Nguồn: Website http://www.saigonco-op.com.vn [24]
Bảng 2.5: Các hình thức phân phối hàng hĩa và chi phí cho hàng tồn kho
Trung tâm phân phối
% trên doanh thu Chi phí/Doanh thu
Phân phối tập trung Trung chuyển Giao thẳng Chi phí hoạt động kho/Doanh thu Chi phí vận chuyển/Doanh thu TTPP Sĩng Thần 48.58% 6.78% 36.70% 0.70% 1.00% TTPP Hậu Giang 3.86% - - 2.70% 0.50% Kho TPTS 3.68% 0.40% - 1.81% 2.48%
Nguồn: Website http://www.saigonco-op.com.vn
Tùy theo từng ngành hàng mà chức năng phân phối hàng hĩa của trung tâm phân phối là khác nhau.
Hàng hĩa phân phối tập trung là các nhĩm ngành hàng đồ dùng, ngành hàng hố phẩm, ngành hàng thực phẩm cơng nghệ. Các nhà cung cấp sẽ được chuyển tới
trung tâm phân phối và nhập kho, siêu thị sau khi cân đối hàng tồn kho của đơn vị sẽ đặt hàng cho trung tâm phân phối để phân phối chuyển hàng tới siêu thị.
Hàng hĩa giao thẳng đa số thuộc nhĩm hàng thực phẩm cơng nghệ và hàng may mặc, nhà cung cấp sẽ giao trực tiếp cho siêu thị theo sự đặt hàng của siêu thị. Trung tâm phân phối chỉ đĩng vai trị trung gian đặt hàng cho siêu thị chứ hàng hĩa khơng qua kho trung tâm phân phối.
Hàng hĩa trung chuyển đa số thuộc nhĩm hàng thực phẩm tươi sống. Vì để đặt hàng với số lượng lớn, trung tâm phân phối sẽ thống kê đơn đặt hàng của các siêu thị vào đặt hàng cho các nhà cung cấp. Đối với nhĩm mặt hàng này, thời gian lưu kho tại trung tâm phân phối chỉ trong vịng 24 giờ, hàng hố sẽ được phân phối cho các siêu thị theo đơn đặt hàng, nhập kho và xuất kho trung tâm phân phối trong ngày.
Các kênh phân phối hàng hĩa từ nhà cung cấp đến các siêu thị
1. Hàng hĩa giao thẳng đến siêu thị:
2. Hàng hĩa phân phối tập trung qua trung tâm phân phối:
3. Hàng hĩa trung chuyển:
N.S.Xuất/ Đại lý Siêu thị Người Tiêu dùng N.S.Xuất/ Đại lý TTPP Siêu thị Người Tiêu dùng N.S.Xuất/ Đại lý TTPP Siêu thị Người Tiêu dùng /
Chính sự khác nhau trong việc phân phối hàng hĩa đến siêu thị này đã làm ảnh hưởng đến tốc độ lưu chuyển hàng tồn kho theo từng ngành hàng.
Hình 2.10: Tỷ trọng hàng tồn kho trên tổng tài sản lưu động của Saigon Co.op, Casino.
Metro và Wal-mart (2005 – 2010)
Hình 2.11: Số ngày tồn kho bình quân của Saigon Co.op, Casino, Metro và Wal-mart
(2005 – 2010)
Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính của Saigon Co.op, Casino Group, Metro Group và Wal-mart (2005 – 2010).
Trước tình hình giá cả hàng hĩa gia tăng đột biến, phức tạp trên thị trường, Saigon Co.op đã cĩ những giải pháp hữu hiệu gĩp phần ổn định giá đĩ là:
Tăng lượng hàng dự trữ tại các tổng kho nhằm kéo giãn tốc độ tăng giá – vì chỉ khi doanh nghiệp chủ động được nguồn hàng cĩ sẵn mới cĩ thể tính tới chuyện bình ổn giá.
Đàm phán với các nhà cung cấp đề nghị khơng tăng giá, đồng thời Saigon Co.op cũng cam kết ngược lại sẽ bảo đảm tăng gấp 2 hoặc gấp 3 lần sản lượng hàng hĩa tiêu thụ.
Chính việc dự trữ nhiều hàng hĩa để nhằm bình ổn giá đã làm cho vịng quay hàng tồn kho của Saigon Co.op ở mức thấp. Thời gian tồn kho hàng hĩa của Saigon Co.op luơn ở mức cao so với các doanh nghiệp cùng ngành, thời gian tồn kho bình quân lên đến 45 ngày, trong khi đĩ đối với Wal-mart, Metro hay Casino chỉ dao động trong khoảng từ 30 đến 40 ngày.
Doanh thu thuần, hàng tồn kho của Saigon Co.op tăng qua các năm, nguyên nhân là do sự mở rộng mạng lưới của Saigon Co.op bên cạnh nhu cầu tiêu dùng của người dân ngày càng nhiều qua kênh phân phối hiện đại. Tỷ trọng giữa hàng tồn kho và vốn lưu động của Saigon Co.op cũng tăng đều qua các năm, đến năm 2009 tỷ lệ này là 72%, mặc dù cĩ vẻ như là vốn lưu động của Saigon Co.op chủ yếu là nằm ở hàng tồn kho, nhưng đây chính là điển hình của ngành cơng nghiệp bán lẻ.
Vịng quay hàng tồn kho của Wal-mart duy trì ở mức từ 10 đến 12 vịng trong một năm, đây là một tỷ lệ cao so với các đối thủ cùng ngành. Số ngày tồn kho bình quân của Wal-mart khá thấp, khoảng từ 30 đến 36 ngày, trong khi đĩ thời gian phải thanh tốn cho nhà cung cấp lên đến 50 ngày. Nếu như 78 ngày là số ngày tồn kho bình quân của Wal-mart vào năm 1996 thì nay chỉ cịn lại 31 ngày. Cĩ được kết quả như vậy là nhờ ngay từ ban đầu Wal-mart đã xác định “một trong những yếu tố quan trọng nhất trong việc cĩ được lợi thế cạnh tranh là tăng cường quan hệ hợp tác với nhà cung cấp
để đảm bảo luơn cĩ đủ nguồn hàng bổ sung kịp thời”. Hiệu quả và tính kinh tế của quy mơ mà hệ thống phân phối mang lại chính là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh lớn nhất của Wal-mart.
2.4.4.4. Tín dụng thương mại
Hệ thống siêu thị Co.op Mart được tổ chức theo cơ cấu chuỗi siêu thị và điều hành thống nhất tập trung từ Saigon Co.op. Mơ hình này giúp cho Saigon Co.op dễ dàng chiếm lĩnh thị trường, kiểm sốt và chi phối các siêu thị hoạt động đơn lẻ khác nhờ vào quy mơ kinh doanh và hệ thống phân phối tập trung, từ đĩ gia tăng doanh thu lẫn tốc độ quay vịng vốn. Mặt khác, thơng qua việc mua hàng tập trung, số lượng lớn Saigon Co.op cĩ thể nhận được các khoản giảm giá, chiết khấu, ưu đãi về phương thức và thời hạn thanh tốn cũng như các điều kiện mua bán khác.
Mối quan hệ giữa nhà kinh doanh bán lẻ và nhà cung ứng rất quan trọng. Hiện nay, Saigon Co.op cĩ khoảng 2,000 nhà cung cấp tập trung và 500 nhà cung cấp tự doanh chủ yếu là hàng thực phẩm tươi sống và chế biến cung cấp khoảng 40,000 mặt hàng. Thời gian thanh tốn cho nhà cung cấp để cĩ được các khoản hỗ trợ chi phí lưu kho, chi phí vận chuyển, tiền hoa hồng, và thưởng doanh số trung bình là 45 ngày, trong đĩ:
Số nhà cung cấp phải thanh tốn nhanh trong vịng 1 tuần khoảng 10 nhà cung cấp, đa số là các nhà cung cấp mặt hàng thực phẩm tươi sống.
Số nhà cung cấp phải thanh tốn nhanh trong vịng 10 ngày khoảng 200 nhà cung cấp, nhĩm này đa số là các nhà cung cấp các mặt hàng thực phẩm tươi sống và một số là các nhà cung cấp mặt hàng hĩa phẩm như Kao, Unilerver, Colgate Pamolive.
Số nhà cung cấp phải thanh tốn nhanh trong vịng 15 ngày khoảng 100 nhà cung cấp, đa số là thực phẩm cơng nghệ.
Số nhà cung cấp phải thanh tốn trong vịng từ 25 đến 60 ngày là số các nhà cung cấp cịn lại.
Tuy nhiên, các mặt hàng phải thanh tốn nhanh cho nhà cung cấp trong vịng 7 đến 10 ngày đa số là các mặt hàng chủ lực của Saigon Co.op và doanh số của các mặt hàng chiếm đến 15 đến 20% doanh số của tồn hệ thống. Riêng đối với nhà cung cấp P&G, là nhà cung cấp mặt hàng hĩa phẩm cho Saigon Co.op, Saigon Co.op phải thanh tốn theo giấy xác báo, tức là thanh tốn ngay khi đặt hàng, doanh số của P&G chiếm đến 2.7% doanh số của tồn hệ thống.
Hình 2.12: Cơ cấu nguồn vốn lưu động của Saigon Co.op (2005 – 2010)
Hình 2.13: Cơ cấu nguồn vốn lưu động của Saigon Co.op, Casino, Metro, Wal-mart (2005 – 2010)
Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính của Saigon Co.op, Casino Group, Metro Group và Wal-mart (2005 – 2010).
Tỷ lệ khoản phải trả người bán trên tổng nguồn vốn lưu động của Saigon Co.op chiếm một tỷ lệ rất cao, trung bình chiếm trên 86% trên tổng nguồn vốn lưu động, tuy tỷ lệ này cĩ xu hướng giảm xuống nhưng tốc độ gia tăng khối lượng hàng hĩa cịn cao hơn. Trong khi đĩ, tỷ lệ này đối với Wal-mart chỉ dao động trong khoảng từ 51% đến 55%, việc duy trì tỷ lệ này thấp mà vẫn đảm bảo cung cấp lượng hàng đầy đủ cho các siêu thị sẽ làm gia tăng vịng quay hàng tồn kho dẫn đến giảm chi phí lưu kho, và điều này sẽ làm lợi nhuận tăng. Bên cạnh đĩ, việc rút ngắn thời gian thanh tốn sẽ nhận được nhiều ưu đãi về chiết khấu thanh tốn hay các khoản chi phí hỗ trợ khác và gia tăng mức ảnh hưởng của mình đến nhà cung cấp.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TÀI CHÍNH NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG VỐN LƯU ĐỘNG TẠI SAIGON CO.OP 3.1. CÁC GIẢI PHÁP TÀI CHÍNH Ở CẤP ĐỘ DOANH NGHIỆP
Tính đến cuối năm 2010, cả nước cĩ tất cả là 446 mặt bằng bán lẻ hiện đại, trong đĩ cĩ 21 mặt bằng bán lẻ thuộc doanh nghiệp nước ngồi và 425 mặt bằng thuộc doanh nghiệp trong nước. Tuy nhiên, chỉ tính riêng 3 khu vực tập trung lớn nhất mặt bằng bán lẻ hiện đại là Hà Nội, Hải Phịng và thành phố Hồ Chí Minh, số lượng đã lên đến 400 mặt bằng bán lẻ hiện đại, chiếm 10% tổng doanh thu bán lẻ, trong đĩ, đến 80 – 90% doanh thu nằm ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Vấn đề là hiệu quả kinh doanh khơng chỉ nằm ở việc gia tăng số lượng, mà cốt lõi là làm tăng “quyền lực” của mình. Bài tốn quản trị doanh nghiệp mà trong đĩ nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động là vấn đề quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp bán lẻ nào. Trong bài nghiên cứu này, giải pháp tài chính nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động tại Saigon Co.op chú trọng đến giải pháp nhằm đẩy nhanh tốc độ tăng vịng quay tiền mặt, gia tăng tốc độ lưu chuyển hàng tồn kho thơng qua việc áp dụng chuỗi cung ứng và nâng cao mức ảnh hưởng của mình đối với nhà cung cấp để nhận được nhiều ưu đãi về giá cũng như đáp ứng được nhu cầu về hàng hĩa.
3.1.1. Nâng cao chất lượng cơng tác lập kế hoạch sử dụng vốn lưu động
Cĩ hai khái niệm cần quan tâm khi xem xét tới nhu cầu vốn lưu động của doanh nghiệp, đĩ là nhu cầu vốn lưu động và nhu cầu vốn lưu động thường xuyên.
3.1.1.1. Nhu cầu vốn lưu động
Việc xác định nhu cầu vốn lưu động cĩ thể căn cứ vào các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến việc mua hàng, dự trữ hàng hĩa và việc bán hàng của doanh nghiệp để xác định
nhu cầu vốn lưu động cho từng khâu rồi tổng hợp lại tồn bộ nhu cầu vốn lưu động cho doanh nghiệp. Phương pháp tính tốn này đảm bảo được hợp lý, tránh lãng phí vốn lưu động nhưng khá phức tạp trong khâu tính tốn.
Để cho đơn giản hơn, doanh nghiệp cĩ thể dựa vào tình hình thực tế sử dụng vốn lưu động ở các thời kỳ trước để xác định cho thời kỳ tiếp theo, đồng thời cĩ xem xét tới sự thay đổi quy mơ hoạt động kinh doanh, sự cải tiến tổ chức sử dụng vốn lưu động cũng như các dự đốn về những biến động của thị trường và giá cả... từ đĩ thấy được nhu cầu cụ thể về vốn lưu động của mình. Để thực hiện tốt cơng tác dự báo nhu cầu về vốn lưu động, doanh nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống cơ sở dữ liệu đủ mạnh để cĩ thể dễ dàng truy cập mọi thơng tin liên quan đến các mặt hàng mà mình tiêu thụ, bao gồm cả doanh thu hàng bán, hàng tồn kho trong kỳ và chi phí tồn kho cho chính mặt hàng đĩ, tất cả các thơng tin trên sẽ giúp cho doanh nghiệp cĩ cái nhìn rõ hơn về thị hiếu của khách hàng và qua đĩ cĩ sự chuẩn bị tốt hơn về nhu cầu vốn lưu động thường xuyên.
Xác định đúng nhu cầu vốn lưu động là cơ sở cho việc huy động và sử dụng các nguồn tài trợ cĩ hiệu quả nhất và đảm bảo quá trình kinh doanh diễn ra liên tục.
3.1.1.2. Nhu cầu vốn lưu động thường xuyên
Nhu cầu vốn lưu động thường xuyên – vốn lưu động rịng, là lượng vốn ngắn hạn doanh nghiệp cần để tài trợ cho một phần tài sản lưu động là hàng tồn kho và các khoản phải thu (khơng phải là tiền).
Nhu cầu vốn lưu động thường xuyên =
Tồn kho và các
khoản phải thu – Nợ ngắn hạn (3.1) Từ việc xác định nhu cầu vốn lưu động ở trên ta cần cĩ biện pháp hữu hiệu nhất để điều chỉnh vốn lưu động sử dụng bình quân hàng năm cho phù hợp với nhu cầu thực tế tránh lãng phí và sử dụng vốn khơng cĩ hiệu quả. Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp bán
lẻ nĩi chung hay Saigon Co.op nĩi riêng, các khoản phải thu chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tài sản lưu động của mình. Vì vậy, khi đánh giá nhu cầu vốn lưu động thường xuyên chủ yếu là chúng ta xét mối tương quan giữa hàng tồn kho và nợ ngắn hạn hay đơn giản là mối tương quan giữa hàng tồn kho và khoản phải trả người bán.
Qua phân tích ở phần thực trạng ta thấy khoản phải trả người bán của Saigon Co.op luơn lớn hơn hàng tồn kho trung bình khoảng 36%, hay nĩi cách khác là cĩ sự mất cân đối giữa tài sản lưu động và nguồn vốn lưu động. Cụ thể, nhu cầu vốn lưu động thường xuyên của Saigon Co.op luơn âm, việc duy trì tình trạng này trong thời gian dài sẽ ảnh hưởng đến uy tín của Saigon Co.op. Vì vậy, giải pháp hữu ích nhất là Saigon Co.op gia tăng hiệu quả sử dụng vốn lưu động hay nĩi cách khác là đẩy nhanh tốc độ tăng vịng quay vốn lưu động để gia tăng lợi nhuận và bù đắp vào khoản chênh lệch giữa tài sản lưu động và nợ ngắn hạn.
3.1.2. Đẩy nhanh tốc độ vịng quay tiền mặt
Như đã trình bày ở Chương 2, Saigon Co.op mặc dù đã thiết lập mức tồn quỹ mục tiêu cho từng siêu thị tuy nhiên đĩ chỉ là tồn quỹ tiền mặt mục tiêu tại đơn vị để phục vụ cho nhu cầu tiền lẻ cho ngày tiếp theo cịn tiền gởi ngân hàng thì chỉ quy định lịch thanh tốn tiền hàng cho Saigon Co.op là 3 lần/tuần hay 1 lần/tuần tùy theo doanh thu của mỗi siêu thị. Vì vậy, xét trên tổng thể cả hệ thống, lượng tiền tồn quỹ của Saigon Co.op rất lớn nhưng lại nằm phân tán ở các siêu thị chứ khơng tập trung ở Saigon Co.op, tồn quỹ nhiều nhưng lại khơng thanh tốn được cho nhà cung cấp.
Hiện nay, thời gian thanh tốn cho nhà cung cấp hàng hĩa của Saigon Co.op trung bình khoảng 45 – 60 ngày, là một khoảng thời gian khá dài so với chu kỳ luân chuyển hàng tồn kho. Chứng tỏ Saigon Co.op đang chiếm dụng vốn nhà cung cấp, nếu chúng ta giải quyết được vấn đề tồn quỹ tại ngân hàng của các siêu thị sẽ làm tăng lượng tiền cĩ khả năng thanh tốn cho nhà cung cấp hay nĩi cách khác sẽ giảm thời gian thanh tốn cho nhà cung cấp. Hai giáo sư Huyn Han Shin và Luc Soenen, nghiên cứu hơn 2,900 doanh
nghiệp tại Mỹ trong hơn 20 năm, nhận ra rằng việc rút ngắn chu kỳ luân chuyển tiền đưa đến kết quả lợi nhuận cao hơn và giá cổ phiếu tốt hơn.[14]
Trong thời buổi cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, việc giảm thời gian thanh tốn cho nhà cung cấp cĩ tác động rất lớn đến hiệu quả kinh doanh, khơng những gia tăng mức ảnh hưởng của mình đến nhà cung cấp mà cịn được hưởng nhiều ưu đãi như chiết khấu thanh tốn, hoa hồng… dẫn đến làm giảm giá vốn hàng bán và tăng lợi nhuận. Thật vậy, Saigon Co.op với hệ thống gồm 50 siêu thị, với mức tồn quỹ bình quân khoảng 200 tỷ đồng là rất lớn. Nếu xét theo mức tồn quỹ tiền mặt mục tiêu và các khoản chi phí dự phịng phát sinh thì mức tồn quỹ của 50 siêu thị này khoảng 80 tỷ, như vậy lượng tiền mặt tồn quỹ ở Saigon Co.op cĩ thể lên đến 120 tỷ, trong khi đĩ, mức tồn quỹ tại Saigon Co.op hiện nay khoảng 50 tỷ, khoản tiền 70 tỷ nằm ở tài khoản