CHƯƠNG 4 : ĐẠO ĐỨC KINH DOANH
5.3. Thay đổi văn hóa doanh nghiệp
5.3.1. Nhận diện sự cần thiết phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp
- Xuất hiện động lực thay đổi
Khi doanh nghiệp tồn tại những bất công, những mâu thuẫn đủ lớn để tạo ra sự đấu tranh, mà theo như H. Shein gọi là những “thông tin tiêu cực”, thông tin tiêu cực này có thể là: những thơng tin về doanh số bán hàng, lợi nhuận giảm sút, khiếu nại khách hàng tăng lên, hàng hóa kém chất lượng trả về nhiều, nhân viên xin nghỉ việc, chuyển công tác … những thơng tin này có thể chỉ mới phản ánh những triệu chứng đi xuống của văn hóa doanh nghiệp. Các thành viên của doanh nghiệp thực sự lo lắng, nghi ngờ khi những thông tin này liên quan đến những mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp.
Những thay đổi có hể được diễn ra khi các yếu tố mà H.Shein gọi là an toàn tâm lý, tức là khi nhân viên cảm thấy yên tâm và sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi. Điều này có thể hiểu là như việc nhân viên khơng thấy lợi ích của mình sẽ bị ảnh hưởng quá nghiêm trọng hoặc quá đau đớn vì phải từ bỏ những văn hóa cũ,
- Thực hiện tái cơ cấu một cách thận trọng
Khi đã xuất hiện động lực thay đổi thì quá trình thay đổi sẽ diễn ra. Thực chất đây là một quá trình trải nghiệm của mọi doanh nghiệp nên khơng thể khơng có những sai lầm nhất định. Sự thay đổi tồn diện nhất chính là sự thay dổi từ giá trị cốt lõi, tức là thay đổi từ lớp văn hóa thứ ba (những quan niệm chung). Điều này có thể minh họa trong các doanh nghiệp nhà nước Việt Nam trong những năm 90 là một ví dụ điển hình. Trong giai đoạn thời kỳ bao cấp, cơng nhân đều quan niệm chung rằng họ được thuê theo biên chế tuyển dụng làm việc suốt đời cho đến khi nghỉ hưu và sẽ được hưởng lương hưu. Nhưng chuyển sang cơ chế thị trường do sức ép kinh tế bắt buộc các doanh nghiệp phải cắt giảm biên chế để giảm chi phí nhân cơng. Cách thay đổi khôn ngoan và thận trọng là người ta không dùng từ “sa thải” mà dùng các cụm từ thay thế như “chuyển đổi cơ chế”, “cho về hưu non”, “về mất sức”, “giảm biên chế”, và họ áp dụng vào các biện pháp làm cho người lao động khơng cảm thấy bất ngờ và q bất bình đẳng, như họ trả lương một khoản để người lao động có cơ hội về thời gian và được trợ giúp kinh tế để chuyển đổi cơng việc của mình; doanh nghiệp dùng biện pháp tư tưởng là chúng ta được đối xử tốt và bình đẳng giữa mọi nhân viên. Cho đến nay, kể cả trong các đơn vị doanh nghiệp nhà nước đã khơng cịn quan niệm nặng nề về “biên chế” hay “tuyển dụng suốt đời” nữa, một quan điểm mới được hình thành và đang dần phổ biến là: Nếu có năng lực thì mới giữ được vị trí cơng việc và được trả lương hậu hĩnh.
Nhưng lưu ý, khi cần thay đổi nên thay đổi các yếu tố thuộc lớp văn hóa thứ nhất và thứ hai (giai đoạn tác động tâm lý) để tạo nền tảng cho công việc thay đổi lớp văn hóa thứ ba, cho sự thay đổi sâu rộng hơn.
- Củng cố sự thay đổi
Khi tạo ra những thay đổi về văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải củng cố lại hệ thống hành vi, các quan niệm chung mới được thiết lập và tạo ra những thơng tin tích cực. Khi đã có được thơng tin tích cực từ mơi trường bên trong và môi trường bên ngồi, từ những cổ đơng và đối tác, thì những quan niệm
chung mới sẽ ngày càng phát triển và ăn sâu vào nhận thức của các thành viên cho đến khi lại xuất hiện những thơng tin tiêu cực để thay đổi.
Có thể coi mơ hình trên là mơ hình chung cho bất kỳ sự thay đổi nào và bất kỳ một cấp độ văn hóa nào (cá nhân, nhóm, tổ chức, …) Trong đó, cần đặc biệt quan tâm đến yếu tố tâm lý, tinh thần, yếu tố quan trọng tạo động lực cho sự thay đổi.