Theo kết quả khảo sát của tác giả (tham khảo phụ lục) thì mức độ áp dụng hoạt
động quản trị chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp cịn rất hạn chế. Theo quan điểm
của các chuyên gia đăng trên tạp chí Vietnam Supply Chain insight tháng 08/2009 thì mức độ ứng dụng SCM tại Việt Nam chia thành ba nhĩm chính :
Nhĩm một : Những chỗ đầy đủ nhất trong bức tranh thuộc về các cơng ty đa quốc
cung ứng là hoạt động sống cịn, đã được thực hiện từ lâu tại các tập đồn này và
được áp dụng đầy đủ cho hoạt động tại Việt Nam
Nhĩm hai : Những doanh nghiệp Việt Nam cĩ quy mơ hàng đầu như Vinamilk,
Masan, Tân Hiệp Phát, Kinh Đơ… Các cơng ty này cĩ những bước rất cơ bản trong quản lý chuỗi cung ứng như xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược với
các nhà cung cấp chính, xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp trong và ngồi nước...
Nhĩm cịn lại : Đã cĩ những hoạt động quản lý chuỗi cung ứng như mua hàng,
lập kế hoạch sản xuất, sản xuất, phân phối, giao hang.. Vấn đề là các cơng việc
trên đều được thực hiện độc lập bởi các bộ phận cũng độc lập với nhau, và đáng
quan ngại hơn, khơng gắn liền với kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Nĩi cách khác, họ thiếu một người nhạc trưởng quản lý chuỗi cung ứng. Kết quả thường khơng giúp sản phẩm/dịch vụ thơng suốt đến người tiêu dùng cuối cùng
với chi phí tối ưu, mà chỉ giải quyết những vấn đề cục bộ như mua hàng với giá rẻ nhất (nhưng chất lượng kém, giao hàng trễ…), khai thác hết cơng suất máy mĩc (dẫn đến tồn kho chất đống làm chơn vốn của doanh nghiệp)…
Các hoạt động hỗ trợ cho quản trị chuỗi cung ứng chủ yếu đến từ các cơng ty giao
nhận. Xét về mức độ phát triển cĩ thể chia các cơng ty giao nhận Việt Nam thành 4 cấp độ sau:
Cấp độ 1: Các đại lý giao nhận truyền thống – các đại lý giao nhận chỉ thuần túy
cung cấp các dịch vụ do khách hàng yêu cầu. Thơng thường các dịch vụ đĩ là: vận chuyển hàng hĩa bằng đường bộ, làm thủ tục hải quan, các chứng từ lưu kho bãi, giao nhận .
Cấp độ 2: Các đại lý giao nhận đĩng vai trị người gom hàng và cấp vận đơn nhà
(House Bill of Lading). Nguyên tắc hoạt động của những người này là phải cĩ đại lý độc quyền tại các cảng lớn để thực hiện việc đĩng/rút hàng xuất nhập khẩu.
Cấp độ 3: Đại lý giao nhận đĩng vai trị là nhà vận tải đa phương thức. Trong vai
trị này, một số cơng đã phối hợp với cơng ty nước ngồi tại các cảng dỡ hàng bằng một hợp đồng phụ để tự động thu xếp vận tải hàng hĩa tới điểm cuối cùng
Cấp độ 4: Đại lý giao nhận trở thành nhà cung cấp dịch vụ logistics và chuỗi cung
ứng. Đây là kết quả tất yếu của quá trình hội nhập. Một số tập đồn logistics lớn
trên thế giới đã cĩ văn phịng đại diện tại Việt Nam.
1.5.2 Trên thế giới
Phát triển mạnh ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng vào quản lý xã hội cũng như tất cả các ngành kinh tế, sản xuất và tiêu thụ các loại sản phẩm: ơ tơ, dầu khí, điện tử, thủ cơng mỹ nghệ và sản xuất nơng nghiệp, …
Gia tăng tập trung vào các giá trị cốt lõi: Các cơng ty ngày càng tin tưởng rằng để cải thiện năng lực cạnh tranh của họ thì cần phải tập trung tồn bộ năng lực vào những mảng mà họ làm tốt nhất và chỉ thực hiện những hoạt động giúp họ gia tăng giá trị cốt lõi của mình. Một số cơng ty đang dần nhận ra rằng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng khơng phải là thế mạnh trong kinh doanh của mình và họ gia tăng chuyển sang nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp để đạt được hiệu quả và khả
năng tối đa, điều mà họ sẽ khơng làm được nếu tự thực hiện.
Xu thế tồn cầu hố: Trong quá trình tìm kiếm những giá trị lớn hơn, các cơng ty luơn tìm kiếm thị trường mới và nguồn nguyên liệu mới rẻ hơn trên tồn thế giới, họ phải nhờ đến nhiều cơng ty dịch vụ. Để đáp ứng được nhu cầu khách hàng một cách tối ưu, các cơng ty dịch vụ tìm mọi cách mở rộng hoạt động của mình trên
tồn cầu, sáp nhập hoặc hợp tác nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng một cách tồn diện.
Chuyển hướng từ phương pháp Đẩy (Push) sang phương pháp Kéo (Pull): Tức chuyển từ hướng sản xuất, tồn kho và “đẩy” ra thị trường để đáp ứng nhu cầu sang sản xuất theo các đơn đặt hàng để đáp ứng ngay nhu cầu thực tế, khi đĩ sẽ giảm tối thiểu tồn kho và rút ngắn chu trình sản xuất.
Ứng dụng thành tựu mới về cơng nghệ thơng tin vào quản lý, mở rộng thương mại điện tử: Sự tham gia của cơng nghệ thơng tin đã thúc đẩy việc quản lí cĩ hiệu quả
các hoạt động chuỗi cung ứng.
Các xu hướng mới nổi lên: Khách hàng ngày càng địi hỏi hàng hố và dịch vụ tốt hơn, đồng thời cũng mở ra những yêu cầu về sự chính xác, đúng hạn, tiện lợi,
chính đang tìm kiếm lợi nhuận lớn hơn và bảo đảm hơn trong những khoản đầu tư của họ. Những yếu tố cơ bản này đã tác động đến sự thay đổi của hoạt động quản
trị chuỗi cung ứng :
Sự phụ thuộc vào giá trị cốt lõi và việc tập trung vào khách hàng địi hỏi các cơng ty phải làm việc với nhiều đối tác hơn để hồn tất đơn hàng, dẫn đến việc ra đời hệ thống đối tác kinh doanh (trading partner ecosystem).
Sự mong đợi ngày càng cao của thị trường tài chính về vịng quay vốn ngắn hơn và lợi nhuận nhiều hơn kéo theo nhu cầu về sự tích hợp chuỗi cung ứng và chuỗi tài chính.
Thương mại điện tử được phát minh và sử dụng rất rộng rãi trong thời gian gần đây do sự tiện lợi, tiết kiệm .
Chi phí gia tăng đáng kể của việc khơng đáp ứng mong đợi về hiệu quả hoạt động (dự báo thị trường sai hay giao hàng chậm trễ) đã dẫn đến việc áp dụng kỹ thuật quản lí rủi ro cho hoạt động lập kế hoạch chuỗi cung ứng, giám sát thời gian nhằm kiểm sốt và can thiệp kịp thời các phát sinh bất thường. Áp lực cải thiện lợi nhuận kéo theo việc áp dụng các chiến lược quản lí doanh thu và chương trình
định giá động cũng như phát triển nhiều dịch vụ mới: logistics ngược – thu hồi
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Trong hai thập kỷ phát triển và trưởng thành, việc ứng dụng SCM tại các doanh
nghiệp trên thế giới đã trở nên phổ biến, đã và đang mang lại những lợi ích vơ cùng to lớn cho bản thân doanh nghiệp, người tiêu dùng nĩi riêng và cho cả nền kinh tế quốc gia nĩi chung. Hoạt động của chuỗi cung ứng mang tính hợp tác và liên kết cao, phù hợp với xu thế hợp tác và tồn cầu hố hiện nay, hiệu quả của SCM mang tính hệ thống và cĩ tính dẫn dắt các hoạt động khác, cĩ khả năng giúp doanh nghiệp giảm chi phí, tăng khả năng linh hoạt và tăng hiệu quả họat động của tổ chức nĩi chung, đây chính là chìa khố giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường.
Tĩm lại, xét dưới gĩc độ nền kinh tế, SCM mang đến một mơi trường kinh doanh lành mạnh, với triết lý “win-win” – hai bên cùng cĩ lợi, sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực trong xã hội cả về con người, nguồn lực tự nhiên… do vậy hiệu quả của nền kinh tế nhìn chung cũng được nâng lên. Trong tất cả quá trình đĩ, người tiêu dùng luơn được đặt ở vị trí trung tâm do vậy người tiêu dùng là người được hưởng lợi nhiều nhất, hướng kinh doanh vào mục tiêu phục vụ con người và vì con người.
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CƠNG TY CP TÂN TÂN
2.1 Tổng quan về ngành chế biến đậu phộng tại Việt Nam
Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế, ngành nơng nghiệp Việt Nam đã cĩ sự tăng trưởng đáng kể khơng chỉ gĩp phần đáp ứng đủ nhu cầu lương thực trong
nước mà cịn thực hiện việc xuất khẩu nâng cao giá trị ngành sản xuất nơng nghiệp. Bên cạnh những thành tích đạt được vẫn cịn một số mặt cịn hạn chế, đĩ là ngành
cơng nghiệp chế biến chưa phát triển tương xứng dẫn đến phần lớn sản phẩm nơng nghiệp xuất khẩu dưới dạng thơ, mới qua sơ chế dẫn đến hiệu quả kinh tế chưa cao.
Bảng 2.1 : 10 quốc gia hàng đầu sản xuất đậu phộng (tính đến năm 2009)
STT Quốc gia Sản lượng (tấn)
1 Cộng hịa nhân dân Trung Hoa 13.090.000
2 Ấn Độ 6.600.000 3 Nigeria 3.835.600 4 Hoa Kỳ 1.696.728 5 Indonesia 1.475.000 6 Myanmar 1.000.000 7 Argentina 714.286 8 Việt Nam 513.000 9 Sudan 460.000 10 Chad 450.000
Nguồn : Tổ chức nơng lương thế giới (FAO)
Theo đánh giá của tổ chức nơng lương thế giới (FAO), Việt Nam là một trong mười quốc gia đứng đầu về sản lượng sản xuất đậu phộng ( Bảng 2.1)
Khơng chỉ là thức ăn cĩ nhiều dinh dưỡng, đậu phộng cịn mang lại nhiều lợi
tuy nhiên cũng giống như các sản phẩm nơng nghiệp khác, mặt hàng đậu phộng chưa mang lại giá trị kinh tế cao do chủ yếu được tiêu thụ dưới dạng sơ chế.
Sản phẩm đậu phộng chế biến trên thị trường Việt Nam hiện nay bao gồm một số thương hiệu : Tân Tân ; Poca; Oishi ; Hồng Ký;Tài Tài
Bảng 2.2 : Thị phần đậu phộng chế biến năm 2009
Nguồn : Phịng Marketing Cơng ty CP Tân Tân
2.2 Tổng quan về Cơng ty CP Tân Tân
2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty CƠNG TY CỔ PHẦN TÂN TÂN (TRỤ SỞ CHÍNH) CƠNG TY CỔ PHẦN TÂN TÂN (TRỤ SỞ CHÍNH)
Địa chỉ: 32C Ấp Nội Hĩa, Xã Bình An, Huyện Dĩ An, Tỉnh Bình Dương, Việt Nam Điện thoại: (84 - 650) 3781 968 - Fax: (84 - 650) 3781 928
Email: tantan.co@tantan.vn
Website : www.tantan.com.vn
CHI NHÁNH CƠNG TY CỔ PHẦN TÂN TÂN TẠI MIỀN NAM
Địa chỉ: 54 Lương Minh Nguyệt, P.Tân Thới Hịa, Q.Tân Phú, TP. Hồ Chí Minh Điện thoại: (84 - 8) 3961 3186 , 3961 0669 - Fax: (84 - 8) 3961 0492
Địa chỉ: 158 Nguyễn Tri Phương, Q.Thanh Khê, TP Đà Nẵng Điện thoại: (84 - 511) 3647 768 - Fax: (84 - 511) 3647 928
Hình 2.1 : Trụ sở, nhà máy Cơng ty CP Tân Tân
CHI NHÁNH CƠNG TY CỔ PHẦN TÂN TÂN TẠI MIỀN BẮC Địa chỉ: Thơn Chí Trung, Xã Tân Quang, Huyện Văn Lâm, Tỉnh Hưng Yên Điện thoại: (84 - 321) 3791 693 - Fax: (84 - 321) 3791 692
Từ xuất phát điểm là một cơ sở chế biến đậu phộng chiên vào năm 1984, Cơng ty Tân Tân khơng ngừng học hỏi, cải tiến quy trình cơng nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Cùng với sự đa
dạng sản phẩm và mùi vị đã trở nên quen thuộc với mọi đối tượng tiêu dùng, nhãn
hiệu đậu phộng của Cơng ty Tân Tân hiện nay đã cĩ mặt trên khắp mọi nơi từ những quán ăn trên đường phố đến nhà bếp của từng gia đình.
Năm 1997 đã đánh dấu một cột mốc quan trọng trong việc xây dựng nhà máy và văn phịng mới tại tỉnh Bình Dương với diện tích trên 45.000 m² , đầu tư nhà máy sản xuất bánh hiện đại với trang thiết bị dây chuyền nhập khẩu từ Châu Âu.
Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, cơng ty đã đạt được những thành tích cơ bản như sau :
- Cúp vàng thương hiệu Việt 2005, 2006.
- Cúp vàng thương hiệu an tồn Vì sức khỏe cộng đồng 2005.
- Đạt Chứng Nhận “Nổi Tiếng Quốc Gia 2006” do chương trình tư vấn và bình chọn nhãn hiệu cạnh tranh tổ chức.
- Cúp vàng Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao 2006, 2007, 2008, 2009
- Đạt " Giải thưởng Chất Lượng Kỷ Nguyên Quốc Tế của Thế Kỷ - Cúp Kim Cương " do tổ chức quốc tế " Business Initiative Directions - B.I.D " ( Định Hướng Sáng Kiến Doanh Nghiệp) bình chọn vào tháng 03 năm 2010.
Mục tiêu phát triển : Cơng ty Tân Tân cam kết chú trọng việc xây dựng, quảng bá và giữ gìn thương hiệu để người tiêu dùng khơng những chỉ biết đến Tân Tân qua các sản phẩm được chế biến từ hạt mà cịn nhớ đến thương hiệu Tân Tân là một trong những thương hiệu hàng đầu của ngành nơng sản Việt Nam.
2.2.1.1. Bộ máy tổ chức
Cơng ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Tổng giám đốc là người điều hành tất cả các hoạt động của Cơng ty. Bên cạnh Tổng giám đốc thì cĩ
một ban chuyên trách việc kiểm sốt nội bộ, giúp việc cho Tổng giám đốc là các P.Tổng giám đốc và giám đốc các bộ phận chức năng .
2.2.1.2. Tình hình nhân sự của Cơng ty
Bảng 2.3 : Cơ cấu nhân sự tại Cơng ty năm 2010
STT Nội dung Số người
1 Tổng số lao động đầu năm 2010 1089
2 Lao động cĩ trình độ đại học trở lên 172
3 Lao động cĩ trình độ trung cấp 202
4 Lao động là cơng nhân kỹ thuật 396
5 Lao động khác (lao động phổ thơng, thời vụ) 319 Nguồn : Cơng ty CP Tân Tân
Hiện nay, tổng số cán bộ nhân viên tồn Cơng ty là 1.089 người, trong đĩ số người cĩ trình độ đại học trở lên chiếm 15,8%, trung cấp chiếm 18,5 %, cơng nhân kỹ thuật chiếm 36,3% và lao động khác chiếm 29,4%. So với các cơng ty khác trong ngành, nhìn chung Tân Tân cĩ một lực lượng lao động cĩ trình độ khá cao do việc đổi mới, đầu tư thêm trang thiết bị liên tục đặc biệt là hệ thống đĩng gĩi .
2.2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty
Thị trường trong nước : Hiện nay sản phẩm của Cơng ty được phân phối rộng khắp trên tồn quốc với hệ thống 140 nhà phân phối và trên 40.000 điểm bán lẻ. Hầu hết các siêu thị, trung tâm thương mại đều cĩ hợp đồng tiêu thụ sản phẩm của Cơng
ty. Thị trường trọng điểm của Cơng ty là các thành phố lớn như Tp.HCM, Hà Nội,
Hải Phịng, Cần Thơ.
Thị trường nước ngồi : Tân Tân xuất khẩu thành cơng đến thị trường của hơn 20 quốc gia trên thế giới như Mỹ, Úc, Trung Quốc, Nhật Bản, Nga, Thụy Điển, Đài Loan, Hongkong, Cộng hịa Czech, Ukraine, Thái Lan, Hàn Quốc, Malaysia, Nigeria, Nam Phi, Cu Ba và Campuchia.
Bảng 2.4 : Bảng sản lượng và một số chỉ tiêu tài chính của Cơng ty
Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Sản lượng đậu phộng các loại (tấn) 3.213 3.445 3.770
Tổng doanh thu (tỷ đồng) 245,006 305,128 315,080
Tốc độ tăng doanh thu (%) 24,50 % 3,80 %
Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 10,082 12,466 11,254
Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 7,692 9,462 8,440
Vốn chủ sở hữu (tỷ đồng) 82,688 84,651 86,373 Lợi nhuận sau thuế/tổng doanh thu (%) 3,14 % 3,10 % 2,68 % Lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu(%) 9,30 % 11,18 % 9,77 % Lợi nhuận sau thuế/tổng tài sản(%) 3,06 % 2,47 % 2,23 %
Vị thế của cơng ty trong Ngành :
Với thị phần đậu phộng chế biến nội địa chiếm khoảng 80% (Bảng 2.2), thương hiệu đậu phộng Tân Tân là thương hiệu lớn nhất được người tiêu dùng trên cả nước biết đến. Đối thủ cạnh tranh chính của Tân Tân là thương hiệu đậu phộng Tài Tài và Poca . Tuy nhiên cả hai thương hiệu này danh mục sản phẩm cịn ít, chủ yếu là đậu phộng da cá , trong khi đĩ danh mục sản phẩm của Tân Tân rất đa dạng với khoảng hai mươi loại sản phẩm. Tuy nhiên trong thời gian gần đây, một số Cơng ty nước
ngồi đã bắt đầu quan tâm và đầu tư sản xuất đậu phộng chế biến, các cơ sở chế biến trong nước cũng đầu tư mạnh cho cơng nghệ chế biến đã gĩp phần tạo ra một thị
trường cạnh tranh khá quyết liệt.
2.3 Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại cơng ty
2.3.1 Sơ đồ tổ chức chuỗi cung ứng
Hình 2.2 : Sơ đồ tổ chức chuỗi cung ứng