CHƢƠNG 2 : THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ
3.3. Đánh giá chung về hoạt động QLNL tại MBBank Chi nhánh Quận 8
3.3.1. Những kết quả chủ yếu
Bảng 3.11: Đánh giá kết quả sử dụng nhân lực
Năm 2017 2018 2019
Tổng lao động (ngƣời) 53 68 72
Doanh thu (triệu đồng) 20.847 24.824 20.373 Lợi nhuận sau thuể (triệu đồng) 13.511 17.523 15.210 Tiền lƣơng bình quân (triệu đồng) 11,063 12,05 12,7 Năng suất lao động (triệu đồng/ ngƣời) 393,339 365,058 282.958 Sức sinh lời lao động (triệu đồng/ngƣời) 254,924 257,691 211,25 Tổng quỹ lƣơng (triệu đồng) 7.036,068 9.832,8 10.972,8 Lợi nhuận/ chi phí tiền lƣơng 1,9202 1,7820 1,3861
Ngu n: Báo cáo kết quả kinh doanh và tính tốn của tác giả.
Về lợi ích kinh tế sử dụng nhân lực:
- Theo chỉ tiêu năng suất lao động: phản ánh mức độ đóng góp trung bình của một nhân viên cho Chi nhánh và lƣợng doanh thu của Chi nhánh đƣợc tạo ra từ số lƣợng lao động đó. Tỷ số này các năm sau 2017 có xu hƣớng giảm chỉ ra năng suất lao động chƣa đƣợc hiệu quả. Số lƣợng lao động tang qua các năm nhƣng năng
68
suất lao động lại giảm chỉ ra ngân hàng sử dụng lao động chƣa đúng với tiềm năng và chƣa phát huy đƣợc hiệu quả mong muốn.
- Theo chỉ tiêu Tỷ số mức sinh lời: xác định lợi nhuận trung bình của một
lao động trong Chi nhánh tạo ra trong năm. Bảng 3.11 cho thấy tỷ số này giảm qua các năm phản ánh khả năng tạo lợi nhuận của ngƣời lao động không tốt.
- Theo tiêu chí chỉ số Lợi nhuận/ chi phí tiền lương: thể hiện 1 đồng tiền
lƣơng bỏ ra thì đƣợc thêm bao nhiêu đồng lợi nhuận. Ở đây năm 2017 thì cứ 1 đồng chi phí lƣơng kiếm lại đƣợc cho Chi nhánh 1,9 đồng lợi nhuận. Và giảm dần vào 2 năm gần đây lần lƣợt là 1,7 và 1,3 đồng chứng tỏ tốc độ tăng lợi nhuận không phù hợp với tốc độ tăng số lao động. Chi nhánh không nên tăng số lao động nhanh nhƣ vậy trong khi doanh thu và lợi nhuận không tăng nhiều. Hiệu quả sử dụng lao động không cao.
Nguyên nhân của việc này do việc Chi nhánh chƣa đánh giá đúng mức độ cạnh tranh và khả năng của nhân viên mới đƣợc tuyển dụng. Mức độ cạnh tranh trong khu vực Quận 8 nói riêng và trên cả khu vực miền Nam nói chung ngày càng gay gắt, sự phát triển của các ngân hàng tƣ nhân nói chung và sự tham gia của các ngân hàng tƣ nhân quốc tế nói riêng đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt về các chính sách thu hút khách hàng cũng nhƣ ảnh hƣởng tới doanh thu và lợi nhuận của Chi nhánh. Trong khi đó, Chi nhánh lại là đơn vị hạch toán phụ thuộc Hội sở MB Bank nên khơng thể có sự điều chỉnh chính sách nghiệp vụ một cách nhanh chóng mà phải phụ thuộc định hƣớng cũng nhƣ những quyết định từ Tổng MB Bank, khiến cho tốc độ phản ứng cũng không đƣợc nhanh nhạy nhƣ các đối thủ cạnh tranh trong khu vực. Nhân viên mới thì cần thời gian để hịa nhập và làm quen với công việc nên hiệu quả kinh doanh chƣa đƣợc cao. Tất cả những lý do đó dẫn tới kết quả tiền lƣơng lao động thì tăng nhƣng năng suất lao động của Chi nhánh lại giảm.
69
Về trình độ của ngƣời lao động:
Bảng 3.12: Cơ cấu lao động theo trình độ của chi nhánh
Đơn vị: ngƣời
Trình độ Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Cao đẳng 5 9,4 8 11,7 8 11,1 Đại học 40 75,5 45 66,2 48 66,6 Trên đại học 8 15,1 15 22,1 16 22,3 Tổng cộng 53 100 68 100 72 100
Ngu n: Số liệu t phịng Hành chính- nhân sự
Qua bảng cơ cấu lao động theo trình độ của ngân hàng, có thể thấy tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học ln chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu lao động. Số nhân viên có trình độ trên đại học tăng theo từng năm. Năm 2017 ngân hàng có 8 nhân viên có trình độ trên đại học thì tới năm 2019 con số này đã tăng gấp đôi lên 16 nhân viên, chiếm 22,3% tổng số lao động. Điều đó cho thấy cơng tác QLNL của ngân hàng có hiệu quả, tạo điều kiện để nhân viên có thể nâng cao trình độ chun mơn của bản thân cho cơng việc trong tƣơng lai. Nhân viên có trình độ cao hơn vẫn tiếp tục gắn bó với ngân hàng càng cho thấy chế độ đào tạo, nâng cao năng lực đã góp phần vào việc tăng sự gắn bó của tập thể ngƣời lao động.
Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên:
Điều này đƣợc thể hiện quả tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc của nhân viên. Trong cơ cấu lao động của 3 năm 2017 2018 và 2019, vì tuổi đời trung bình của cán bộ cơng nhân viên Chi nhánh khá trẻ nên khơng có trƣờng hợp nghỉ hƣu. Tình hình tuyển dụng và thuyên chuyển nhân sự đƣợc thể hiện dƣới bảng sau:
Bảng 3.13: Tình hình lưu chuyển lao động trong Chi nhánh
Đơn vị: ngƣời
Chỉ tiêu 2017 2018 2019
Tổng lao động 53 68 72
Số lao động nghỉ việc 0 0 0
Số lao động tuyển mới 13 15 4
Nội bộ 5 6 2
Từ bên ngoài 8 9 2
70
Qua bảng trên có thể thấy qua các năm Chi nhánh khơng có nhân viên xin nghỉ việc mà chỉ có trƣờng hợp thuyên chuyển sang các vị trí mới. Năm 2018 là năm Chi nhánh có số lƣợng tuyển mới nhiều nhất trong 3 năm gần đây thì trong đó có 40% là thun chuyển trong Chi nhánh (6 ngƣời trong tổng 15 ngƣời). Tới năm 2019 khi số lƣợng tuyển mới chỉ là 4 ngƣời thì lƣợng nhân sự nội bộ đã chiếm tới 50%. Nhƣ vậy tỷ lệ tuyển dụng nội bộ trong Chi nhánh có xu hƣớng tăng qua các năm: năm 2017 là 38,5%, năm 2018 là 40% và tới năm 2019 là 50%. Nhƣ vậy chứng tỏ các cán bộ trong Chi nhánh khá hài lịng và gắn bó với chi nhánh. Tỷ lệ này cũng chứng tỏ các chính sách sử dụng nhân lực của chi nhánh có hiệu quả khi có thể duy trì sự trung thành của các CBCNV, khi có nhu cầu phát triển Chi nhánh thì nguồn nhân lực nội bộ cũng hồn tồn có thể đáp ứng nhu cầu đó với những u cầu về trình độ, kỹ năng và kiến thức chuyên môn ở một mức độ cao.
Về xác định nhu cầu tuyển dụng: ngân hàng căn cứ vào bản mô tả công việc, xác định những công việc thừa ngƣời, thiếu ngƣời thông qua trƣởng các bộ phận để xác định về số lƣợng, tiêu chuẩn cần tuyển. Do vậy mà Chi nhánh ln có những quyết định nhanh chóng, kịp thời đảm bảo cho mọi hoạt động đƣợc thông suốt.
Nguồn tuyển dụng: Nguồn tuyển dụng của ngân hàng cũng khá đa dạng, ngoài nguồn bên trong ngân hàng cũng đã quan tâm đến một số nguồn bên ngồi, đặc biệt có sự ƣu tiên cho những ngƣời thân trong chi nhánh. Điều này có nhiều ƣu điểm là nhân viên mới dễ hịa nhập vào mơi trƣờng mới, cách làm việc và kinh nghiệm làm việc cũng có thể dễ dàng học hỏi đƣợc từ ngƣời thân của họ. Có tinh thần gắn kết và tận tâm với cơng việc.
3.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
Những hạn chế chủ yếu:
Thứ nhất, Chưa xây dựng thiết lập được biểu mô tả công việc, xây dựng chức danh cơng viêc cụ thể và tiến hành q trình phân tích đánh giá thực hiện cơng việc của người lao động: khi khơng có bản phân tích cơng việc cụ thể, năng suất lao động thấp thì ngƣời lao động sẽ khơng phân định rõ trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho nhau, lƣơng bổng khen thƣởng sẽ tuỳ tiện, việc đào tạo sẽ khó khăn. Tình trạng
71
này đã thể hiện rõ qua số liệu phân tích trong phần phân tích phía trên. Số lao động thì tăng qua các năm nhƣng năng suất lao động và sức sinh lợi lao động lại giảm thể hiện việc sử dụng nhân lực chƣa hiệu quả và chƣa phù hợp.
Thứ hai, Chính sách đào tạo cịn thụ động, chưa có nhiều hình thức đào tạo phù hợp đặc thù công việc của chi nhánh, quy chế phát triển nhân lực vẫn sử dụng của tổng MB Bank: Đến đầu năm 2018 chi nhánh mới đƣa ra đƣợc quy chế đào tạo và phát triển NNL của riêng mình. Do đặc thù công việc là dịch vụ, với tần suất và khối lƣợng lớn nên hình thức đào tạo trong nƣớc là hiện vẫn là hình thức phù hợp cho đào tạo nhân viên mới, bổ sung thêm các kỹ năng mới cho những nhân viên đƣợc điều động sang một bộ phận khác, làm công việc khác trong nội bộ Chi nhánh hay đƣợc bổ nhiệm vào một vị trí quản lý cao hơn. Tuy vậy cần có những hình thức đào tạo khác phù hợp hơn với chi nhánh, nhất là hình thức đào tạo ở nƣớc ngồi.
Thứ ba, Năng lực bộ máy làm công tác QLNL chưa đạt yêu cầu phát triển của ngân hàng.
Bộ phận nhân sự chƣa thực sự đƣợc hỗ trợ mạnh mẽ từ cấp quản lý của chi nhánh, chƣa đƣợc tham gia nhiều hơn các hoạt động mang tính chiến lƣợc của chi nhánh, thay vì xem bộ phận này nhƣ là bộ phận giúp việc đơn thuần. Chƣa có nhân viên chuyên trách đƣợc đào tạo bài bản về công tác hoạch định nhân lực, đào tạo phát triển... nhân viên còn kiêm nhiệm nhiều lĩnh vực.
Thứ tư, Hoạch định nhân lực cịn hạn chế, mang tính ngắn hạn, chưa thực sự có sự gắn kết chiến lược phát triển kinh doanh của chi nhánh: bản thân chi nhánh
còn thiếu chủ động, chƣa xây dụng đƣợc kế hoạch nhân lực cho mình mang tính dài hạn. Trên tổng định biên bao nhiêu thì ngân hàng tuyển dụng bấy nhiêu, gây ra tình trạng sử dụng nhân lực khơng hiệu quả nhƣ phía trên đã phân tích.
Thứ năm, Chính sách tuyển dụng vẫn ưu tiên đối với con em trong ngành đã phần nào gây khó khăn trong việc tuyển dụng được những lao động có năng lực và trình độ lao động thực sự.
Thứ sáu, Chi nhánh chưa thực sự quan tâm tới cơng tác làm hịa nhập người lao động, chưa xây dựng được một kế hoạch để tiến hành q trình hịa
72
nhập cho người lao động một cách rõ ràng, chi tiết: Quá trình định hƣớng cũng nhƣ sự hƣớng dẫn từ những nhân viên kinh nghiệm lại rất ít hoặc trong thời gian rất ngắn khiến nhân viên mới chƣa thích ứng kịp, còn lúng túng trong những nghiệp vụ đặc thù.
Nguyên nhân của những hạn chế:
Chi nhánh là đơn vị hạch toán phụ thuộc tổng MB Bank, kế hoạch kinh doanh, định biên lao động tuân theo chỉ đạo của tổng MB Bank; xuất phát từ đơn vị hạch toán phụ, số lƣợng nhân lực đều đƣợc phân bổ từ tổng chi nhánh. Do vậy tiến hành phân tích cơng việc, xây dựng bản mô tả công việc, mô tả chức danh một cách hoàn chỉnh chƣa thực sự chú trọng. Việc tuyển chọn, đánh giá mức độ hồn thành cơng việc, xét lƣơng... khơng dựa trên bản phân tích cơng việc, bản mơ tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc mà chỉ dựa trên đánh giá của cấp quản lý trực tiếp. Quá trình đánh giá nhƣ vậy thƣờng bị ảnh hƣởng bởi yếu tố cá nhân và tâm lý, dẫn tới kết quả thiếu chính xác.
Chi nhánh chƣa xây dựng đƣợc bản mô tả chức danh, mô tả công việc. Từ đó việc đánh giá hiệu quả lao động của CBCNV chƣa đƣợc rõ ràng, chính xác, khơng nhận định và đƣa ra đƣợc nguyên nhân cho tình trạng năng suất lao động giảm để có những chƣơng trình đào tạo phát triển phù hợp cho CBCNV. Tâm lý thụ động của một đơn vị hạch toán phụ thuộc cũng ảnh hƣởng tới tình trạng này của Chi nhánh.
Quy mô Chi nhánh chƣa thực sự lớn, hoạt động kinh doanh thiên về dịch vụ và một phần vẫn mang tƣ duy của chi nhánh Nhà nƣớc, nên Chi nhánh chƣa ý thức đƣợc tầm quan trọng của hoạt động QLNL nói chung và những cán bộ QLNL nói riêng. Tuy nhiên mức độ cạnh tranh và sự khốc liệt của thị trƣờng thì nhu cầu về nhân lực chất lƣợng cao ngày càng cấp thiết. Đó là nguồn lực cần thiết để có thể hồn thành nhiều cơng việc cùng một lúc, khơng chỉ có sự trung thành, gắn bó với Chi nhánh mà cịn có khả năng đem lại kết quả kinh doanh có lợi cho tổ chức, do vậy đã đến lúc thay đổi cách nhìn nhận đối với hoạt động QLNL cũng nhƣ với cán bộ trong bộ máy QLNL.
Đặc thù của việc hạch tốn phụ thuộc làm cho Chi nhánh khó chủ động xây dựng kế hoạch kinh doanh cụ thể, chi tiết cùng với thiết lập kế hoạch hóa nhân lực.
73
MB Bank vẫn là một Ngân hàng Nhà nƣớc, Lãnh đạo và CBCNV vẫn mang nặng tƣ tƣởng bao cấp, việc tuyển dụng con em trong ngành vào Chi nhánh nhƣ một tất yếu xảy ra không chỉ với MB Bank Chi nhánh Quận 8. Mặt khác do vấn đề lịch sử phát triển từ trƣớc nên còn khá nhiều nhân lực làm việc chƣa hiệu quả, không đáp ứng đƣợc yêu cầu chun mơn hiện tại nhƣ: thiếu trình độ ngoại ngữ, tin học, áp dụng quy trình cơng nghệ mới...
Ngân hàng MB Bank nói chung và MB Bank Chi nhánh Quận 8 nói riêng chƣa ý thức đƣợc tầm quan trọng của giai đoạn định hƣớng cho nhân viên mới. Ngƣời lao động phải mất một khoảng thời gian khá dài mới có thể hịa nhập vào môi trƣờng, cuộc sống và lao động trong tổ chức. Môi trƣờng làm việc trong lĩnh vực ngân hàng rất áp lực, thƣờng xuyên phải làm thêm giờ, do vậy vai trị của một mơi trƣờng làm việc thuận lợi và điều kiện làm việc đảm bảo là một yếu tố giúp tăng cƣờng hiệu quả làm việc, sự hài lòng của CBCNV và cũng là để tăng sự gắn kết, trung thành trong nhân viên. Do vậy Chi nhánh cần xây dựng một chƣơng trình định hƣớng cho nhân viên mới và những điều kiện làm việc thuận lợi cho các nhân viên đang làm việc nhƣ chế độ làm việc tại nhà, các trang thiết bị làm việc, các chế độ khi đi công tác dài ngày…..
74
CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI MB BANK CHI NHÁNH QUẬN 8 4.1. Định hƣớng phát triển của MB Bank trong bối cảnh hiện nay
Chính phủ đã ban hành Chỉ thị số 16/CT-TTg của Thủ tƣớng Chính phủ về việc tăng cƣờng năng lực tiếp cận cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ 4, đây chính là nền tảng để các Bộ, ban, ngành xây dựng hạ tầng công nghệ thông tin và công nghệ số để bảo đảm an toàn, an ninh mạng tạo điều kiện cho ngƣời dân và doanh nghiệp dễ dàng, bình đẳng trong tiếp cận các cơ hội phát triển nội dung số.
Đối với các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam nói chung và MB Bank nói riêng tuy chƣa triển khai ngân hàng mở, tuy nhiên, các ngân hàng cũng đã nhận thức đƣợc tiềm năng, thách thức cũng nhƣ yêu cầu cấp thiết phải đáp ứng yêu cầu xây dựng hệ sinh thái ngân hàng mở và có những định hƣớng phát triển sau:
- Hƣớng tới chuẩn ngân hàng số: Phát triển ngân hàng mở là một trong những yêu cầu trong lộ trình hƣớng tới chuẩn ngân hàng số (digital banking).
- Gia tăng tiện ích sản phẩm và thu nhập cho ngân hàng: Ngân hàng mở sẽ giúp các ngân hàng cung cấp các sản phẩm dịch vụ và tiện ích tốt hơn nhờ dịch vụ của các bên thứ ba, ngân hàng sẽ thu hút thêm đƣợc nhiều khách hàng mới, từ đó, gia tăng thu nhập cho ngân hàng. Trong cuộc chạy đua ngân hàng mở thì những ngân hàng tiên phong sẽ là ngân hàng chiếm lợi thế ngƣời dẫn đầu do thiết lập đƣợc hệ sinh thái dịch vụ hoàn chỉnh đầu tiên cho khách hàng.
- Gia tăng lòng trung thành và sự hài lòng của khách hàng: Đối với hệ sinh thái xung quanh ngân hàng mở, ngân hàng đƣợc khách hàng trao quyền nhiều hơn hay giữ vị trí trung tâm để cung cấp dữ liệu khách hàng cho các đối tác, làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng cũng nhƣ sự gắn kết của khách hàng với ngân hàng.
Về định hƣớng kinh doanh năm 2020, lãnh đạo MBBank cho rằng, với bối