1.5. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp trong
1.5.1. Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trong
ngành may mặc
1.5.1. Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trong ngành may mặc trong ngành may mặc
1.5.1.1. Công ty cổ phần may Sông Hồng
Công ty Cổ phần may Sông Hồng là một trong những nhà máy sản xuất hàng may mặc và chăn ga gối đệm lớn hàng đầu Việt Nam. Với hơn 20 xƣởng sản xuất đƣợc xây dựng và quản lý tập trung trong phạm vi tỉnh Nam Định, có lợi thế về vị trí địa lý và nguồn nhân lực đƣợc đào tạo có chất lƣợng với chi phí cạnh tranh, bộ máy quản lý là ngƣời Việt Nam, kết hợp thêm việc tuyển dụng các chuyên viên quốc tế đầu ngành, công ty đã và đang trở thành đối tác tin cậy của rất nhiều thƣơng hiệu thời trang nổi tiếng trên tồn thế giới.
Ngay từ khi thành lập, cơng ty đã chú trọng xây dựng, phát triển nguồn nhân lực và xác định đây là nhân tố nền tảng, then chốt, giúp tạo ra sự khác biệt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển nhanh, bền vững của cơng ty.
Nhận thức đó tuy khơng mới, nhƣng thành cơng của Công ty Cổ phần may Sông Hồng là ở chỗ là ban giám đốc đã có những chủ trƣơng chiến lƣợc, giải pháp đúng đắn và bƣớc đi đột phá để xây dựng nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho từng giai đoạn, từng ngành nghề lao động, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ SXKD cả trƣớc mắt và lâu dài. Theo đó, việc xây dựng nguồn nhân lực ln đƣợc đặt dƣới sự lãnh đạo, chỉ đạo chặt chẽ, sát sao của Ban Giám đốc và chỉ huy các cấp. Ban lãnh đạo công ty đã đề ra các chiến lƣợc phát triển cụ thể theo từng giai đoạn và đã xây dựng kế hoạch, chƣơng trình hành động cụ thể để thực hiện vấn đề chiến lƣợc này. Cùng với thƣờng xun xây dựng, kiện tồn mơ hình tổ chức, Cơng ty Cổ phần may Sơng Hồng đã thực hiện đồng bộ các cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực bằng các hình thức phù hợp.
Cơng ty Cổ phần may Sông Hồng đã triển khai xây dựng và áp dụng các bộ quy trình, quy chế trong tuyển chọn, đánh giá chất lƣợng lao động, mô tả chức năng, cơng việc cho từng vị trí; chủ động phối hợp với các trƣờng đại học, cao đẳng, các cơ sở đào tạo trên địa bàn để tạo nguồn nhân lực; trong đó, đặc biệt quan tâm thu hút đội ngũ lao động có chất lƣợng cao, các chuyên gia đầu ngành. Công tác quy hoạch, tuyển dụng của công ty từng bƣớc đƣợc đổi mới; công ty đã mạnh dạn áp dụng giải pháp thi tuyển vào các vị trí chức danh, làm cơ sở để tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ. Công tác đào tạo, bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên đƣợc đẩy mạnh ở các cấp, bằng nhiều hình thức, cả đào tạo ở trong nƣớc và nƣớc ngồi. Mặt khác, cịn có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên cán bộ, nhân viên tự học nâng cao trình độ, tay nghề; hằng năm, dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Thêm vào đó, ln quan tâm chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện và môi trƣờng thuận lợi để cán bộ, nhân viên phát huy tài năng. Các chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi xã hội cũng thƣờng xuyên đƣợc đổi mới, phù hợp với thực tiễn; trong đó, chú trọng thực hiện chính sách ƣu đãi đặc biệt cho lao động có chất lƣợng cao và các chuyên gia giỏi. Qua đó, tạo động lực thu hút và thúc đẩy cán bộ, nhân viên nâng cao trình độ, tay nghề, không ngừng sáng tạo để xây dựng Công ty.
1.5.1.2. Công ty cổ phần may An Hưng
Công ty Cổ phần may An Hƣng đƣợc thành lập chính thức vào ngày 16/01/2006, lĩnh vực hoạt động bao gồm: Sản xuất kinh doanh các sản phẩm may mặc, kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại máy móc, thiết bị nguyên phụ liệu ngành dệt may, quy mô ban đầu là 18 chuyền may công nghiệp, lực lƣợng lao động khoảng 1.110 ngƣời....
Trên thực tế, tại Công ty Cổ phần may An Hƣng hiện nay, cũng giống nhƣ một số công ty may mặc tƣ nhân khác, việc quản lý cịn mang nặng tính
hành chính. Phịng Tổ chức cán bộ thực ra mới chỉ thực hiện chức năng nặng về hành chính theo hệ thống chính trị bằng cách quản lý nhân viên, quản lý qn số, chấm cơng, tính lƣơng theo hệ số thang bảng lƣơng của nhà nƣớc và quy hoạch cán bộ theo các quy định và chuẩn mực của nhà nƣớc mà chƣa thực hiện đƣợc chức năng hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo, tìm kiếm nhân tài do chƣa có một phịng quản lý nguồn nhân lực theo đúng nghĩa. Thực tế là cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần tìm ra các biện pháp để phát triển phƣơng thức quản lý nhân lực phù hợp với văn hố cơng ty, triết lý quản lý của ban lãnh đạo và chiến lƣợc phát triển của Công ty, tuy nhiên, tất cả những vấn đề cốt lõi trên (văn hóa doanh nghiệp, chiến lƣợc, triết lý lãnh đạo, tầm nhìn) vẫn chƣa đƣợc xây dựng. Và việc quản lý hoàn toàn dựa trên ngun tắc hành chính.
Nhìn chung, Cơng ty Cổ phần An Hƣng vẫn chƣa có các quan niệm rõ ràng về quản lý nguồn nhân lực và vai trò của nó trong tổ chức nhƣ thế nào. Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về cách suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất của quản lý nguồn nhân lực trong đơn vị này. Việc quản lý doanh nghiệp hoàn toàn chịu ảnh hƣởng rất mạnh của yếu tố chính trị và mệnh lệnh hành chính. Theo quan sát của ngƣời viết, việc quản lý nguồn nhân lực này khơng hiệu quả do các ngun nhân chính sau:
- Thứ nhất, việc tuyển dụng không công khai minh bạch, khơng có chiến lƣợc tuyển dụng rõ ràng. Không thông báo rộng rãi trên phƣơng tiện thông tin đại chúng, khơng có tiêu chí tuyển dụng, kế hoạch tuyển dụng rõ ràng. Không thành lập hội đồng tuyển dụng.
- Thứ hai, việc tuyển dụng đa số diễn ra theo cơ chế xin cho, theo mối quan hệ cá nhân hoặc gia đình. Hậu quả là có mối quan hệ cá nhân thì vào đƣợc công tác trong ngành, một số cá nhân may mắn có ngành học đặc thù mà đơn vị đang cần thì có thể vào “miễn phí”, đa số phải mất phí “bơi trơn” mới có thể vào làm việc. Đây là tâm lý chung của đa số ngƣời lao động hiện nay là
“muốn mất tiền để đƣợc vào doanh nghiệp nhà nƣớc” cho ổn định. Dẫn đến tình trạng chất lƣợng đầu vào của nguồn nhân lực không cao.
- Thứ ba, việc đào tạo sau tuyển dụng và đào tạo lại không đƣợc thực hiện triệt để, đa số mới chỉ dừng lại ở đào tạo an tồn lao động cho cơng nhân mới mà khơng có đào tạo chun mơn, quy trình làm việc, văn hóa cơng ty, chiến lƣợc phát triển, kỹ năng làm việc nhóm. Và thực tế cũng chƣa có đội ngũ cán bộ đủ năng lực để phụ trách vấn đề đào tạo.
- Thứ tƣ, các đơn vị dù có nhu cầu hay khơng có nhu cầu tuyển dụng thêm cũng không đƣợc tham gia phỏng vấn hay sát hạch ngƣời lao động trƣớc khi tuyển dụng. Phòng Tổ chức đánh quyết định xuống đơn vị nào thì đơn vị ấy có trách nhiệm đào tạo và bố trí công việc.
- Thứ năm, trong quá trình làm việc, vấn đề thù lao lao động, chính sách lƣơng thƣởng cũng gặp rất nhiều vấn đề bất cập. Hiện tƣợng không công bằng trong thu nhập là hiện tƣợng chính xảy ra tại mọi đơn vị, đặc biệt với lao động gián tiếp so với trực tiếp. Cán bộ trẻ có năng lực, làm việc tốt, lƣơng trả chƣa thỏa đáng với cơng sức đóng góp của họ, vẫn mang tính chất cào bằng. Hàng tháng việc đánh giá nhân viên đƣợc diễn ra hết sức cảm tính ở các đơn vị theo tính chất quay vịng.
- Thứ sáu, vấn đề thƣởng: Chủ nghĩa bình quân, cào bằng là vấn đề tồn tại nhiều năm nay, bên cạnh chính sách lƣơng thiếu tính cạnh tranh, cơng bằng, không thể tạo động lực cho ngƣời lao động, chính sách thƣởng cũng là một vấn đề khá lớn tồn tại nhiều năm. Ngồi việc chi trả lƣơng thiếu tính cạnh tranh, tạo động lực lao động thì việc chi trả thƣởng cũng rất thiếu cạnh tranh.
- Thứ bảy, chính sách đãi ngộ, thăng tiến cho cán bộ công nhân viên cũng đƣợc thực hiện chƣa thực sự tốt và minh bạch. Việc quyết định thăng tiến do Phòng tổ chức tham mƣu và phải đƣa ra Ban chấp hành Đảng bộ biểu quyết trƣớc khi Giám đốc ký quyết định bổ nhiệm dựa trên các tiêu chí chung chung và khơng có các tiêu chí cụ thể để bổ nhiệm.
- Thứ tám, công tác đào tạo không đƣợc chú trọng. Bằng chứng là hàng năm chủ yếu huấn luyện An tồn lao động và Phịng chống cháy nổ theo Quy định của nhà nƣớc và hƣởng ứng những “tháng, ngày an toàn lao động” hay phục vụ các cơ quan nhà nƣớc đến kiểm tra, chƣa chú trọng đến việc tổ chức các khóa đào tạo nâng cao trình độ, tay nghề, kỹ năng hay nâng cao trình độ quản lý của CBCNV.
- Thứ chín, việc đánh giá kết quả cơng việc của ngƣời lao động dựa trên những hiểu biết một cách phi chính thức về ngƣời đó làm việc nhƣ thế nào chứ khơng phải là dựa vào các công cụ đánh giá một cách chính thống.
Từ thực tế của cơng ty cho thấy, việc chậm đổi mới quản lý nói chung, quản trị nguồn nhân lực nói riêng nếu khơng đƣợc chú trọng sẽ dẫn đến kinh doanh kém và trì trệ, khó nâng cao năng lực cạnh trong trong điều kiện mới. Có thể coi thực tế của Cơng ty Cổ phần An Hƣng về quản trị nguồn nhân lực là ví dụ khá điển hình về việc chƣa coi trọng đúng mức vấn đề quản trị nguồn nhân lực và những hạn chế của công ty này sẽ là bài học cho Công ty cổ phần Tiên Hƣng.