CHƯƠNG 4 : ĐẠO ĐỨC KINH DOANH
5.3. Thay đổi văn hóa doanh nghiệp
5.3.2. Một số cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Do tác động từ môi trường bên trong và bên ngồi địi hỏi văn hóa doanh ngiệp cũng có những thay đổi nhất định để phù hợp với môi trường. Tùy theo mức độ tác động của các nhân tố mà mức độ của sự thay đổi có khác nhau. Một số cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp như sau:
- Thay đổi tổng thể và chi tiết
Trong trường hợp doanh nghiệp không chịu sức ép quá nhiều từ môi trường kinh doanh và người sáng lập vẫn có ảnh hưởng nhất định vẫn có dính dáng ít nhiều thì sự thay đổi sẽ khơng lớn lắm, những giá trị cốt lõi vẫn còn phát huy tác dụng thì sẽ tiếp tục được duy trì. Tuy nhiên các cấp lãnh đạo vẫn đem theo những giá trị mới đưa vào xây dựng văn hóa doanh nghiệp, dùng được hình thành ở các mức khác nhau.
+ Mức tổng thể: giá trị cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp về cơ bản vẫn được giữ nguyên, nhưng các giá trị văn hóa thuộc lớp thứ nhất và thứ hai được thay thế, bổ sung ở mức độ cao hơn, đa dạng hóa và có sự đỏi mới hơn. Chẳng hạn như có sếp mới thì phong cách làm việc, bầu khơng khí làm việc sẽ có những thay đổi nhất định theo phong cách của sếp mới.
+ Thay đổi chi tiết: Thay đổi ở mức độ một số bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp (thay đổi các tiểu văn hóa) phù hợp với điều kiện của mơi trường kinh doanh. Ví dụ, sự thay đổi của phòng marketing, phòng bán hàng cho phù hợp với những biến động của thị trường. Những thay đổi này có hiệu quả và thích hợp sẽ ảnh hưởng tới các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.
Trong trường hợp này, vai trò của người lãnh đạo không phải là người áp đặt nên những giá trị văn hóa mới, mà phải làm cho mỗi nhân viên trong doanh nghiệp tự ý thức được việc cần phải thay đổi và kiểm sốt được q trình thay đổi. Các thành viên phải tự nhận thức được những mặt còn tồn tại của doanh nghiệp cũng như các nguyên nhân dẫn đến tồn tại đó để cùng nhau tìm cách giải quyết vấn đề, các thành viên như là một chủ thể giải quyết vấn đề.
- Thay đổi nhờ nhân rộng điển hình
Điều này địi hỏi nhà quản lý cấp cao phải có được tầm nhìn rộng để xác định xem nền văn hóa doanh nghiệp của mình cịn thiếu những yếu tố nào cần được bổ sung và tiến hành như thế nào, đồng thời phải tìm ra được những cá nhân điển hình có những quan niệm chung phù hợp, có khả năng tạo ra sự thay đổi trong doanh nghiệp. Khi đó nhà lãnh đạo sẽ cân nhắc họ nên làm vị trí quản lý cao hơn trong doanh nghiệp. Phong cách làm việc của họ dần dần sẽ có ảnh hưởng đến các thành viên khác trong doanh nghiệp và hướng đến nền văn hóa phát triển theo hướng đã định.
- Thay đổi nhờ phát huy một cách có trật tự những nền văn hóa tiêu biểu
Chúng ta không thể phủ nhận rằng, sức mạnh của nền văn hóa doanh nghiệp trong thời kỳ này nằm trong sự đa dạng hóa của các nền tiểu văn hóa. Một cách có ý thức hoặc khơng, các nhà lãnh đạo thường đánh giá điểm mạnh yếu của các nền tiểu văn hóa, đồng thời sớm muộn cũng sẽ nghiên cứu về một nền văn hóa cụ thể. Những thành viên thuộc nền văn hóa này sẽ được ưu ái hơn; có thể được thăng chức một cách hợp lý và trật tự. Tại các vị trí cao hơn các thành viên này có cơ hội để phát triển và nhân rộng các giá trị mà họ tiếp thu được của nền tiểu văn hóa của mình ra tồn doanh nghiệp. Thực chất phương pháp này là nhân rộng điển hình trong thời kỳ đầu của doanh nghiệp.
- Thay đổi thông qua phát triển doanh nghiệp – xây dựng hệ thống thử nghiệm song song
Sự phát triển doanh nghiệp được coi như là một quá trình thay đổi các kế hoạch, được chỉ đạo từ trên xuống, bao gồm cả sự thay đổi cơ sở vật chất và con người. Dĩ nhiên, không phải bất kỳ kế hoạch nào cùng bao gồm cả kế hoạch thay
đổi đổi văn hóa. Để thực hiện phương pháp này, doanh nghiệp sẽ xây dựng một hệ thống thử nghiệm song song nhằm truyền bá, giáo dục những giá trị văn hóa mới, những quan niệm chung mới. Phương pháp này có thể thành cơng hay thất bại và gặp những sai lầm nhất định và thời gian thực hiện cũng rất lâu nhưng đây là phương pháp không gây xáo trộn và tâm lý lo lắng nhiều cho các thành viên.
- Thay đổi nhờ áp dụng cơng nghệ mới
Nhà lãnh đạo có thể dựa vào sự ảnh hưởng của cơng nghệ mới để thay đổi nền văn hóa doanh nghiệp, khi một công nghệ sản xuất mới được áp dụng thì cũng có những tác động nhất định đối với nền văn hóa doanh nghiệp tùy theo mức độ thay đổi cơng nghệ mới. Có thể nói cơng nghệ thơng tin hiện nay có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, bên cạnh việc sử dụng thư điện tử, thương mại điện tử, hệ thống thông tin nội bộ , doanh nghiệp ngày càng chú trọng xây dựng trang Web của mình nhằm giới thiệu sản phẩm hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp … Điều đó làm thay đổi tác phong, lề thói làm việc của nhân viên, từ đó dần dần làm thay đổi những niềm tin, giá trị thuộc lớp thứ ba.
- Thay đổi nhờ thay thế các vị trí trong doanh nghiệp
Những giá trị văn hóa và các quan niệm chung của doanh nghiệp có thể thay đổi nếu như doanh nghiệp đổi mới cấu trúc các nhóm, cơ cấu doanh nghiệp, hoặc thay đổi nhà lãnh đạo. Phương pháp hữu hiệu nhất để thay đổi là thay thế giám đốc điều hành (CEO), giám đốc mới có thể thay đổi các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp bằng những người phù hợp với phong cách lãnh đạo và đường lối chiến lược mới, xóa bỏ dần nền tiểu văn hóa vốn là gốc hình thành nền văn hóa doanh nghiệp cũ.
- Thay đổi do các vụ scandal và phá vỡ các huyền thoại, biểu tượng
Khi đạt đến giai đoạn này doanh nghiệp đã có những triết lý và huyền thoại nhất định về quá trình hình thành và phát triển của mình. Tuy nhiên, nhiều khi những triết lý, khẩu hiệu, các nguyên tắc, … mà doanh nghiệp đưa ra lại khơng hồn tồn phù hợp với quan niệm chung tiềm ẩn trong bản thân nền văn hóa ấy; thể hiện sự khơng ăn khớp giữa các lớp văn hóa thứ nhất, thứ hai và thứ ba. Do
than phiền trong nội bộ doanh nghiệp xuất hiện, dư luận xã hội chỉ trích mạnh mẽ, báo giới vào cuộc và cơng chúng biết thực sự và tìm hiểu về doanh nghiệp. Điều này dẫn đến việc có thể thay thế các vị trí lãnh đạo hay ít nhất cũng phải nhìn nhận lại vấn đề và như vậy sẽ có những giá trị mới được ra đời.
TÓM TẮT CHƯƠNG 5
Văn hóa doanh nghiệp là tổng hịa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, phương thức quản lý, chính sách… được các thành viên chấp nhận, tuân theo. Cụ thể hơn, văn hóa doanh nghiệp giúp ta: giảm xung đột; điều phối và kiểm soát; tạo động lực làm việc; tạo lợi thế cạnh tranh; v.v..
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là quá trình tổng thể, khơng phải chỉ là việc đưa một giá trị đơn lẻ rời rạc. Có nhiều mơ hình được các nhà nghiên cứu đề xuất. Trong chương này đề xuất 11 bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp do hai tác giả Julie Heifetz và Richard Hagberg đề xuất. 11 bước xây dựng văn hóa như sau: Tìm hiểu mơi trường và chiến lược doanh nghiệp trong tương lai; Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành cơng; Xây dựng tầm nhìn doanh nghiệp sẽ vươn tới; Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần phải thay đổi; Thu hẹp khoảng cách giữa những gì doanh nghiệp hiện có với những gì doanh nghiệp mong muốn; Xác định vai trị của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa; Xây dựng kế hoạch hành động; Tạo động lực cho sự thay đổi; Khuyến khích động viên nhân viên trước những lợi ích của sự thay đổi; Thiết lập hệ thống khen thưởng phù hợp với văn hóa doanh nghiệp; Đánh giá duy trì giá trị cốt lõi.
Duy trì văn hóa doanh nghiệp nhằm đạt được sự nhất quán trong doanh nghiệp, giữa các thành viên, xuất hiện từ triết lý của người sáng lập, được truyền cảm hứng tới đội ngũ nhân lực để cùng nâng tầm giá trị doanh nghiệp. Duy trì văn hóa doanh là duy trì năng lượng, duy trì truyền thống, tiếp bước những thành công trong quá khứ và tiếp tục phát huy thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.
Cách thức duy trì văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở tiêu chuẩn tuyển dụng, q trình hịa nhập vào doanh nghiệp, vai trị của người lãnh đạo và duy trì những nét đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp những mâu thuẫn hoặc khi văn hóa doanh nghiệp khơng cịn phù hợp, hoặc khi tái cơ cấu tổ chức, hoặc khi củng cố văn hóa doanh nghiệp là lúc cần phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp.
Các cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp là thay đổi tổng thể và thay đổi chi tiết, thay đổi tự giác, thay đổi nhờ nhân rộng điển hình, thay đổi nhờ phát huy một cách có trật tự văn hóa tiêu biểu, thay đổi thông qua phát triển doanh nghiệp, thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới, thay đổi nhờ thay thế các vị trí trong doanh nghiệp và thay đổi do các vụ scandal và phá vỡ các huyền thoại và các biểu tượng.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp?
2. Trình bày các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp. 3. Trình bày các bước duy trì văn hóa trong doanh nghiệp? 4. Khi nào doanh nghiệp nên thay đổi văn hóa doanh nghiệp. 5. Phân tích cách thức tiến hành thay đổi văn hóa doanh nghiệp.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Tìm “tiếng nói chung” với người khác
Bạn làm mọi việc theo cách riêng của mình. Phần lớn thời gian bạn cảm thấy thoải mái và hiệu quả với cách làm việc và cách quan hệ của chính mình. Bạn ln vun đắp cho thói quen này trong suốt cuộc đời của mình. Vấn đề đặt ra là những người cùng làm việc với bạn cũng có một hệ thống những thói quen của chính họ, và đó là nhữn thói quen khác. Khi những người có phong cách khác nhau làm việc cùng nhau, mà không điều chỉnh so với người bên kia thì có thể nảy sinh những vấn đề nghiêm trọng. Bất cứ khi nào con người làm việc khơng ăn ý với nhau, ví dụ như phải chịu đựng về mặt giao tiếp hay thiếu sự hợp tác, thì rất nhiều cơ hội sẽ bị bỏ lỡ và năng suất lao động chắc chắn giảm sút. Tuy nhiên, con người có thể hợp tác chặt chẽ khi họ tận dụng được sự hòa hợp giữa các phương pháp làm việc khác nhau.
Năm 1980, Peterson trở thành Giám đốc Công ty ô tô Ford và trở thành Phó Giám đốc điều hành. Đại gia trong ngành ô tô này đang trên bờ vực phá sản bởi vào năm đó, cơng ty Ford thất thu 2,2 tỷ đô la Mỹ. Đây là con số thất thu lớn nhất trong lịch sử kinh doanh của Mỹ tính tới thời điểm đó. Nhiều nhà phân tích tỏ ra nghi ngờ về khả năng phục hồi của Ford. Mặc dù còn nhiều việc khác cấp bách hơn, nhưng Peterson và Poling vẫn dành thời gian để tìm hiểu phong cách của nhau. Mỗi người đều nói ra phong cách của chính mình và đưa ra những chỉ dẫn cho người kia về làm việc thế nào để kết hợp ăn ý với phong cách của anh ta. Lợi thế về kỹ năng và phong cách đa dạng đã giúp họ trở thành một trong những nhóm điều hành hiệu quả nhất trong thập kỷ đó. Họ đã giúp Ford thốt khỏi tình
nhau, lợi nhuận của Ford lần đầu tiên trong vòng 62 năm đã vượt xa General Motor. Năm 1987, lợi nhuận của Ford đã phá vỡ kỷ lục con số của ngành công nghệ ô tơ trước đó. Đó là câu chuyện điển hình nhất trong lịch sử ngành kinh doanh của Mỹ: từ thất thu trong một năm lớn nhất vươn lên lợi nhuận trong một năm lớn nhất chỉ trong vịng 7 năm. Mặc dù có rất nhiều nhân tố tham gia vào sự hồi sinh phi thường của Ford, song động lực chính vẫn là tiếng nói chung của hai vị giám đốc điều hành.
Câu hỏi thảo luận:
1. Tiếng nói chung có phải là một nhân tố văn hóa doanh nghiệp khơng? Một doanh nghiệp có cần xây dựng tiếng nói chung khơng? Tại sao? Nếu bạn là chủ doanh nghiệp thì bạn sẽ xây dựng tiếng nói chung như thế nào?
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS. TS. Dương Thị Liễu, Văn hóa kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2013.
2. PGS.TS. Đỗ Thị Phi Hồi, Văn hóa doanh nghiệp, 2011.
3. PGS.TS. Nguyễn Mạnh Qn, Đạo đức kinh doanh và văn hóa cơng ty, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
4. Đỗ Minh Cương (2001), Văn hóa và triết lý kinh doanh, NXB Chính trị quốc gia.
5. Phạm Quốc Toản (2007) , Đạo Đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp, NXB Thống kê.
6. ThS. Lưu Minh Đức, Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Thế nào là đủ? Thời báo kinh tế Sài Gòn số 45/2008.
7. Dương Trung Quốc, Đạo kinh doanh của doanh nghiệp Việt. Báo Kinh doanh và Tiếp thị 2007.