CHƢƠNG 2 : THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ
3.2. Phân tích công tác QLNL tại MBBank Chi nhánh Quận 8
3.2.5. Đánh giá thực hiện công việc
Chi nhánh đánh giá cơng nhân viên dựa trên các tiêu chí: hiệu quả, khả năng hồn thành cơng việc, thái độ chấp hành kỷ luật. Ngƣời đánh giá chủ yếu là trƣởng các bộ phận, bằng phƣơng pháp quan sát kết quả làm việc và thái độ làm việc của nhân viên. Chi nhánh đang trong quá trình xây dựng các tiêu chí phân loại nhân viên qua quy chế xét trả thêm lƣơng trong từng bộ phận. Do chƣa đƣa ra đƣợc bản tiêu chuẩn công việc nên chƣa xây dựng đƣợc hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Việc đánh giá chƣa thực sự chuyên nghiệp và bài bản, nên kết quả đánh giá vẫn cịn định tính. Hiện việc đánh giá đƣợc sử dụng để xem xét sắp
65
xếp chức danh trả tiền lƣơng theo hiệu quả kinh doanh hàng tháng cho ngƣời lao động. Chƣa sử dụng đánh giá này làm cơ sở để phục vụ những công việc quản lý nhân sự khác nhƣ: Khen thƣởng, đào tạo, phát triển nhân lực... Việc đánh giá xắp xếp chức danh đƣợc thực hiện 2 lần/ năm ( 6 tháng đầu và cuối năm)
Cách thức thực hiện là: Tại các phòng ban, bộ phận trong chi nhánh, đầu năm lập danh sách xắp xếp ngƣời lao động theo các chức danh từ Nhân viên , quản lý cấp 3 đến quản lý cấp 1. Các chức danh đều dựa trên cơ sở các tiêu chuẩn đƣa ra trong quy chế trả lƣơng để xét cho ngƣời lao động trong bộ phận mình. Trong tiêu chuẩn chức danh có xét đến các yếu tố: mức độ hồn thành và mức độ khó của cơng việc đƣợc giao, khả năng lao động, chấp hành nội quy... Việc xét ở các bộ phận có thể nâng, hạ hoặc giữ nguyên chức danh cho ngƣời lao động tùy theo mức độ biến đổi của ngƣời lao động. Phòng Hành chính nhân sự sẽ tổng hợp trình ban giám đốc xem xét phê duyệt. Khi hội đồng lƣơng phê chuẩn, ngƣời lao động trong thời kỳ đó sẽ hƣởng chức danh này cho đến đợt đánh giá sau. Hàng tháng Trƣởng các bộ phận sẽ xem xét xếp loại hệ số thành tích theo mức A,B,C cho từng ngƣời lao động, để làm cơ sở tính lƣơng hàng tháng. Tuy vậy đánh giá còn chƣa rạch ròi, minh bạch, cơng bằng, cịn định tính và có sự tác động của tình cảm.
Chi nhánh chƣa xây dựng đƣợc hệ thống định lƣợng tiêu chuẩn thực hiện công việc, ngƣời lao động không biết kết quả thực hiện cơng việc của mình nhƣ thế nào.
3.2.6. Thực hiện chế độ trả công, tạo động lực cho người lao động
Chế độ tiền lương, thưởng
Hình thức trả lƣơng và cách tính lƣơng cho cơng nhân viên. Hình thức trả lƣơng cho CBCNV của Chi nhánh bao gồm 2 phần: V = V1+V2
Trong đó:
- V: Quỹ tiền lƣơng chi trả cho CBCNV.
- V1: Tiền lƣơng chi trả theo thời gian và mức lƣơng tối thiểu của MB Bank Chi nhánh Quận 8 (≥ mức lƣơng tối thiểu chung nhà nƣớc quy định ).
- V2: Tiền lƣơng chi trả theo kết quả kinh doanh: Tuỳ theo mức độ, hiệu quả hồn thành cơng việc của các phịng, ban, bộ phận và CBCNV.
66
Trƣớc đây, quy chế trả lƣơng mang tính cào bằng, chú trọng tới thâm niên, cấp bậc mà chƣa xem xét thấu đáo đến hiệu quả mang lại từ đóng góp của ngƣời lao động. Hình thức tính lƣơng đó có ƣu điểm là coi trọng và đánh giá cao sự gắn bó của nhân viên với Chi nhánh cũng nhƣ mức độ thành thạo chuyên nghiệp trong cơng việc mà nhân viên tích lũy đƣợc trong q trình làm việc. Tuy nhiên khi mơi trƣờng thay đổi, mức độ cạnh tranh ngày càng cao thì thay vì chỉ chú trọng những yếu tố trên thì các tổ chức cần căn cứ và hiệu suất hoạt động cũng nhƣ lợi ích kinh tế mà ngƣời lao động đóng góp cho tổ chức. Do vậy hiện nay quy chế trả lƣơng của Chi nhánh chƣa thực sự phản ánh đúng mức độ đóng góp của ngƣời lao động, gây tâm lý không thoải mái nhất là cho lực lƣợng lao động trẻ chiếm số lƣợng lớn, có trình độ, thƣờng xun cơng tác và mang lại hiệu quả cao. Chính vì vậy quy chế trả lƣơng theo hiệu quả kinh doanh đã khắc phục đƣợc phần nào những bất cập của quy chế lƣơng cũ. Quy chế lƣơng mới vẫn tính đến yếu tố thâm niên cơng tác của ngƣời lao động, nhƣng đồng thời tính đến khả năng cống hiến, đóng góp của ngƣời lao động vào kết quả kinh doanh chung của cả Chi nhánh.
Thực tế trong quy chế trả lƣơng, thì phần tính tốn theo hiệu quả kinh doanh có phần cao hơn so với mức lƣơng cấp bậc theo quy định của nhà nƣớc. Chính điều này đã tạo tâm lý thoải mái cho lực lƣợng lao động trẻ vì sự đóng của họ góp đã đƣợc ghi nhận.
Bảng 3.9: Kết quả hoạt động kinh doanh các năm gần đây
Đơn vị: triệu đồng STT Chỉ tiêu 2017 2018 2019 % 2018/2017 % 2019/2018 1 Tổng doanh thu 20.847 24.824 20.373 119% 82% 3 Lợi nhuận sau thuế 13.511 17.523 15.210 41,1% 30%
4 Tổng tài sản 15.576 26.833 78.623 172% 293%
67
Bảng 3.10: Tình hình biến động tiền lương của Chi nhánh từ 2017-2019
Năm 2017 2018 2019
Tổng lao động (ngƣời) 53 68 72
Doanh thu (triệu đồng) 20.847 24.824 20.373 Tiền lƣơng bình quân (triệu đồng) 11.063 12.05 12.7 Năng suất lao động (triệu đồng/ ngƣời) 393.339 365.058 282.958
Ngu n: Báo cáo kết quả kinh doanh tính tốn của tác giả
Qua bảng 3.9, ta thấy số lƣợng lao động của Chi nhánh ít biến động, cụ thể năm 2018-2019 tăng không nhiều, chủ yếu tăng nhanh vào 2017 và ổn định đến nay. Số lƣợng lao động hiện nay so với 2017 là 19 ngƣời (mức tăng 35%). Tuy tình hình kết quả kinh doanh khơng đƣợc ổn định nhƣng với chiến lƣợc đảm bảo quyền lợi và chế độ cho ngƣời lao động, nên thu nhập bình quân cũng tăng theo xu hƣớng năm sau cao hơn năm trƣớc, cụ thể thu nhập năm 2019 so với năm 2017 đã tăng gấp 1,14 lần. Mặc dù năng suất lao động 2019 giảm 29% so với năm 2017. Đây là điểm đáng chú ý và cần có những giải pháp để khắc phục cũng nhƣ cải thiện tình trạng lƣơng thì tăng nhƣng năng suất lao động của nhân viện lại giảm.
3.3. Đánh giá chung về hoạt động QLNL tại MB Bank Chi nhánh Quận 8
3.3.1. Những kết quả chủ yếu
Bảng 3.11: Đánh giá kết quả sử dụng nhân lực
Năm 2017 2018 2019
Tổng lao động (ngƣời) 53 68 72
Doanh thu (triệu đồng) 20.847 24.824 20.373 Lợi nhuận sau thuể (triệu đồng) 13.511 17.523 15.210 Tiền lƣơng bình quân (triệu đồng) 11,063 12,05 12,7 Năng suất lao động (triệu đồng/ ngƣời) 393,339 365,058 282.958 Sức sinh lời lao động (triệu đồng/ngƣời) 254,924 257,691 211,25 Tổng quỹ lƣơng (triệu đồng) 7.036,068 9.832,8 10.972,8 Lợi nhuận/ chi phí tiền lƣơng 1,9202 1,7820 1,3861
Ngu n: Báo cáo kết quả kinh doanh và tính tốn của tác giả.
Về lợi ích kinh tế sử dụng nhân lực:
- Theo chỉ tiêu năng suất lao động: phản ánh mức độ đóng góp trung bình của một nhân viên cho Chi nhánh và lƣợng doanh thu của Chi nhánh đƣợc tạo ra từ số lƣợng lao động đó. Tỷ số này các năm sau 2017 có xu hƣớng giảm chỉ ra năng suất lao động chƣa đƣợc hiệu quả. Số lƣợng lao động tang qua các năm nhƣng năng
68
suất lao động lại giảm chỉ ra ngân hàng sử dụng lao động chƣa đúng với tiềm năng và chƣa phát huy đƣợc hiệu quả mong muốn.
- Theo chỉ tiêu Tỷ số mức sinh lời: xác định lợi nhuận trung bình của một
lao động trong Chi nhánh tạo ra trong năm. Bảng 3.11 cho thấy tỷ số này giảm qua các năm phản ánh khả năng tạo lợi nhuận của ngƣời lao động không tốt.
- Theo tiêu chí chỉ số Lợi nhuận/ chi phí tiền lương: thể hiện 1 đồng tiền
lƣơng bỏ ra thì đƣợc thêm bao nhiêu đồng lợi nhuận. Ở đây năm 2017 thì cứ 1 đồng chi phí lƣơng kiếm lại đƣợc cho Chi nhánh 1,9 đồng lợi nhuận. Và giảm dần vào 2 năm gần đây lần lƣợt là 1,7 và 1,3 đồng chứng tỏ tốc độ tăng lợi nhuận không phù hợp với tốc độ tăng số lao động. Chi nhánh không nên tăng số lao động nhanh nhƣ vậy trong khi doanh thu và lợi nhuận không tăng nhiều. Hiệu quả sử dụng lao động không cao.
Nguyên nhân của việc này do việc Chi nhánh chƣa đánh giá đúng mức độ cạnh tranh và khả năng của nhân viên mới đƣợc tuyển dụng. Mức độ cạnh tranh trong khu vực Quận 8 nói riêng và trên cả khu vực miền Nam nói chung ngày càng gay gắt, sự phát triển của các ngân hàng tƣ nhân nói chung và sự tham gia của các ngân hàng tƣ nhân quốc tế nói riêng đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt về các chính sách thu hút khách hàng cũng nhƣ ảnh hƣởng tới doanh thu và lợi nhuận của Chi nhánh. Trong khi đó, Chi nhánh lại là đơn vị hạch tốn phụ thuộc Hội sở MB Bank nên khơng thể có sự điều chỉnh chính sách nghiệp vụ một cách nhanh chóng mà phải phụ thuộc định hƣớng cũng nhƣ những quyết định từ Tổng MB Bank, khiến cho tốc độ phản ứng cũng không đƣợc nhanh nhạy nhƣ các đối thủ cạnh tranh trong khu vực. Nhân viên mới thì cần thời gian để hịa nhập và làm quen với công việc nên hiệu quả kinh doanh chƣa đƣợc cao. Tất cả những lý do đó dẫn tới kết quả tiền lƣơng lao động thì tăng nhƣng năng suất lao động của Chi nhánh lại giảm.
69
Về trình độ của ngƣời lao động:
Bảng 3.12: Cơ cấu lao động theo trình độ của chi nhánh
Đơn vị: ngƣời
Trình độ Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Cao đẳng 5 9,4 8 11,7 8 11,1 Đại học 40 75,5 45 66,2 48 66,6 Trên đại học 8 15,1 15 22,1 16 22,3 Tổng cộng 53 100 68 100 72 100
Ngu n: Số liệu t phịng Hành chính- nhân sự
Qua bảng cơ cấu lao động theo trình độ của ngân hàng, có thể thấy tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học ln chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu lao động. Số nhân viên có trình độ trên đại học tăng theo từng năm. Năm 2017 ngân hàng có 8 nhân viên có trình độ trên đại học thì tới năm 2019 con số này đã tăng gấp đôi lên 16 nhân viên, chiếm 22,3% tổng số lao động. Điều đó cho thấy cơng tác QLNL của ngân hàng có hiệu quả, tạo điều kiện để nhân viên có thể nâng cao trình độ chun môn của bản thân cho công việc trong tƣơng lai. Nhân viên có trình độ cao hơn vẫn tiếp tục gắn bó với ngân hàng càng cho thấy chế độ đào tạo, nâng cao năng lực đã góp phần vào việc tăng sự gắn bó của tập thể ngƣời lao động.
Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên:
Điều này đƣợc thể hiện quả tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc của nhân viên. Trong cơ cấu lao động của 3 năm 2017 2018 và 2019, vì tuổi đời trung bình của cán bộ cơng nhân viên Chi nhánh khá trẻ nên khơng có trƣờng hợp nghỉ hƣu. Tình hình tuyển dụng và thuyên chuyển nhân sự đƣợc thể hiện dƣới bảng sau:
Bảng 3.13: Tình hình lưu chuyển lao động trong Chi nhánh
Đơn vị: ngƣời
Chỉ tiêu 2017 2018 2019
Tổng lao động 53 68 72
Số lao động nghỉ việc 0 0 0
Số lao động tuyển mới 13 15 4
Nội bộ 5 6 2
Từ bên ngoài 8 9 2
70
Qua bảng trên có thể thấy qua các năm Chi nhánh khơng có nhân viên xin nghỉ việc mà chỉ có trƣờng hợp thuyên chuyển sang các vị trí mới. Năm 2018 là năm Chi nhánh có số lƣợng tuyển mới nhiều nhất trong 3 năm gần đây thì trong đó có 40% là thuyên chuyển trong Chi nhánh (6 ngƣời trong tổng 15 ngƣời). Tới năm 2019 khi số lƣợng tuyển mới chỉ là 4 ngƣời thì lƣợng nhân sự nội bộ đã chiếm tới 50%. Nhƣ vậy tỷ lệ tuyển dụng nội bộ trong Chi nhánh có xu hƣớng tăng qua các năm: năm 2017 là 38,5%, năm 2018 là 40% và tới năm 2019 là 50%. Nhƣ vậy chứng tỏ các cán bộ trong Chi nhánh khá hài lịng và gắn bó với chi nhánh. Tỷ lệ này cũng chứng tỏ các chính sách sử dụng nhân lực của chi nhánh có hiệu quả khi có thể duy trì sự trung thành của các CBCNV, khi có nhu cầu phát triển Chi nhánh thì nguồn nhân lực nội bộ cũng hồn tồn có thể đáp ứng nhu cầu đó với những yêu cầu về trình độ, kỹ năng và kiến thức chuyên môn ở một mức độ cao.
Về xác định nhu cầu tuyển dụng: ngân hàng căn cứ vào bản mô tả công việc, xác định những công việc thừa ngƣời, thiếu ngƣời thông qua trƣởng các bộ phận để xác định về số lƣợng, tiêu chuẩn cần tuyển. Do vậy mà Chi nhánh ln có những quyết định nhanh chóng, kịp thời đảm bảo cho mọi hoạt động đƣợc thông suốt.
Nguồn tuyển dụng: Nguồn tuyển dụng của ngân hàng cũng khá đa dạng, ngoài nguồn bên trong ngân hàng cũng đã quan tâm đến một số nguồn bên ngồi, đặc biệt có sự ƣu tiên cho những ngƣời thân trong chi nhánh. Điều này có nhiều ƣu điểm là nhân viên mới dễ hịa nhập vào mơi trƣờng mới, cách làm việc và kinh nghiệm làm việc cũng có thể dễ dàng học hỏi đƣợc từ ngƣời thân của họ. Có tinh thần gắn kết và tận tâm với công việc.
3.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
Những hạn chế chủ yếu:
Thứ nhất, Chưa xây dựng thiết lập được biểu mô tả công việc, xây dựng chức danh công viêc cụ thể và tiến hành q trình phân tích đánh giá thực hiện công việc của người lao động: khi khơng có bản phân tích cơng việc cụ thể, năng suất lao động thấp thì ngƣời lao động sẽ khơng phân định rõ trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho nhau, lƣơng bổng khen thƣởng sẽ tuỳ tiện, việc đào tạo sẽ khó khăn. Tình trạng
71
này đã thể hiện rõ qua số liệu phân tích trong phần phân tích phía trên. Số lao động thì tăng qua các năm nhƣng năng suất lao động và sức sinh lợi lao động lại giảm thể hiện việc sử dụng nhân lực chƣa hiệu quả và chƣa phù hợp.
Thứ hai, Chính sách đào tạo cịn thụ động, chưa có nhiều hình thức đào tạo phù hợp đặc thù công việc của chi nhánh, quy chế phát triển nhân lực vẫn sử dụng của tổng MB Bank: Đến đầu năm 2018 chi nhánh mới đƣa ra đƣợc quy chế đào tạo và phát triển NNL của riêng mình. Do đặc thù cơng việc là dịch vụ, với tần suất và khối lƣợng lớn nên hình thức đào tạo trong nƣớc là hiện vẫn là hình thức phù hợp cho đào tạo nhân viên mới, bổ sung thêm các kỹ năng mới cho những nhân viên đƣợc điều động sang một bộ phận khác, làm công việc khác trong nội bộ Chi nhánh hay đƣợc bổ nhiệm vào một vị trí quản lý cao hơn. Tuy vậy cần có những hình thức đào tạo khác phù hợp hơn với chi nhánh, nhất là hình thức đào tạo ở nƣớc ngồi.
Thứ ba, Năng lực bộ máy làm công tác QLNL chưa đạt yêu cầu phát triển của ngân hàng.
Bộ phận nhân sự chƣa thực sự đƣợc hỗ trợ mạnh mẽ từ cấp quản lý của chi nhánh, chƣa đƣợc tham gia nhiều hơn các hoạt động mang tính chiến lƣợc của chi nhánh, thay vì xem bộ phận này nhƣ là bộ phận giúp việc đơn thuần. Chƣa có nhân viên chuyên trách đƣợc đào tạo bài bản về công tác hoạch định nhân lực, đào tạo phát triển... nhân viên còn kiêm nhiệm nhiều lĩnh vực.
Thứ tư, Hoạch định nhân lực cịn hạn chế, mang tính ngắn hạn, chưa thực sự có sự gắn kết chiến lược phát triển kinh doanh của chi nhánh: bản thân chi nhánh
còn thiếu chủ động, chƣa xây dụng đƣợc kế hoạch nhân lực cho mình mang tính dài hạn. Trên tổng định biên bao nhiêu thì ngân hàng tuyển dụng bấy nhiêu, gây ra tình trạng sử dụng nhân lực khơng hiệu quả nhƣ phía trên đã phân tích.
Thứ năm, Chính sách tuyển dụng vẫn ưu tiên đối với con em trong ngành đã phần nào gây khó khăn trong việc tuyển dụng được những lao động có năng