CHƯƠNG 2 : QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3. Các yếu tố tác động tới đào tạo nguồn nhân lực trong công ty
3.3.1. Chiến lược kinh doanh của công ty
Bản thân các doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải xây dựng cho mình các chiến lược, mục tiêu và cụ thể hóa thành các kế hoạch trong từng thời kỳ giai đoạn để có hướng phấn đấu, muốn đạt đựơc mục tiêu ngoài nhiều yếu tố như vốn, khoa học công nghệ cần một đội ngũ nguồn nhân lực phù hợp để vận hành các nguồn lực khác, khi kế hoạch cơng ty thay đổi thì kéo theo nhiều sự thay đổi về cách bố trí cũng như số lượng lao động, nhất là với những công ty lấy chất lượng sản phẩm làm lợi thế cạnh tranh. Nguồn nhân lực lao động có thể được đáp ứng thông qua tuyển dụng luân chuyển nhưng để có nguồn lực chất lượng cao thì phải thơng qua đào tạo.
3.3.2. Quan điểm của công ty
Tất cả mục tiêu sản xuất cũng như kinh phí đào tạo đều được quyết sách bởi ban lãnh đạo cơng ty, do đó quan điểm của họ về đào tạo có vai trị rất lớn. Nếu lãnh đạo quan tâm và coi đào tạo là chiến lược phát triển thì sẽ tạo điều kiện khuyến khích ngược lại nếu họ quan niệm đào tạo là khơng cần thiết, người lao động có thể tự rút kinh nghiệm trong quá trình lao động hoặc điều lo sợ sau khi đào tạo trình độ tăng lên người lao động có thể rời bỏ cơng ty tìm đến một nơi làm việc có điều kiện phát triển tốt hơn thì họ sẽ hạn chế các chính sách tạo điều kiện cho đào tạo. Chính vì thế lúc này cơng việc của người cán bộ phụ trách cơng tác đào tạo là trình bày để ban lãnh đạo hiểu được tầm quan trọng của công tác này và thuyết phục họ luôn tạo thời gian và kinh phí cho cán bộ cơng nhân viên được đi học.
3.3.3. Nguồn kinh phí cơ sở vật chất
Đây luôn là một yếu tố vô cùng quan trọng trong mọi quá trình, quyết định việc lựa chọn số lượng cũng như sử dụng các phương pháp đào tạo, nếu nguồn kinh phí lớn cơng ty có thể mở rộng quy mơ đào tạo của mình có nhiều cơ hội tham gia các khoá đào tạo nâng cao kiến thức đa dạng các chương trình đào tạo cũng như sẽ có các chính sách ưu đãi hợp lý trong và sau đào tạo và ngược lại nếu nguồn kinh phí dành cho đào tạo là hạn hẹp, tạo tâm lý tin tưởng cho người lao động khi tham gia học tập.
3.3.4. Bộ phận phụ trách đào tạo nguồn nhân lực
Phịng hành chính nhân sự: chịu trách nhiệm chính hoạt động đào tạo NNL: Xác định nhu cầu, lập kế hoạch về các hoạt động đào tạo trong phạm vi công ty, tổng hợp tài liệu đào tạo sử dụng trong cơng ty trình Tổng giám đốc. Sau đó, tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt; theo dõi, kiểm tra, đành giá và tổng hợp kết quả đào tạo. Cuối cùng là lưu trữ hồ sơ đào tạo.
Các bộ phận khác: Cũng tham gia vào công tác đào tạo với nhiệm vụ xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị mình theo mẫu phiếu xác định nhu cầu đào tạo, gửi về phòng HCNS theo mẫu phiếu yêu cầu đào tạo, đồng thời biên soạn tài liệu đào tạo theo sự phân cơng của văn phịng cơng ty, tham gia đào tạo theo sự phân công. Cuối mỗi khoá học các bộ phận gửi kết quả đào tạo về văn phịng cơng ty theo mẫu phiếu
đánh giá chất lượng khố học.
Đào tạo NNL tại cơng ty đã được phân công nhiệm vụ rõ ràng cho từng bộ phận, trong đó, phịng HCNS chịu trách nhiệm chung, quản lý toàn bộ hoạt động đào tạo NNL. Sau khi kế hoạch đào tạo được Tổng giám đốc phê duyệt, văn phịng cơng ty tổ chức các chương trình học tập phù hợp và kịp thời về nội dung khoá học, thời gian, địa điểm, số lượng học viên, tổ chức thi, chấm thi... dựa trên nhu cầu đào tạo và mục đích đào tạo của từng đơn vị thành viên. Từ đó, từng bộ phận có nhu cầu sẽ cử người đi học. Tuy nhiên, cán bộ chun trách về cơng tác đào tạo lại chưa có, điều này ảnh hưởng tới công tác đào tạo của công ty.
3.3.5. Chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của công ty
Bảng 3.15: Cơ cấu NNL của công ty giai đoạn 2018- 2020
ĐVT: Người
STT Năm Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Chỉ tiêu SL % SL % SL %
1 Theo tính chất cơng việc Cán bộ nhân viên văn phòng 34 19,5 36 18,84 40 19,23 Công nhân 140 80,5 155 81,16 168 80,77 2 Theo giới tính Nam 136 78,2 159 83,24 174 83,65 Nữ 38 21,8 32 16,76 34 16,35 3 Theo độ tuổi <30 40 23 31 16,23 35 16,82 30 - 44 115 66,1 138 72,25 151 72,6 >45 19 10,9 22 11,52 22 10,58 4 Theo trình độ Trên đại học 12 6,9 16 8,4 24 11,54 Đại học 21 12,1 20 10,5 16 7,7 Cao đẳng, trung cấp 1 0,57 3 1,6 3 1,44
Sơ cấp 12 6,9 16 8,4 14 6,7
THPT 128 73,53 136 71,1 151 72,62
5 Theo thâm niên
>10 năm 7 4,02 5 2,61 5 2,4 5 - 9 năm 16 9,02 21 11,01 8 3,85 1 – 4 năm 151 86,96 165 86,38 195 93,75 6 Theo ngành nghề cụ thể Cán bộ quản lý 10 5,74 8 4,19 9 4,32 Nhân viên khác 30 17,24 30 15,7 30 14,42 Công nhân 134 77,02 153 80,11 169 81,26 Tổng cộng 174 100 191 100 208 100
(Nguồn: Văn phịng cơng ty)
Từ bảng số liệu trên ta nhận thấy:
- Cơ cấu NNL theo đối tượng: Công nhân cơ cấu tăng đều qua các năm. Cán bộ văn phòng năm 2019 giảm so với năm 2018 là 0,66% nhưng lại tăng nhẹ vào năm 2020 là 0,39%. Số lượng công nhân trực tiếp sản xuất thi công bao giờ cũng đông đảo hơn số lượng cán bộ nhân viên văn phòng.
- Cơ cấu NNL theo giới tính: Với đặc thù là cơng ty xây dựng nên tỷ lệ lao động nam cao gấp rất nhiều lần so với lao động nữ. Chỉ tính riêng năm 2020 tỷ lệ chênh lệch giữa nam và nữ là 67,3%. Đây lại là một thuận lợi trong việc đào tạo NNL của cơng ty vì nam giới khơng bị chi phối bởi việc gia đình, thai sản như nữ giới.
- Cơ cấu NNL theo độ tuổi: Cơ cấu lao động của công ty đa phần là trẻ, từ 30 đếm 44 tuổi chiếm tỷ lệ trung bình qua các năm là khoảng 70%. Đây là độ tuổi chín chắn, biết tập trung vào công việc hơn đối tượng trẻ nên sẽ có trách nhiệm hơn.
- Cơ cấu NNL theo thâm niên: Số lượng NLĐ có thâm niên từ 1-4 năm cao nhất, trung bình qua các năm rơi vào khoảng 88%. Đây đa phần là những đối tươngj trẻ trung, mới vào công ty nên hăng say học hỏi, phát huy ý chí, năng lực.
- Cơ cấu NNL theo ngành nghề cụ thể: Ta thấy công nhân chiếm tỷ lệ cao nhất qua các năm và khơng có biến động lớn. Cán bộ nhân viên văn phòng chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ. Đặc biệt cán bộ quản lý chỉ chiếm tỷ lệ không đáng kể trong cơng ty nhưng đây
chính là bộ phận quan trọng nắm vai trị điều hành các hoạt động của cơng ty, là bộ mặt đại diện của công ty khi tham gia các sự kiện của ngành ở trong và ngoại tỉnh. Chính vì vậy cơng ty cần đưa ra những chính sách nâng cao kiến thức quản lý, kỹ năng thực hiện cơng việc tại các phịng ban cũng như những kỹ năng về đối nội, đối ngoại cho bộ phận này.
3.4. Đánh giá chung về đào tạo nguồn nhân lực tại cơng ty cổ phần tập đồn Cotana
3.4.1. Kết quả đã đạt được
Trong những năm vừa qua với sự nỗ lực của ban lãnh đạo và tồn bộ đội ngũ cơng nhân viên, đào tạo NNL của cơng ty cổ phần tập đồn Cotana đã đạt được những kết quả đáng khích lệ
3.4.1.1. Công tác xác định nhu cầu đào tạo
Đào tạo NNL ngày càng được chú trọng đặc biệt là về chất lượng của các khoá học ngày càng được nâng cao từ khâu xác định nhu cầu phải sát với thực tế, mục tiêu rõ ràng và phù hợp với tình hình của cơng ty.
Đào tạo NNL những năm gần đây được người lao động dần quan tâm và ủng hộ hơn. Trước đây với tâm lý ngại đi học thì hiện nay họ đã chủ động xin đi đào tạo để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, nâng cao trình độ ngoại ngữ….
3.4.1.2. Cơng tác xây dựng kế hoạch đào tạo
Công tác tổ chức và thực hiện khá tốt bởi có sự tham gia góp ý của lãnh đạo các bộ phận và được kiểm duyệt nghiêm ngặt bởi bộ phận phụ trách đào tạo của công ty.
Mục tiêu đào tạo: Dựa vào việc đánh giá nhu cầu đào tạo, công ty sẽ xác định khiếm khuyết trong sáng kiến đào tạo hiện tại và kỹ năng của cán bộ, công nhân viên. Những điểm này được đi sâu phân tích để trở thành mục tiêu đào tạo của công ty. Với công ty, mục tiêu sau cùng chính là kéo gần khoảng cách về hiệu suất hiện tại và mục tiêu mong muốn. Với cán bộ, công nhân viên, tất cả đều được nâng cao về kỹ năng và trình độ, đảm bảo mang lại hiệu quả cao trong công việc.
Lựa chọn đối tượng đào tạo: Đây được xem là một bước quan trọng trong quy trình xây dựng chương trình đào tạo, bởi nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí của cơng
ty. Chi phí dành cho chương trình đào tạo khá tốn kém, do đó cơng ty phải lựa chọn đúng đối tượng tham gia. Để lựa chọn đúng đối tượng, trước tiên phải chọn những cơng nhân viên nằm trong danh sách có nhu cầu đào tạo. Sau đó, đánh giá về khả năng tiếp thu và học tập của họ. Và cuối cùng là dự đoán về khả năng thay đổi hành vi nghề nghiệp. Chỉ khi nào kết hợp đủ 3 yếu tố trên và thấy khả quan thì mới xem là lựa chọn đúng người.
Nội dung chương trình đào tạo: Các tài liệu, chương trình học tập được soạn thảo phù hợp với tình hình sản xuất của cơng ty và với trình độ của NLĐ và vị trí cơng việc.
Với đối tượng là cán bộ nhân viên văn phòng
Các chương trình đào tạo được xây dựng chủ yếu là nâng cao trình độ hiểu biết về pháp luật, kinh doanh, tiếng anh văn phịng, tiếng Trung….Hình thức giảng dậy chủ yếu là lý thuyết, học trên sách vở, chưa có nhiều trải nghiệm thực tế để vận dụng thực hành.
Với đối tượng là công nhân sản xuất
Các chương trình đào tạo hàng năm chủ yếu là đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo vận hành máy móc, trang thiết bị mới, an tồn lao động…
Nguồn kinh phí cho hoạt động đào tạo cũng ngày càng được quan tâm, được huy động từ nhiều nguồn. Tuy nhiên việc sử dụng nguồn kinh phí cũng ln phải theo nguyên tắc tiết kiệm và phân bổ hợp lý để đạt được kết quả cao. Việc dự tính chi phí đào tạo là việc làm cần thiết mà cơng ty luôn thực hiện nghiêm ngặt. Điều này giúp công ty cân đối ngân sách, tránh gặp phải các vấn đề phát sinh khi triển khai, và đạt được kết quả tốt nhất.
Cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo luôn được Ban lãnh đạo công ty quan tâm, đầu tư. Mặc dù khơng có được cơ sở vật chất hiện đại như nhiều công ty khác nhưng Ban lãnh đạo công ty luôn đáp ứng đầy đủ những trang thiết bị cần thiết phục vụ công tác đào tạo.
3.4.1.3. Công tác tổ chức đào tạo
Kế hoạch đào tạo nội bộ sau khi hoàn thành cần được đưa vào triển khai. Người phụ trách công tác đào tạo cần truyền thông nội bộ để đội ngũ nhân sự tham gia tích
cực vào chương trình, đảm bảo đo lường chính xác nhất tính hiệu quả sau khi kết thúc đào tạo.
Bên cạnh đó, cần đảm bảo tối đa chất lượng chương trình khi triển khai bám sát với kế hoạch đào tạo đã vạch ra. Đây chính là cơ sở nền tảng để đánh giá tính hiệu quả, cải tiến chương trình đào tạo cho các đợt tiếp theo.
Phương pháp đào tạo luôn được công ty cân nhắc lựa chọn phù hợp với yêu cầu đào tạo dựa trên nhu cầu đào tạo, chương trình đào tạo và kinh phí đào tạo.
Giáo viên giảng dậy: Trước khi cho giảng viên đứng lớp, công ty tiến hành đào tạo giảng viên truyền đạt cho giảng viên hiểu mục tiêu của khóa học, đối tượng tham gia để họ có phương pháp giảng dạy phù hợp nhất.
3.4.1.4. Đánh giá công tác đào tạo
Sau nhiều năm thực hiện công tác đào tạo cho thấy người lao động có ý thức hơn, trách nhiệm với bản thân và hoạt động đào tạo của công ty hơn. Minh chứng rõ ràng là tần suất tham gia các khoá đào tạo của NLĐ tăng lên rõ rệt.
Các phương pháp được lựa chọn để đào tạo cho người lao động trong công ty cũng được đổi mới liên tục. Công ty tiếp cận với nhiều phương pháp tiên tiến trên thế giới từ các buổi hội thảo, hội nghị để huy động ý kiến, sự sáng tạo trong chính nội bộ cơng ty. Điều đó rất hiệu quả vì gắn liền với tình hình SXKD của cơng ty.
Qua đó cũng thấy được chất lượng NNL được nâng cao qua từng năm. Mặc dù trình độ của cơng ty chưa cao so với mặt bằng chung, đại đa số rơi vào bộ phận cơng nhân tại cơng trường song trình độ của người lao động cũng được nâng cao đáng kể. Đội ngũ cán bộ nhân viên văn phịng thì trình độ từng bước được hồn thiện nâng cao đáp ứng được yêu cầu của nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Sau khi đào tạo, người lao động đã thực hiện các nhiệm vụ được giao tốt hơn, kiến thức được nâng cao, kỹ năng được hồn thiện, đây chính là cơ sở để cơng ty phát triển các hoạt động của mình nhanh và bền vững.
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
Đào tạo NNL của công ty những năm qua đã đạt hiệu quả đáng kể tuy nhiên vẫn còn tồn tại những hạn chế trong từng khâu cần khắc phục
3.4.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Việc phổ biến nhu cầu đào tạo chưa được truyền tải tới đầy đủ 100% người lao động trong công ty đặc biệt là các cơng nhân sản xuất trực tiếp do cơng trình rải rác ở nhiều nơi. Khi có nhu cầu đào tạo, cơng ty phải mất thời gian, cơng sức để tìm kiếm và xem xét từng trường hợp do quá trình lưu trữ hồ sơ cá nhân được lưu trong máy tính của cán bộ phụ trách đào tạo tại văn phịng cơng ty quản lý và lưu trữ trong hồ sơ bằng giấy tờ.
Việc xác định nhu cầu cịn mang nhiều tính chủ quan, chưa thực sự khoa học do bộ phận chuyên trách chưa phân tích cụ thể, chi tiết nhu cầu của công ty tại từng thời điểm khác nhau
3.4.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo
Một kế hoạch đào tạo tồn diện giúp cơng ty nâng cao chất lượng bằng việc tạo ra đội ngũ nhân sự tinh nhuệ và đồng đều về năng lực. Tuy nhiên, để xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp là một nhiệm vụ không hề dễ dàng.
Mục tiêu đào tạo vẫn là tăng cường kiến thức và trình độ cho cán bộ cơng nhân viên. Vai trị của việc xác định nhu cầu đào tạo sẽ phụ thuộc vào sự phân công công việc, nhu cầu đổi mới và mục tiêu hoàn thiện hệ thống kinh doanh của công ty. Kế hoạch đào tạo để phục vụ mục tiêu ngắn hạn của cơng ty trong vịng một năm hoặc vài tháng tùy vào tình hình thực tế khác với kế hoạch đào tạo để phục vụ mục tiêu trung và dài hạn của công ty…..Hay đào tạo để phục vụ các mục tiêu đột xuất của công ty khác với kế hoạch đào tạo phục vụ các mục tiêu về sự phát triển cá nhân trong trường hợp cơng ty chưa có nhu cầu đào tạo cho nhân viên. Điều này sẽ làm tăng sự gắn bó và giúp cho cơng việc được tốt hơn…..