ra sự đồng tình và lơi kéo sự tham gia đông đảo của mọi người.
5.2.1.2. Công tác tuyển dụng, đào tạo
Tuyển chọn nhân viên là bước cơ sở, đặt nền tảng cho việc xây dựng VHDN vững mạnh. Mục đích của cơng việc này là tuyển chọn những người phù hợp với ngân hàng như cần có những kỹ năng, kiến thức phù hợp với tính chất cơng việc, có tính cách, giá trị đạo đức, thói quen,… phù hợp với phong cách của ngân hàng.
nguồn vốn con người (Wetland, 2003). Khi được tuyển vào ngân hàng làm việc, nhân viên sẽ được tham gia các chương trình đạo tạo nâng cao kỹ năng làm việc. Cơ quan, tổ chức mong đợi các nhân viên của mình sẽ tiếp thu được các kỹ năng và kiến thức mới để áp dụng vào công việc và chia sẻ với đồng nghiệp.
Jamrog (2002) đã chứng minh rằng, nhân viên muốn có nhiều cơ hội đào tạo tốt để nâng cao khả năng xử lý công việc. Trước kia, người ta quan niệm rằng khi công ty đào tạo cho nhân viên trở nên giỏi giang thạo việc thì họ sẽ rời khỏi cơng ty ngay khi có thể. Tuy nhiên, ngày nay các công ty đều nhận ra rằng, nếu nhân viên được đào tạo tốt, họ sẽ có nhiều khả năng ở lại với công ty hơn. Và quả thật đúng như vậy, điểm kết thúc của thời gian đào tạo là điểm khởi đầu mà các nhân viên đó mang lại doanh thu. Do đó, đối với những ứng cử viên sau khi tuyển dụng vào ngân hàng nên được huấn luyện một cách bài bản, các lớp huấn luyện phải kết hợp lý thuyết và thực hành.
Ngồi ra, hịa nhập là điều cần thiết của nhân viên mới khi họ bước chân vào một mơi trường hồn tồn mới để học hỏi những chuẩn mực tại ngân hàng và cách làm việc từ những thành viên cũ. Tuy nhiên, người quản lý cần lưu ý phải lựa chọn đúng những nhân viên cũ gương mẫu, tích cực làm người hướng dẫn cho nhân viên mới trong q trình hịa nhập. Sự tiếp xúc quá sớm với những nhân viên cũ tiêu cực có thể gây tác động xấu cho q trình hịa nhập.
Huấn luyện là quá trình đem lại cho học viên những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho quá trình làm việc tại ngân hàng như những kiến thức kỹ thuật, kỹ năng làm việc, kỹ năng giao tiếp giúp nhân viên mới hòa nhập được vào mơi trường làm việc mới, tìm kiếm được sự hợp tác của các bạn đồng nghiệp.
5.2.1.3. Chế độ khen thưởng, đãi ngộ và xử phạt
Theo Willis (2000), tiền lương “là một trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút và giữ được nhân tài”. Theo Parker và Wright (2001), mức lương có thể ảnh hưởng đến hành vi. Các tổ chức thường sử dụng tiền lương cao hơn mặt bằng chung của thị trường để trả cho những nhân sự tài năng quan trọng.
một số cán bộ tín dụng họ cho rằng khơng có sự cơng bằng khi cơng việc của họ tìm ẩn rủi ro đem lại nhiều lợi nhuận trong ngân hàng tuy nhiên mức lương lại không cao hơn so với bộ phận giao dịch viên. Vì vậy cần xây dựng hệ thống chức danh theo các nhóm cơng việc có cùng tính chất và hệ số dãn cách giữa các nhóm cơng việc khác nhau. Đồng thời áp dụng chính sách lương kinh doanh theo từng nhóm chức danh, trong đó chú trọng lương của nhân viên kinh doanh có mức độ rủi ro cao (cán bộ tín dụng) phải cao hơn so với các vị trí cịn lại; lương thuộc bộ phận trực tiếp kinh doanh kinh doanh phải cao hơn so với bộ phận hỗ trợ.
Xây dựng hệ thống đánh giá hồn thành cơng việc, khen thưởng xử phạt. Đảm bảo tính khuyến khích và cơng bằng trong quy chế trả lương doanh nghiệp cần xây dựng các tiêu chuẩn hồn thành cơng việc, đặc biệt đối với những vị trí lao động ở khối văn phòng. Việc này địi hỏi bản mơ tả cơng việc được xây dựng phải sát với thực tế, công tác lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng bộ phận, cá nhân được thực hiện triệt đế và nghiêm túc.
Việc chi trả lương không chỉ giúp cho nhân viên trang trải cuộc sống mà còn là thước đo về năng lực của cán bộ. Do đó, các lãnh đạo của BIDV cần phải chú ý hơn nữa đến việc khen thưởng, cụ thể: đối với bằng hiện vật hoặc định kỳ 01 quý/lần tổ chức buổi lễ nhằm tuyên dương những cá nhân có đóng góp lớn cho đơn vị nhằm làm động lực cho những cá nhân xuất sắc đóng góp cho đơn vị.
Ngồi chế độ lương thì một hệ thống đánh giá, thưởng phạt phân minh sẽ là động lực để nhân viên nỗ lực hồn thành cơng việc và gắn bó với ngân hàng, tạo cơ sở cho một nền VHDN mạnh, bền vững.
5.2.2. Các giải pháp hồn thiện mơ hình VHDN
Kết quả nghiên cứu cho thấy, CBNV mong muốn giảm bớt văn hóa cấp bậc, vốn là VHDN đang giữ vai trò chủ đạo tại BIDV Biên Hòa, đồng thời, tăng cường văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo để tạo điều kiện cho từng cá nhân và tổ chức phát triển. Giải pháp này được triển khai như sau:
5.2.2.1. Những giải pháp để tăng cường văn hóa hợp tác
Văn hóa hợp tác phải là mơ hình ưu tiên hàng đầu tại BIDV, đặc tính là gắn kết mọi người thúc đẩy mọi người làm việc hăng say và cống hiến nhiều hơn cho sự phát triến của BIDV.
Hiện nay tại BIDV có những bộ phận làm việc độc lập với nhau như bộ phận kinh doanh, tác nghiệp, khối nội bộ... theo chỉ tiêu kế hoạch được giao. Bộ phận kinh doanh: phòng khách hàng doanh nghiệp và phòng khách hàng cá nhân là 2 phòng kinh doanh chủ lực chi nhánh cùng với các phòng giao dịch khác, đế có thế đạt kế hoach được giao cũng như hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh cho chi nhánh phải có sự hợp tác phối hợp giữa các phịng. Phịng khách hàng cá nhân tìm kiếm khách hàng mới để bán các sản phẩm tiền vay, tiền gửi dịch vụ đồng thời khi các khách hàng đến giao dịch thì cần có sự hợp tác của các phịng quản trị tín dụng nhập hồ sơ vào hệ thống (tạo hợp đồng và tài khoản tiền vay).
Phòng giao dịch khách hàng thực hiện giao dịch nhanh chóng chính xác đảm bảo đem đến sự hài lòng cho khách hàng hoặc tiền gửi tiết kiệm và dịch vụ phịng quản trị tín dụng thực hiện lưu trữ hồ sơ chữ ký kịp thời để khách hàng có thể thuân tiện giao dịch bất cứ chi nhánh nào của BIDV trên tồn quốc. Phịng giao dịch khách hàng và phòng quản lý dịch vụ kho quỹ thực hiện kiểm đếm tiền và thực hiện giao dịch đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng tất cả vì mục tiêu chung hồn thành kế hoạch kinh doanh của chi nhánh.
Ban giám đốc lãnh đạo gần gũi nhân viên tạo mối quan hệ thân tình lắng nghe hỗ trợ quan tâm chia sẻ gắn kết giữa các thành viên bộ phân, phòng tổ trong chi nhánh quán triệt, nhận thức tầm quan trọng của việc hợp tác.
5.2.2.2. Những giải pháp để giảm bớt đặc tính của văn hóa cấp bậc
Ngân hàng là ngành kinh doanh đòi hỏi sự chuyên nghiệp, nhiều cơ hội thăng tiến nhưng cũng có nhiều rủi ro do vậy việc tuân thủ theo cơ chế quản lý chặt chẽ dựa trên quy trình qui định là điều bắt buộc. Trong môi trường làm việc tiếp xúc với những vấn đề sôi động của nền kinh tế thị trường tài chính tiền tệ địi hỏi mỗi
CBNV không ngừng học tâp nâng cao trình độ chuyên môn, câp nhật thông tin, hoàn thiện kỹ năng nghiệp vụ, áp lực chỉ tiêu kế hoạch doanh số thực hiện, thời gian làm việc bình quân hơn 8h/ngày, thời gian ở cơ quan nhiều hơn và BIDV trở thành ngôi nhà thứ 2 của CBNV.
Để giảm bớt văn hóa cấp bậc trong đơn vị thì Ban Giám đốc, cán bộ quản lý các cấp nhất là cấp quản lý trực tiếp nên gần gũi, ân cần, hỗ trợ giúp đỡ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực phù hợp vào khả năng thế mạnh của mỗi cá nhân. Cán bộ quản lý trực tiếp là chiếc cầu nối giữa CBNV và Ban Giám đốc để những tâm tư nguyện vọng của nhân viên, yêu cầu thực tế của công việc và các nội quy chính sách quy định được ban hành phù hợp.
Khi các ý kiến đóng góp, yêu cầu làm việc người lao động được đáp ứng, người lao động tham gia vào quy trình ban hành các quy định thì họ sẽ cảm nhận có sự hợp tác chia sẻ, tôn trọng trong mọi hoạt động của đơn vị; khoảng cách văn hóa cấp bậc hay quy trình quy định sẽ làm cho người lao động hiểu đó là cơng cụ bảo vệ trước rủi ro và thử thách của ngành.
BIDV Biên Hịa cần tiếp tục rà sốt các văn bản, chính sách tại BIDV nhằm giảm lược, tránh chồng chéo nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển kinh doanh. Rút ngắn khoảng cách các Chi nhánh, Phịng, Ban thơng qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt. Chẳng hạn: định kỳ 01 năm/lần mỗi chi nhánh trên cùng địa bàn tổ chức giao lưu tạo mối gắn kết trong nội bộ BIDV, hoặc mỗi chi nhánh tổ chức một căn tin để CBCNV có nhiều cơ hội gặp gỡ, trao đổi sẽ tạo sự thân mật.
Phân cấp thẩm quyền cho người cấp dưới để hình thành nên bản lĩnh của người lãnh đạo dám nghĩ dám làm và quyết định những việc trong thẩm quyền của mình. Cụ thể: Xây dựng chế độ phân cấp thẩm quyền rõ ràng, tránh trường hợp đã giao quyền nhưng cấp trên vẫn là người quyết định mọi việc. Tạo điều kiện để cấp dưới thể hiện năng lực và chủ động trong việc giải quyết các công việc thuộc thẩm quyền của mình. Khi giải quyết cơng việc thì cần tập trung vào mục đích, hiệu quả cơng việc hơn là cách thức làm việc; nên đề xuất giải pháp cụ thể thay vì chỉ trình bày khó khăn, vướng mắc.
5.2.2.3. Những giải pháp để tăng đặc tính của văn hóa sáng tạo
Trong mơi trường kinh doanh hiện đại phải không ngừng sáng tạo, luôn đổi mới, cải tiến và linh hoạt để tạo ra những sản phẩm khác biệt. Do vậy, phải xây dựng một mơi trường cống hiến tài năng trí tuệ theo mục tiêu và định hướng phát triển của BIDV. Xây dựng kênh chia sẻ thông tin CBNV trên trang WEB nội bộ có gồm các nội dung: (1) Chia sẻ kinh nghiệm vướng mắc để ra ý tưởng sáng kiến cải tiến thực tế trong quá trình làm việc; (2) Những sáng kiến được ghi nhận áp dụng thực tế, các thành tích gương mặt tiêu biểu cống hiến cho BIDV, tôn vinh những sáng kiến được ghi nhận từ Hội đồng thi đua khen thưởng cấp chi nhánh
Bố trí CBCNV phù hợp với năng lực trình độ, kỹ năng, tạo mơi trường làm việc thoải mái thân thiện nhưng chun nghiệp, thành tích ghi nhận kịp thời cơng bằng, đề cao ý tưởng mới sáng kiến của CBCNV.
Tạo mơi trường, động lực cho nhân viên có thể đưa ra sáng kiến riêng. Cụ thể: tại đơn vị nên có một mục riêng dành cho những ý tưởng sáng tạo, đóng góp mới của các cán bộ trong mọi công tác. Đối với những vấn đề phức tạp hoặc để tạo một bước phá mới, ngân hàng có thể tổ chức một cuộc thi nhằm thu hút các ý tưởng của tất cả các nhân viên; đồng thời có chế độ khen thưởng, khuyến khích nhằm tạo động lực để họ phát huy năng lực.
Ban lãnh đạo khẳng định tầm quan trọng của nguồn nhân lực, mức độ cống hiến mỗi thành viên sẽ đóng vai trị quyết định triến vọng nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến cho cá nhân và góp phần xây dựng vị trí lớn mạnh của đơn vị sẽ tạo động lực cho CBNV cống hiến và không ngừng sáng tạo.
5.3. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
Do điều kiện về thời gian, đề tài còn một số hạn chế như sau:
Thứ nhất, cỡ mẫu khảo sát của đề tài chưa lớn do phạm vi nghiên cứu ở cấp chi nhánh của ngân hàng; cỡ mẫu hợp lệ n = 78 nên chưa mang tính đại diện cao.
Thứ hai, việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN, mơ hình VHDN hiện tại và mong muốn chỉ dựa trên ý kiến chủ quan của CBNV sẽ dễ dẫn đến các nhận
định thiếu khách quan, tính đại diện chưa cao.
Thứ ba, các chính sách được kiến nghị trong nghiên cứu chủ yếu thiếu ước lượng về mặt chi phí - lợi ích của các bên liên quan khi chính sách được áp dụng.
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả nhận thấy các nghiên cứu tiếp theo cần mở