Tiêu chí Văn hóa gia đình Văn hóa sáng tạo Văn hóa cạnh tranh Văn hóa cấp bậc Đặc điểm nổi trội Thiên về cá nhân, giống
như một gia đình Năng động, sáng tạo, chấp nhận rủi ro Cạnh tranh theo thành tích Cấu trúc tổ chức và kiểm soát chặt chẽ Lãnh đạo tổ chức Ủng hộ, tạo mọi điều
kiện bồi dưỡng nhân viên
Sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trơng rộng
Tích cực, quản lý theo kết quả cơng việc
Phối hợp kiểm sốt theo hướng hiệu quả
Quản lý nhân viên Dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm
Cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo
Dựa trên năng lực thành cơng và thành tích cá nhân
Tuân thủ quy định của tổ chức và sự quản lý của lãnh đạo
Chất keo kết dính của tổ chức Sự trung thành, tin tưởng, quan tâm lẫn nhau
Cam kết về sự đổi mới và phát triển
Tập trung vào mục tiêu và kết quả
Chính sách và quy tắc của tổ chức
Chiến lược nhấn mạnh Phát triển con người, tín nhiệm cao
Tiếp thu các nguồn lực, tạo ra thách thức mới
Cạnh tranh và chiến thắng
Ổn định
Tiêu chí của sự thành cơng Phát triển nguồn nhân lực Các sản phẩm và dịch vụ độc đáo, mới mẻ
Chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách so với đối thủ
Tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp
Ưu điểm Thân ái, cơng bằng, kiên trung và bình đẳng
Khả năng thích ứng, tính tự chủ, sáng tạo cao
Hăng hái, chuyên cần ở nhân viên
Trật tự, kỷ luật, quy cũ và logic
Nhược điểm Ra quyết định chậm; Ít sáng tạo; Xung đột làm giảm năng suất lao động
Khó kiểm sốt nhân viên
Tốn nhiều chi phí; khơng chiếm được tình cảm và sự tận tụy của nhân viên
Chậm thay đổi; nguyên tắc cao hơn hiệu quả, thiếu sáng tạo
2.2. LƯỢC KHẢO CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 2.2.1. Các nghiên cứu của nước ngoài 2.2.1. Các nghiên cứu của nước ngồi
Theo Recardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa cơng ty, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức. Một nền văn hóa giúp để định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức. Văn hóa cơng ty được đo lường dựa trên tám khía cạnh, cụ thể như sau:
Giao tiếp: số lượng và các hình thức giao tiếp, các thơng tin gì được giao tiếp và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở.
Đào tạo và phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào cơng việc. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên.
Phần thưởng và sự cơng nhận: Các hành vi nào thì được thưởng với các hình thức thưởng được sử dụng tương ứng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hồn thành cơng việc.
Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các quyết định nhanh hay chậm. Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao. Và việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền.
Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao, chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới. Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới.
Định hướng kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, và định hướng kế hoạch tương lai; các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên. Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của doanh nghiệp và các mục tiêu khác của tổ chức.
Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm, tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với q trình thực hiện cơng việc.
Các chính sách quản trị: Khía cạnh này đo lường sự cơng bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một mơi trường làm việc an tồn.
Maister (1990) khi nghiên cứu về bản sắc VHDN đã tiến hành đo lường VHDN trên 9 khía cạnh cụ thể như sau:
Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng: nhân viên và lãnh đạo trong doanh nghiệp hành xử như thế nào với khách hàng, doanh nghiệp có đáp ứng nhu cầu khách hàng hay khơng, cách thức xử lý tình huống, giải quyết vấn đề với khách hàng,…
Đào tạo và Phát triển: các cơ hội được đào tạo và phát triển kỹ năng trong doanh nghiệp, cách thức nhà quản trị tiến hành hoạt động đào tạo phát triển,…
Huấn luyện: lãnh đạo hoặc quản lý doanh nghiệp là người huấn luyện tốt hay không, sự chia sẻ những vấn đề trong công việc, việc thực hiện chức năng của nhân viên,…
Tận tâm, nhiệt tình và tơn trọng: tinh thần làm việc của nhân viên, bầu khơng khí trong doanh nghiệp, sự tơn trọng, trung thành,…
Những tiêu chuẩn cao: chất lượng của nhân viên, sự địi hỏi trong cơng việc, nhu cầu cá nhân hay nhu cầu chung của doanh nghiệp,…
Mục tiêu dài hạn: sự cân đối giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, sự đầu tư cho mục tiêu dài hạn, sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai
Sự trao quyền: nhân viên nhận được khuyến khích đóng góp ý kiến, tự do đưa quyết định phù hợp với cơng việc của mình, bày tỏ quan điểm,…
Thỏa mãn nhân viên: nhân viên hài lịng với cơng việc, vị trí trong doanh nghiệp, sự tự hào của nhân viên về đóng góp cho doanh nghiệp, các cơng việc nhàm chán hay kích thích,…
Nghiên cứu của Rajendran và Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức [40]. Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn. Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp. Nhân viên càng đánh giá cao việctrở thành là một phần của tổ chức và tự hào là thành viên trong tổ chức, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức.
Nghiên cứu của tác giả Nazir (2005) ta ̣i 06 ngân hàng trong đó có 02 ngân hàng khu vực quốc doanh; 02 ngân hàng khu vực tư nhân; 02 ngân hàng khu vực nước ngồi ta ̣i thủ đơ Delhi, Ấn Độ. Nghiên cứu đã sử dụng thang đo Organizational Culture profile (OCP) của O'Reilly của cộng sự (1991) gồ m 54 biến quan sát, thang đo Organizational Commitment Scale (OCS) của O'Reilly và Chatman (1986) gồm 21 biến quan sát và thang đo Socialization Practices Scale (SPS) của Pascale (1985) gồ m 16 biến quan sát. Kết quả nghiên cứu chỉ ra mức độ cam kết của nhân viên ngành ngân hàng cao khi giá tri ̣ cá nhân của họ với giá tri ̣ doanh nghiệp có sự tương đồng.
2.2.2. Các nghiên cứu ở Việt Nam
Trịnh Quốc Trị (2009) đã đưa ra công cụ đo lường văn hoá doanh nghiệp CHMA với kết luận văn hố một doanh nghiệp ln là phối hợp của 4 kiểu C, H, M, A với tỉ lệ khác nhau sao cho tổng C+H+M+A = 100%. Nghiên cứu này là hệ quả của phương pháp đo lường văn hoá OCAI, được Trịnh Quốc Trị ứng dụng vào môi trường kinh doanh của Việt Nam với bốn kiểu hay bốn tiêu chí đánh giá văn hố doanh nghiệp.
doanh nghiệp hướng nội và linh hoạt; H: Kiểu thứ bậc, tơn ti trật tự - có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật nơi doanh nghiệp hướng nội và kiểm soát; M: Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận - nơi doanh nghiệp hướng ngoại và kiểm soát; A: Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục - nơi doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt.
Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng nếu doanh nghiệp chủ động định hướng cho văn hố thay đổi thì nó sẽ thay đổi theo ý muốn của doanh nghiệp, còn khơng làm gì cả thì văn hố doanh nghiệp vẫn tồn tại và thay đổi một cách tự phát ngoài ý muốn của doanh nghiệp.
Phùng Xuân Nhạ (2010) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hoá và kinh doanh thơng qua hệ thống tiêu chí đo lường về “Nhân cách doanh nhân và văn hoá kinh doanh trong tiến trình đổi mới và hội nhập quốc tế”. Đề tài đã xây dựng các mơ hình cầu trúc phân tầng với các bảng thang giá trị chi tiết của nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh Việt Nam trong thời kỳ đổi mới và hội nhập quốc tế. Từ đó “kiểm định” thực tiễn về sự hợp lý của các mơ hình và mức độ phát triển của nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh Việt Nam đang ở đâu. Cơng trình nghiên cứu đã xây dựng được 2 mơ hình cầu trúc nhân cách doanh nhân (gồm 4 yếu tố: Đức, Trí, Thể, Lợi với bảng thang giá trị gồm 38 tiêu chí) và văn hố kinh doanh (gồm 4 yếu tố: Triết lý kinh doanh, Đạo đức kinh doanh, Văn hóa doanh nhân và Văn hóa doanh nghiệp với bảng thang giá trị gồm 62 tiêu chí). Từ các thang bảng giá trị này, nhóm tác giả đã thiết kế thành các câu hỏi và được thực hiện bằng cuộc khảo sát có qui mơ 1000 phiếu trên phạm vi cả nước. Cuối cùng nhóm nghiên cứu đã đề xuất giải pháp chủ yếu để phát triển nhân cách doanh nhân và văn hoá kinh doanh như: Cần rà soát, loại bỏ những yếu tố làm “méo mó” nhân cách doanh nhân và văn hố kinh doanh; Rà sốt các chính sách, quy định pháp luật tạo kẽ hở cho việc làm giàu bất chính của doanh nhân; Xử lý các tiếp biến văn hóa khơng lành mạnh từ bên ngoài làm ảnh hưởng xấu đến các giá trị nhân cách doanh nhân và văn hoá kinh doanh Việt Nam. Đặc biệt trong đề tài này, nhóm nghiên cứu đã đưa ra
giải pháp yêu cầu giữ vững bản sắc của các doanh nghiệp và doanh nhân Việt Nam trong tiến trình đổi mới và hội nhập quốc tế.
Đỗ Thụy Lan Hương (2008) nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở TPHCM. Tác giả đã sử dụng mơ hình nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) bao gờm 8 khía ca ̣nh văn hóa doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cho thấy 5 yếu tố của văn hóa doanh nghiêp là giao tiếp trong tổ chức, đào ta ̣o và phát triển, chấp nhận rủi ro do bởi sáng ta ̣o và cải tiến, đi ̣nh hướng và kế hoa ̣ch cho tương lai, sự cơng bằng và nhất quán trong chính sách quản tri ̣ ảnh hưởng tích cực đến cam kết của nhân viên. Trong đó yếu tố Chấp nhận rủi ro do bởi sáng ta ̣o và cải tiến ảnh hưởng tích cực nhất lên sự cam kết gắn bó với tổ chức.
Phan Thị Trúc Linh (2013) nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên tại Viễn thơng Thành phố Hồ Chí Minh. Dựa trên lý thuyết VHDN của Ricardo và Jolly, 2003; Denison và Mishra, 1995, tác giả xây dựng mơ hình nghiên cứu gồm có 6 nhân tố gồm: Trao đổi thơng tin; Sự tham gia; Chính sách quản trị; Mục tiêu; Khả năng thích ứng; Phần thưởng và sự công nhận.
Nghiên cứu khảo sát lấy ý kiến thông qua bảng câu hỏi khảo sát 300 nhân viên của Công ty Viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu chỉ ra bốn nhân tố ảnh hưởng tích cực và liên quan mật thiết đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết của nhân viên. Các nhân tố này phát triển mạnh thì cường độ thỏa mãn cơng việc của nhân viên càng tăng, làm tăng sự gắn kết với tổ chức. Đó là các nhân tố lãnh đạo, mục tiêu, khả năng thích ứng, phần thưởng và sự cơng nhận.
2.2.3. Đánh giá tổng quan tài liệu
Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực nhất là những nhân viên giỏi, tài năng vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên; đồng thời thu hút lực lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên ngoài do bởi người lao
động bên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính chất cơng việc,… thì họ ngày càng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu gia nhập tổ chức mới.
Văn hóa tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự cam kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là sự hiệu quả của tổ chức được nâng cao, sự nhất trí cao đối với các định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc ra quyết định tốt hơn, sự cam kết gắn bó cao ở mọi cấp bậc nhân viên và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Rose & Che, 2005; Đỗ Thụy Hương Lan, 2008; Phan Thị Trúc Linh, 2013).
Một số nghiên cứu ở Việt Nam có sự phát triển VHDN theo hướng thực hành quản lý (Trịnh Quốc Trị, 2009 và Phùng Xuân Nhạ, 2010) và các nghiên cứu này chỉ mới đề cập đến một vài khía cạnh như về mơ hình tổ chức (Trịnh Quốc Trị, 2009) và về phong cách lãnh đạo – doanh nhân (Phùng Xuân Nhạ, 2010) trong việc phát triển văn hoá doanh nghiệp. Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào đi sâu vào phân tích định lượng các yếu tố ảnh hưởng đến sự thay đổi VHDN. Đây chính là điểm mới của đề tài.
2.3. KHUNG PHÂN TÍCH CỦA ĐỀ TÀI
Bảng 2.2: Các yếu tố cấu thành và các yếu tố ảnh hưởng VHDN BIDV Biên Hịa
Stt Tiêu chí Cơ sở xác định
A Các yếu tố cấu thành VHDN
1 Yếu tố hữu hình Schein (2004), chuyên gia (2016) 2 Giá trị cốt lõi Schein (2004), chuyên gia (2016) 3 Giá trị ngầm định Schein (2004), chuyên gia (2016)
B Các yếu tố ảnh hưởng đến thay đổi VHDN BIDV Biên Hòa
1 Văn hóa dân tộc Dương Thị Liễu (2008), chuyên gia (2016) 2 Người lãnh đạo Dương Thị Liễu (2008), chuyên gia (2016) 3 Nhận thức và học hỏi Dương Thị Liễu (2008), chuyên gia (2016) 4 Đặc điểm ngành nghề Dương Thị Liễu (2008), chuyên gia (2016) 5 Lịch sử hình thành doanh nghiệp Dương Thị Liễu (2008), chuyên gia (2016)
Nguồn: Schein (2004), Dương Thị Liễu (2008) và phỏng vấn chuyên gia (2016)
Trên cơ sở lý thuyết kết hợp với các quy định nội bộ của BIDV về chuẩn mực giao tiếp, ứng xử cùng với vốn kinh nghiệm công tác trong ngành ngân hàng thời
gian qua, tác giả quan sát, ghi nhận, thảo luận với các chuyên gia về VHDN các yếu tố cấu thành và yếu tố ảnh hưởng đến thay đổi VHDN tại BIDV Biên Hịa được trình bày tại bảng 2.2.
Trên cơ sở lý thuyết và tham khảo chuyên gia, khung phân tích của đề tài được trình bày tại hình 2.1. Sự thay đổi VHDN trong nghiên cứu này được hiểu là quá trình củng cố và phát triển một số hoặc toàn bộ các yếu tố tạo nên VHDN (các yếu tố hữu hình, giá trị cốt lõi, giá trị ngầm định) đã được các thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo.
Hình 2.1: Khung nghiên cứu của đề tài