- Đô ̣tin cây của dữ liệu:
6. cầu Lời thi
2.5. Đánh giá hoạt động bán hàng của công ty HĐLand
2.5.1. Ưu điểm
Khâu chuẩn bi tìm kiếm thơng tin và sàng lọc KH được các nhân viên công ty thực hiện khá hồn chỉnh, đảm bảo lượng thơng tin cần thiết để tiếp xúc gặp mặt KH. Nhân viên nhận thức được đây bước đầu tiên và vơ cùng quan trọng quy trình bán hàng, bởi nếu có hiểu kỹ kế hoạch kinh doanh mới có thể xác đinh rõ chỉ tiêu và hướng đến một cách chuẩn xác nhu cầu của thi trường, xác đinh được đối tượng quan trọng nhất mà mình hướng đến là gì. Từ đó lập thành kế hoạch với các bước nhỏ để thực hành và đạt được chỉ tiêu trên.
Khâu tiếp xúc KH: các nhân viên công ty được tập huấn, đào tạo về phong cách ăn mặc, cách nói chuyện, giải quyết tình huống nên KH khá tin tưởng. Nhân viên bán hàng cũng đã được đào tạo kỹ năng cơ bản trong quy trình bán hàng. Song song với đó là việc hỗ trợ và góp ý từ cấp trên về hướng đi và cách làm việc phù hợp của từng bạn nhân viên, giúp cho những quy trình khơng phù hợp cần được loại bỏ và đào thải. Có vậy hiệu quả kinh doanh mới thực sự đạt được nhiều hiệu quả cao, và công ty sẽ xây dựng được các kỹ năng quản lý chuyên nghiệp. Từ đó có thể nâng cao giá tri cho đội ngũ nhân viên công ty.
Khâu chốt giá: Nhân viên thực hiện theo quy trình đào tạo tại cơng ty. Trong trình tự của quy trình bán hàng thì đây là giai đoạn mà nhân viên bán hàng làm sao thống nhất đơn hàng. Người bán hàng nên sử dụng những câu hỏi mở khiến người mua khó để từ chối hơn. Tuy nhiên, để chốt được đơn hàng nhanh chóng, hiệu quả, người bán cần tinh tế nhận ra những “tín hiệu” từ người mua để kết thúc đơn hàng như cử chỉ, lời nói, lời nhận xét… Các hoạt động chăm sóc KH thường xuyên và liên tục, tạo sự hài lịng cho KH.
Khâu chăm sóc KH sau dich vụ: được cơng ty chú trọng và quan tâm hướng tới phục vụ KH một cách tốt nhất. Tuy đây là quá trình diễn ra sau khi đã bán hàng thành cơng nhưng nó chính là một bước khơng thể thiếu được trong quy trình bán hàng. Điều này quyết đinh đến việc KH có hài lịng với sản phẩm, dich vụ mà người bán cung cấp hay khơng, có thể tiếp tục việc hợp tác lâu dài hay khơng. Thậm chí, có thể đó cịn là những đầu mối tiềm năng mang đến cho người bán hàng những người mua mới bởi chính chất lượng sản phẩm và chất lượng dich vụ sau bán.
Cơng ty có một đội ngũ trẻ tích cực trong cơng việc và kĩ thuật chun mơn cao. Chính sách chiết khấu tốt đảm bảo được lợi nhuận nên tạo được mối quan hệ tốt đẹp, gắn bó trên tinh thần đơi bên cùng có lợi. Tính đến thời điểm này, Cơng ty vẫn cịn một lượng cán bộ công nhân viên làm việc lâu năm, nhiều kinh nghiệm và giữ vai trò chủ chốt trong các phòng ban, bộ phận làm việc có trách nhiệm, hết mình vì mục tiêu, lợi ích của cơng ty. Những nhân viên tích cực ấy được cơng ty khen thưởng cuối năm thơng qua việc tính “thưởng tích lũy”.
2.5.2. Nhược điểm
Cơng tác tìm kiếm KH của nhân viên cịn gặp nhiều lỗ hỏng. Vì vậy việc tìm ra được KH tiềm năng cho cơng ty lại càng khó hơn. Có thể lý giải bằng những lý do sau:
Thứ nhất: do công tác quản lý thời gian làm việc của nhân viên chưa được hiệu quả, gây ra hiệu suất làm việc không cao, dẫn đến kết quả làm việc chưa đạt.
Thứ hai: số lượng data lưu trữ của nhân viên còn hạn chế về cả mặt số lượng và chất lượng. Số liệu data nhân viên tổng hợp còn thiếu, hoặc lưu lại không được chi tiết, cịn thiếu thơng tin hay gặp nhiều sai sót. Bên cạnh đó, danh sách khách hàng dễ bi trùng lặp với nhau do công ty lấy danh sách cũ để giới thiệu sản phẩm (Khi bắt đầu một dự án mới công ty thường lấy danh sách KH cũ chia cho nhân viên tư vấn, do một KH được tư vấn nhiều dự án nếu họ quan tâm thì được lưu vào danh sách KH). Vì vậy một KH sẽ có nhiều báo cáo của nhân viên do giám đốc cứ như thế danh sách KH dễ bi trùng lặp.
Về phương pháp tìm kiếm KH thì cịn chưa được đa dạng. Chủ yếu là nhân viên đón chờ KH bằng những tin tin đăng trên một số trang web. Nhưng hiệu quả mang về không cao mà lại tốn quá nhiều chi phí. Ngồi ra, cơng ty chưa thực hiện công tác nghiên cứu để khai thác KH một cách triệt để mà theo một lối mòn tương tự các cơng ty khác, vì thế hiệu quả chưa cao.
2.5.2.2. Nhân viên kinh doanh chưa thiết lập được kế hoạch làm việc và kỹ năng còn kém
Doanh nghiệp nào khi hoạt động cũng tạo lập ra cho mình những chiến lược và mục tiêu kinh doanh riêng. HĐcũng vậy, mỗi năm đều đưa ra các mục tiêu về nhân sự, doanh số, lợi nhuận và các đinh hướng phát triển khác nhau. Ứng với mỗi mục tiêu đề ra, công ty sẽ triển khai chỉ tiêu cho mỗi Sàn kinh doanh. Sau đó từ Sàn sẽ đưa ngược về chỉ tiêu cho các Phịng và Đội nhóm kinh doanh. Từ đó, mỗi nhân viên kinh doanh sẽ dựa vào chỉ tiêu được đặt ra mà tự thành lập cho mình kế hoạch làm việc trong tuần, trong tháng. Tuy nhiên, trong quá trình làm việc, đại đa số các nhân viên lại không biết và không tự giác lập ra cho mình kế hoạch và mục tiêu công việc. Chẳng hạn như chỉ tiêu của phòng kinh doanh được giao cho là 4 giao dich/tháng, tương ứng mỗi đội nhóm sẽ phải đạt 2 giao dich. Vậy, để đạt được giao
dich thì nhân viên phải đặt ra mục tiêu mỗi ngày, mỗi tuần về số lượng KH để tính ra
tỉ lệ đạt được mục tiêu là bao nhiêu. Nhưng thực tế cho thấy các nhân viên chưa có sự chuẩn bi cho kế hoạch của bản thân trong quá trình làm việc. Đa số mọi người chỉ làm theo cảm tính, cảm xúc ( có khách thì đi tiếp, khơng có khách thì ngồi ở văn phịng salephone hoặc đăng tin), chưa có sự chủ động trong công việc. Vậy nên khả năng chốt giao dich và đạt chỉ tiêu kinh doanh đề ra là rất thấp.
Thêm nữa là vì cơng ty tuyển chọn nhân viên khơng yêu cầu kinh nghiệm, nên số lượng nhân viên mới vào nghề, chưa biết cách làm việc cũng tương đối đơng. Do đó, cơng ty vừa mất thời gian đào tạo, vừa gây ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của các bạn nhân viên cũ, vì phải cắt bớt thời gian làm việc của mình để chỉ dạy, truyền đạt kinh nghiệm và các thông tin về sản phẩm cho nhân viên mới. Bên cạnh đó, vẫn cịn một vài khâu trong quy trình bán hàng mà ngay cả quản lý cũng chưa thực hiện tốt.
Chẳng hạn như khâu ra quyết đinh chốt sale để ký kết hợp đồng (hay còn gọi là “ép cọc”): nhân viên còn ngại khi KH từ chối lời đề nghi chốt cọc và trở về trạng thái bng thả KH, thay vì đẩy cuộc trao đổi lên cao trào và chốt hạ ngọt ngào thì đa phần các nhân viên đều làm ngược lại. Nguyên do là không tự tin vào khơng có kiến thức chun sâu để thuyết phục KH thỏa mãn, chắc chắn. Hay ở khâu chăm sóc KH, các nhân viên khi đã hồn thành xong giao dich với KH thì hầu như khơng cịn liên lạc hay tiếp tục chăm sóc sau bán hàng, và cũng khơng chào sản phẩm mới đối với những KH đã mua sản phẩm của mình.
2.5.2.3. Chưa có lực lượng bán hàng chủ chốt
Theo số liệu thống kê từ phịng nhân sự, mỗi năm, cơng ty đều phải tuyển vào số lượng lớn nhân viên vì lượng nhân viên nghỉ việc khá nhiều. Đặc biệt là vào những tháng giữa năm ( bắt đầu từ tháng 5 đến khoảng giữa tháng 10), số lượng nhân viên nghỉ việc lên đến gần 30%. Nguyên nhân đến từ việc thi trường khoảng thời gian giữa năm không được sôi nổi, số lượng KH bi ít đi vì đó là khoảng thời gian KH chủ yếu tập trung vào công việc để kiếm tiền sau khi qua tết đã tiêu hao khá nhiều. Thêm nữa là cơ hội để nhân viên tiếp xúc được với KH rất khó vì họ khơng có nhiều thời gian. Đồng nghĩa với việc sẽ rất khó để các nhân viên có được giao dich vào thời gian này. Vậy nên việc giữ chân nhân viên cũng là một trong những vấn đề rất nan giải mà cơng ty cần phải có biện pháp ngăn ngừa hiệu quả.
Bảng 2.7: Số lượng nhân viên kinh doanh trong 3 năm 2018 – 2020
Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Số lượng NVKD làm lâu dài 10 15 18 Số lượng NVKD nghỉ việc 8 12 7 Số lượng NVKD tuyển vào 14 20 15 (Nguồn: Phịng Nhân sự)
Bên cạnh đó, cơng tác tuyển chọn nhân viên của cơng ty vẫn cịn nhiều điểm cần lưu ý như : Công ty chưa quan tâm nhiều đến một số nguồn như nhân viên cũ hay nhân viên tại các trường đại học, cao đẳng do vậy nguồn tuyển chọn cũng bi hạn chế; Trong công tác tuyển chọn công ty chưa áp dụng công tác trắc nghiệm vào làm cho hiệu quả của tuyển chọn chưa được cao.
Cơng ty cịn có điểm hạn chế khi chưa quan tâm đúng mức tới nhân viên thử việc, thường những người được bố trí kèm, chỉ bảo nhân viên mới lại rất bận với cơng việc nên chưa nhiệt tình chỉ bảo cho họ dẫn đến tình trạng hay làm hỏng việc của các nhân viên mới dẫn đến tình trạng chán nản và khơng thực hiện tốt công việc mà công ty giao cho. Thêm nữa là cần phân đinh rõ ràng giữa các cơng việc với nhau để có thể đánh giá công việc tốt nhất. Tránh nhầm lẫn, chồng chéo cơng việc. Cần đánh giá chính xác hơn nữa kết quả đóng góp của mỗi lao động vào kết quả lao động để xây dựng chính sách thưởng hợp lý hơn nữa.
2.5.2.4. Thiếu sót trong việc tạo động lực cho nhân viên
Ở hiện tại, HĐLand đang thực hiện tương đối tốt công tác khen thưởng và tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, nó chỉ đạt hiệu quả đối với những nhân viên bán được hàng, nhiều giao dich và mang về doanh thu cao và vơ tình gây ra cảm giác chán nản đối với những nhân viên còn lại. Dễ dẫn đến việc nhân viên tủi thân, bỏ cuộc và nghỉ việc.
Ngồi ra, cơng ty cần có những thơng báo về khen thưởng, mức thưởng cho nhân viên một cách cụ thể và chi tiết hơn. Thay vì xem xét vào cuối mỗi
tháng/quý/năm và tiến hành chọn lọc, thì việc đặt ra giải thưởng trước đó sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc nỗ lực hơn.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Như vậy, chương 2 đã tập trung phân tích thực trạng hoạt động bán hàng tại Công ty TNHH Tư Vấn và Phát Triển HĐLand, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng và có những đánh giá chung về những kết quả đạt được cũng như những tồn tại trong hoạt động bán hàng tại công ty. Dựa trên những vấn đề còn tồn tại, chương tiếp theo của Báo cáo sẽ đi sâu giải quyết vấn đề này bằng các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hoạt động bán hàng tại Công ty TNHH Tư Vấn và Phát Triển HĐLand.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH TƯ VẤN VÀ PHÁT TRIỂN HĐLAND 3.1. Định hướng phát triển của công ty
3.1.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
Theo chiến lược phát triển trong những năm tới, Công ty HĐLand tiếp tục đinh hướng phát triển BĐS là lĩnh vực nền tảng cho mọi hoạt động kinh doanh, đầu tư BĐS để tích lũy cho tương lai, tạo mức tăng trưởng ổn đinh, bền vững và khẳng đinh sức mạnh tồn diện của HĐLand. Thơng qua việc ưu tiên khai thác những thế mạnh và năng lực cốt lõi sẵn có để mở rộng hợp tác đầu tư, Công ty HĐLand cam kết mang đến những giá tri tốt đẹp cho Đối tác và KH, góp phần xây dựng thi trường BĐS chuyên nghiệp, lành mạnh.
Trên hành trình phát triển của mình, HĐLand nhận thức rằng, để thành công và phát triển bền vững, bên cạnh đinh hướng chiến lược đúng đắn, thì việc trân trọng giá tri đạo đức kinh doanh, mang đến sản phẩm thực, giá tri thực, đảm bảo lợi ích tốt nhất cho KH, Đối tác và xã hội là triết lý kinh doanh đầy tính nhân văn mà cơng ty ln hướng đến.
Với lịng quyết tâm và sự nỗ lực khơng ngừng của Tổng Giám đốc, Ban điều hành và tồn thể cán bộ - nhân viên, HĐLand ln mong muốn đem đến cho thi trường những dự án đầy tiềm năng và là người đồng hành trên hành trình đi đến sự thinh vượng và sung túc của Đối tác và KH.
3.1.2. Định hướng phát triển hoạt động bán hàng
Hoàn thiện hoạt động quản tri bán hàng, khắc phục các vấn đề còn tồn đọng trong từng khâu cụ thể của quá trình quản tri bán hàng: hoạch đinh bán hàng, tổ chức bán hàng, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ lực lượng bán hàng, giám sát đánh giá hoạt động bán hàng.
Phát triển nhanh lực lượng bán hàng lên con số 300 nhân viên bán hàng để chuẩn bi cho việc mở bán các dự án mới như : Khu dân cư Phú Hịa Đơng, Khu nhà vườn Happy Garden, Khu nhà vườn sinh thái Trường lái,… tạo điều kiện tối đa hóa thu nhập cho nhân viên bằng việc cập nhật giỏ hàng ngoài danh sách giỏ hàng do các CĐT chiến lược cung cấp, tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện chuyên sâu về kỹ
năng Marketing, kỹ năng bán hàng bằng việc thường xuyên mời các chuyên gia trong các lĩnh vực cụ thể để training cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên chưa có kinh nghiệm.
3.2. Một số giải pháp hồn thiện hoạt động bán hàng tại Cơng ty HĐLand.
3.2.1. Quản lý thời gian tìm kiếm khách hàng
3.2.1.1. Lý do giải pháp
Ở HĐLand, thời gian làm việc của nhân viên kinh doanh là fulltime, thậm chí là tự tăng ca ở nhà. Thế nhưng xét thấy lượng KH của mỗi nhân viên là khá ít. Mỗi khi có sản phẩm/dự án mới thì sẽ nhìn thấy được việc tìm kiếm khách hàng của nhân viên đang bi hạn chế và gặp khó khăn.
3.2.1.2. Căn cứ giải pháp
Trong cơng việc hàng ngày, nhân viên bán hàng ngồi thời gian giao tiếp trực tiếp với KH, họ cịn phải thực hiện nhiều cơng việc khác như họp hành, báo cáo, đi lại, chờ đợi… Nếu nhân viên bán hàng quản lý thời gian hiệu quả sẽ có thể tăng được thời gian giao tiếp trực tiếp với KH, có thêm khoảng thời gian nhất đinh để tìm kiếm KH. Giám đốc kinh doanh cần nhận ra được nguyên nhân gây lãng phí thời gian, đưa ra giải pháp để tăng thời gian bán hàng hữu ích, đó cũng là một cách để tăng doanh số bán hàng.
Tại Công ty HĐLand, nhân viên bán hàng tại công ty sử dụng quá nhiều thời gian trong việc xử lý các thông tin về KH, số liệu báo cáo bán hàng, quản lý giấy tờ..., nên làm giảm thời gian tiếp xúc bán hàng trực tiếp. Và để giải quyết các vấn đề này nên áp dụng một số biện pháp để tăng thời gian hữu ích cho cơng việc.
Bảng 3.1: Quản lý thời gian nhân viên kinh doanh
Tên NV Mã NV Giờ vào Giờ ra Giờ giải lao
Nghiêm Minh Phú 090 07:49 17:02 3 tiếng
Nguyễn Hữu Hiếu 125 07:52 16:49 2 tiếng
Phan Văn Quảng 138 07:55 17:49 45 phút
Nguyễn Thái Bình 390 07:58 16:50 15 phút
Nguyễn Đức Tùng 284 08:05 17:10 20 phút
Bùi Nguyễn Đức Anh 323 07:49 17:02 15 phút
Dương Thanh Hiền 322 07:48 17:05 20 phút
(Nguồn: Phòng Nhân sự) 3.2.1.3. Nội dung giải pháp
Giảm thời gian chờ đợi KH bằng cách gọi điện hẹn gặp và xác nhận thời gian trước cuộc hẹn, có thể tăng thời gian bán hàng hữu ích bằng 3 cách: (1) Tăng thời