Chƣơng 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
4.2.2. Nhóm giải pháp đánh giá ý thức tổ chức kỷ luật
- Xây dựng nội dung đánh giá về ý thức tổ chức, kỷ luật
Ý thức tổ chức, kỷ luật đƣợc đánh giá căn cứ vào sự chấp hành Nội quy lao động của Công ty, Nhà nƣớc về quyền và nghĩa vụ của ngƣời lao động trong việc thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao, trong phân công công việc, chấp hành kỷ luật lao động, vệ sinh, an tồn, mơi trƣờng,...
Thực trạng công tác đánh giá ý thức tổ chức kỷ luật tại TIÊN HƢNG chủ yếu là hình thức nhắc nhở, chƣa có hình thức phạt đối với các CBCNV không thực hiện đúng nội quy Công ty, điều này tạo nên môi trƣờng làm việc thiếu chuyên nghiệp bởi việc thực hiện nội quy phụ thuộc vào tính tự giác của mỗi CBCNV, mà tính tự giác của tồn bộ CBCNV trong TIÊN HƢNG không thể đạt 100% vì vậy cần có hoạt động chấm điểm và hình thức phạt đối với CBCNV vi phạm.
- Đánh giá xếp hạng và cho điểm về ý thức tổ chức, kỷ luật
Ý thức tổ chức, kỷ luật đƣợc đánh giá xếp hạng và cho điểm theo các tiêu chí và yêu cầu chung, một số ví dụ nhƣ ở bảng sau:
Bảng 4.1: Đánh giá ý thức tổ chức kỷ luật của CBCNV
STT Nội dung Số lần vi phạm Hình thức phạt
1 Đi làm muộn dƣới 30 phút Dƣới 5 lần/tháng Trừ một ngày lƣơng
2 Đi làm muộn dƣới 30 phút Trên 5 lần/tháng Trừ từ 2 ngày lƣơng trở lên
tùy thuộc số ngày đi muộn 3 Không mặc đồng phục thứ 2 đầu tuần Lần đầu trong tháng Nhắc nhở
Lần thứ 2 trở đi Trừ ½ ngày lƣơng trở lên
tùy thuộc số lần vi phạm
4 Không đeo thẻ nhân viên
khi vào công ty
Không cho vào cơng ty nếu khơng có thẻ
…………..
Nguồn: Tác giả tổng hợp
4.2.3. Nhóm giải pháp về đánh giá kết quả cơng việc của nhân viên
Đánh giá kết quả công việc là một nội dung vô cùng quan trọng nhằm cải tiến sự thực hiện công việc của ngƣời lao động và giúp cho những ngƣời quản lý có thể đƣa ra các quyết định nhân sự đúng đắn về đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật... Trong thời gian qua, công tác đánh giá kết quả công việc ở Công ty TNHH Xây dựng Xuất nhập khẩu Hà Lâm cũng đã đáp ứng đƣợc một phần nhu cầu của nhân viên. Tuy nhiên, mức độ đánh giá
là chƣa sâu sát và cũng chƣa xem nó là một nội dung quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của Cơng ty. Vì thế, để công tác này trở thành nền tảng cơ sở cho việc thực hiện hiệu quả các biện pháp chính sách khác, Cơng ty cần thực hiện một số nội dung nhƣ sau:
Đối với lao động trực tiếp, Cơng ty nên đánh giá tình hình thực hiện công việc theo hiệu quả sản xuất. Muốn vậy Công ty cần phải căn cứ vào bảng mô tả cho từng công việc, căn cứ vào định mức khoa học về thời gian, vật tƣ cung cấp cho từng công đoạn để đánh giá, so sánh ngƣời lao động có đảm bảo cơng việc yêu cầu hay không.
Với lao động trực tiếp Công ty có thể áp dụng phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa. Phƣơng pháp này Công ty thiết lập phiếu đánh giá trên đó có rất nhiều tiêu thức để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên và cho điểm theo từng tiêu thức đó.
Đối với lao động gián tiếp thì có thể đánh giá theo từng tháng, quý để kịp thời đánh giá kết quả công việc, phát hiện những sai sót để lên kế hoạch sửa chữa. với lực lƣợng lao động này, việc đánh giá hiệu quả thực hiện trong thời gian ngắn là rất khó khăn vì kết quả cơng việc của họ liên quan đến nhiều bộ phận, nhiều ngƣời nên một quyết định sai hay đúng cũng khó quy trách nhiệm. Vì thế, với loại lao động này Cơng ty nên áp dụng hình thức đánh giá “Quản lý bằng mục tiêu”. Trong phƣơng pháp này ngƣời lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tƣơng lai, sau khi thống nhất ngƣời lãnh đạo sẽ sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ.
Việc đánh giá đúng hay không đúng thành tích nhân viên sẽ giúp cho công ty khen thƣởng, kỷ luật kịp thời đối với nhân viên của mình đồng thời khuyến khích tinh thần của nhân viên, tạo điều kiện cho ngƣời lao động tự phấn đấu, thi đua lẫn nhau, tạo động cơ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển mạnh.
4.2.4. Nhóm giải pháp tạo động lực duy trì nguồn nhân lực
4.2.4.1. Tạo đ ng lực về tinh thần
Giải pháp “phát huy nguồn nhân lực bên trong của nhân viên”: Năng lực bên trong tức là năng lực có sẵn trong mỗi con ngƣời, có thể đã đƣợc biểu hiện ra ngồi, cũng có thể chƣa. Nhiệm vụ của ngƣời quản lý là phải làm thế nào để nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực bên trong của mình đúng nơi, đúng việc nhất. Nhân tố có thể khích lệ động lực bên trong của nhân viên là:
- Để cho nhân viên có quyền phát ngơn trong cơng việc của mình. - Để nhân viên ý thức đƣợc tác dụng của mình trong cơng việc đó. - Quan trọng hơn nữa là để nhân viên xem cơng việc của mình là sự nghiệp, khi đó họ sẽ dốc hết sức, hết lịng vì cơng việc, vì sự nghiệp cả đời của bản thân. Đây là 1 quan điểm khá lạ lẫm đối với chúng ta. Vậy theo nhƣ câu trả lời ở trên thì ta phải có những biện pháp cụ thể nào để áp dụng.
Dựa vào đó chúng ta có thể đƣa ra các biện pháp sau:
- Tạo điều kiện để nhân viên tham dự các quyết sách, khiến họ có cảm giác mình cũng là chủ, cảm giác họ thuộc về TIÊN HƢNG
+ Để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định: Cho nhân viên của bạn đƣợc tham gia q trình ra quyết định. Nếu khơng phải là quyết định làm gì thì cũng là quyết định làm nhƣ thế nào, làm ra sao, hay ai sẽ làm. Hãy để cho họ có vai trị ngày càng nhiều trong q trình đó.
+ Sẵn sàng lắng nghe: Ln lắng nghe ý kiến nhân viên của bạn và để ý đến những gì nhân viên bàn luận với nhau.
+ Tiếp nhận những đề xuất: Hãy luôn hoan nghênh những đề suất và sáng kiến đóng góp của nhân viên. Sẵn sàng tiếp nhận và đƣa ra những thay đổi cần thiết nếu những đề suất đó có giá trị.
- Trong cơng việc cho nhân viên có đất để tự do phát huy bản thân tƣơng đối lớn, để cho công việc của họ có tính đàn hồi
+ Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phƣơng pháp làm việc, trình tự thực hiện cơng việc và nhịp độ tiến hành công việc (làm việc theo giờ giấc linh hoạt là một ví dụ).
+ Khuyến khích nhân viên giao lƣu, tiếp xúc qua lại với nhau.
+ Cho nhân viên phát biểu về điều kiện vật chất tại nơi làm việc. Chất lƣợng đời sống nghề nghiệp, sử dụng những cam kết của bên quản trị - bên lao động để đi đến thống nhất về phƣơng thức nâng cao cơng việc là một hình thức làm phong phú cơng việc.
Ngồi ra, nếu nhân viên của bạn than phiền về môi trƣờng làm việc và bạn biết rằng chí ít thì điều đó cũng có lý, bạn hãy tìm hiểu những lý do khác có thể gây ra sự khơng hài lịng. Thơng thƣờng nhân viên sẽ không than phiền mơi trƣờng làm việc nếu nhƣ họ gắn bó và u thích cơng việc. Tuy nhiên, bạn phải xem mơi trƣờng là yếu tố quan trọng. Ít ngƣời nào có thể làm việc với hiệu quả tối ƣu trong mơi trƣờng q nóng hoặc q lạnh. Một phịng làm việc chật ních và bừa bộn cũng có những tác động đáng kể đối với thái độ của nhân viên đối với công việc của họ.
- Đề bạt nhân viên phải lấy thành tích nghiệp vụ của nhân viên làm tiêu chuẩn
TIÊN HƢNG nên đặt ra tiêu chuẩn đề bạt có thể nâng cao đƣợc hiệu quả của TIÊN HƢNG nhất.
- Cho nhân viên có nhiều cơ hội học tập và trƣởng thành: Tạo thêm nhiều cơ hội thuận lợi để nhân viên có thể học tập và nâng cao kiến thức nhƣ: đƣa ra nƣớc ngồi đào tạo, lập các khóa học nâng cao tay nghề…
4.2.4.2. Tạo đ ng lực về vật chất
Từ những phân tích về những nhƣợc điểm của Cơng ty ta thấy, việc xây dựng lại hệ thống trả lƣơng, trả thƣởng và đơn giá tiền lƣơng cho Công ty là hết sức cần thiết nhằm: Khắc phục đƣợc tính cào bằng trong hệ thống trả lƣơng, trả thƣởng hiện nay; Kích thích và tạo động lực cho ngƣời lao động hăng say
hơn; Thu hút đƣợc các lao động giỏi về làm việc; Giúp cho ngƣời lao động ln hồn thiện mình để đạt đƣợc các vị trí cơng việc cao hơn để có đƣợc các chế độ đãi ngộ tƣơng ứng góp phần vào việc nâng cao năng suất lao động.
Để đạt đƣợc các mục tiêu trên, Công ty cần xây dựng qui chế trả lƣơng, trả thƣởng mới thống nhất trong tồn Cơng ty và phù hợp với đặc thù của ngành nghề sản xuất kinh doanh của mình.
Cơng ty vẫn nên duy trì việc sử dụng hình thức trả lƣơng sản phẩm cho cơng nhân sản xuất, lƣơng thời gian cho lao động quản lý, nhƣng trong đó, cần gắn chặt trách nhiệm với mức lƣơng đƣợc hƣởng thông qua phân công công việc rõ ràng và quy định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể.
Để tiến hành xây dựng quy chế trả lƣơng mới Công ty cần chú ý một số điểm sau:
- Hệ thống trả lƣơng phải đảm bảo cho ngƣời lao động có mức lƣơng khơng thấp hơn mức lƣơng tối thiểu do nhà nƣớc qui định; đồng thời tiền lƣơng phải là cơng cụ tạo động lực khuyến khích đƣợc ngƣời lao động hăng say làm việc.
- Công ty nên tham khảo mức lƣơng trung bình chung của các cơng ty trên cùng địa bàn và các công ty cùng ngành nghề sản xuất, để nắm đƣợc mức lƣơng ứng với mỗi vị trí cơng việc trên thị trƣờng. Từ đó có cơ sở cho các quyết định về mức lƣơng trả cho từng vị trí cơng việc nhƣng phải đảm bảo khuyến khích và mang tính cạnh tranh.
Bên cạnh đó, Cơng ty cũng cần phải xây dựng hệ thống đánh giá công việc để xây dựng cấu trúc tiền lƣơng hợp lý. Kết quả của việc đánh giá sẽ đƣợc sử dụng làm cơ sở cho các quyết định về tiền lƣơng nhƣ quyết định có bao nhiêu ngạch lƣơng, khoảng cách giữa các ngạch lƣơng, mức lƣơng ứng với mỗi ngạch..
- Trong cấu trúc tiền lƣơng, Công ty nên thiết lập gồm 02 phần: tiền lƣơng cố định và tiền lƣơng biến đổi. Tiền lƣơng cố định qui định cụ thể về
mức lƣơng và hệ số lƣơng cho từng chức danh công việc. Tiền lƣơng biến đổi sẽ dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động bao gồm kết quả thực hiện công việc, ý thức chấp hành nội qui lao động, mức trách nhiệm cho từng vị trí cơng việc để chuyển xếp lƣơng cho phù hợp. Đồng thời cấu trúc tiền lƣơng phải phân định rõ các chức danh công việc dựa trên việc đánh giá công việc để xác định mức lƣơng phù hợp tránh tình trạng mức lƣơng mang tính bình qn chủ nghĩa nhƣ hiện nay.
- Chẳng hạn nhƣ phƣơng pháp cam kết mức lƣơng đƣợc hƣởng theo các tiêu chí:
+ Đối với các đơn vị bán hàng: dựa trên tiêu chí chính là cam kết mức doanh số phải đạt đƣợc theo tháng/quý/năm, tuỳ theo mức doanh số đạt đƣợc thì sẽ đƣợc hƣởng mức lƣơng theo đúng hiệu quả công việc đã đề ra.
+ Đối với các bộ phận chức năng, khối kỹ thuật: xây dựng các tiêu chí theo các mức độ phức tạp khác nhau, nếu ngƣời lao động hoàn thành đƣợc đến mức độ nào sẽ đƣợc hƣởng mức cam kết tƣơng ứng.
+ Các nội dung cam kết phải mang lại hiệu quả thiết thực cho hoạt động sản xuất kinh doanh chung của Công ty.
KẾT LUẬN
Với đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty cổ phần Tiên Hưng”, nhìn chung kết quả hoạt động của TIÊN HƢNG trong những năm gần đây tƣơng đối tốt. Quy mô và nguồn lực của công ty ngày càng phát triển vững mạnh. Điều này chứng tỏ Ban lãnh đạo của Công ty đã có rất nhiều cố gắng trong quản trị nguồn lực trong qua trình sản xuất kinh doanh của cơng ty.
Đề tài đã xây dựng nên đƣợc mơ hình nhóm các chỉ số để đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty cổ phần Tiên Hƣng với nhóm các chỉ số đánh giá về: tuyển dụng; đào tạo; hệ thống tiền lƣơng; thời gian làm việc và đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Cùng với đó đề tài đã xem xét thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực về các phƣơng diện: lập kế hoạch nhân lực và thiết kế công việc; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhân lực. Kết quả nghiên cứu cho thấy:
- Về tuyển dụng, bố trí nhân viên: Cơng ty đã dần dần tạo đƣợc sức hút cho các ứng viên, số lƣợng ứng viên đạt yêu cầu cao khá cao và tạo ra đƣợc sự hài lịng cho cơng nhân viên bằng việc tuyển chọn một cách công bằng, công khai và công tác nhanh gọn.
- Về đào tạo: Công ty đã nhận ra tầm quan trọng của công tác đào tạo công nhân viên. Công ty đã thƣờng xuyển kiểm tra, đào tạo nâng cao trình độ, kiến thức tay nghề cho nguồn nhân lực của mình. Lƣợng học viên đạt yêu cầu và đƣợc áp dụng sau khi đào tạo ngày càng tăng. Đây chính là một điểm cốt lõi để tạo nên sự hiệu quả trong q trình sản xuất của cơng ty.
- Hệ thống tiền lƣơng cơ bản của công ty tại các chức danh khác nhau khá phù hợp, cao hơn mức trung bình của thị trƣờng.
- Cơng nhân viên trong cơng ty chấp hành khá tốt nội quy, giờ làm việc, tăng ca và đảm bảo an tồn lao động. Năng suất lao động của cơng ty đƣợc đảm bảo và tăng dần đảm bảo giao đúng thời hạn theo các đơn hàng. Đây là
một kết quả đạt đƣợc đáng mừng và thành cơng của cơng ty khi có một lực lƣợng công nhân viên khá đông nhƣ vậy.
Tuy nhiên, cơng tác bố trí lao động chƣa phù hợp với khả năng sở trƣờng và đảm bảo sự công bằng, hiệu quả; tổ chức sản xuất chƣa khoa học; tiêu chuẩn thực hiện công việc chung chung dẫn đến đánh giá thực hiện công việc mang tính hình thức; cơng tác đào tạo chƣa thực sự đƣợc quan tâm đâu tƣ đúng mức. Đặc biệt là tiền lƣơng, tiền công chƣa thoả mãn nhu cầu của ngƣời lao động. Chính điều này làm cơng ty vấp phải trở ngại trong việc đảm bảo kế hoạch các đơn hàng cũng nhƣ làm tăng thêm chi phí tuyển dụng và chi phí đào tạo của cơng ty.
Dựa vào những phân tích và kết quả nghiên cứu đƣợc, đề tài đã nêu ra một số giải pháp nhằm hỗ trợ Công ty cổ phần Tiên Hƣng trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực của mình.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Trần Huy Bình, 2018. Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực quản lý trong các doanh nghiệp dệt may Nam Định, Tạp chí Tài chính số 7/2018, Hà Nội.
2. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Thành, 2012. Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, HN: Nhà xuất bản ĐH Kinh tế quốc dân.
3. Lê Anh Cƣờng, Phương pháp và kỹ năng quản trị nhân sự, Viện nghiên cứu đào tạo về quản lý, HN: NXB Lao động Xã hội.
4. Lê Anh Cƣờng và Nguyễn Thị Lê Huyền, 2018. Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, HN: Nhà xuất bản Lao động Xã hội.
5. Trần Kim Dung, 2012. Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Tổng hợp