1. 51 Tại Việt Na m:
1.5.2 Trên thế giới
Phát triển mạnh ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng vào quản lý xã hội cũng như tất cả các ngành kinh tế, sản xuất và tiêu thụ các loại sản phẩm: ơ tơ, dầu khí, điện tử, thủ cơng mỹ nghệ và sản xuất nơng nghiệp, …
Gia tăng tập trung vào các giá trị cốt lõi: Các cơng ty ngày càng tin tưởng rằng để cải thiện năng lực cạnh tranh của họ thì cần phải tập trung tồn bộ năng lực vào những mảng mà họ làm tốt nhất và chỉ thực hiện những hoạt động giúp họ gia tăng giá trị cốt lõi của mình. Một số cơng ty đang dần nhận ra rằng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng khơng phải là thế mạnh trong kinh doanh của mình và họ gia tăng chuyển sang nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp để đạt được hiệu quả và khả
năng tối đa, điều mà họ sẽ khơng làm được nếu tự thực hiện.
Xu thế tồn cầu hố: Trong quá trình tìm kiếm những giá trị lớn hơn, các cơng ty luơn tìm kiếm thị trường mới và nguồn nguyên liệu mới rẻ hơn trên tồn thế giới, họ phải nhờ đến nhiều cơng ty dịch vụ. Để đáp ứng được nhu cầu khách hàng một cách tối ưu, các cơng ty dịch vụ tìm mọi cách mở rộng hoạt động của mình trên
tồn cầu, sáp nhập hoặc hợp tác nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng một cách tồn diện.
Chuyển hướng từ phương pháp Đẩy (Push) sang phương pháp Kéo (Pull): Tức chuyển từ hướng sản xuất, tồn kho và “đẩy” ra thị trường để đáp ứng nhu cầu sang sản xuất theo các đơn đặt hàng để đáp ứng ngay nhu cầu thực tế, khi đĩ sẽ giảm tối thiểu tồn kho và rút ngắn chu trình sản xuất.
Ứng dụng thành tựu mới về cơng nghệ thơng tin vào quản lý, mở rộng thương mại điện tử: Sự tham gia của cơng nghệ thơng tin đã thúc đẩy việc quản lí cĩ hiệu quả
các hoạt động chuỗi cung ứng.
Các xu hướng mới nổi lên: Khách hàng ngày càng địi hỏi hàng hố và dịch vụ tốt hơn, đồng thời cũng mở ra những yêu cầu về sự chính xác, đúng hạn, tiện lợi,
chính đang tìm kiếm lợi nhuận lớn hơn và bảo đảm hơn trong những khoản đầu tư của họ. Những yếu tố cơ bản này đã tác động đến sự thay đổi của hoạt động quản
trị chuỗi cung ứng :
Sự phụ thuộc vào giá trị cốt lõi và việc tập trung vào khách hàng địi hỏi các cơng ty phải làm việc với nhiều đối tác hơn để hồn tất đơn hàng, dẫn đến việc ra đời hệ thống đối tác kinh doanh (trading partner ecosystem).
Sự mong đợi ngày càng cao của thị trường tài chính về vịng quay vốn ngắn hơn và lợi nhuận nhiều hơn kéo theo nhu cầu về sự tích hợp chuỗi cung ứng và chuỗi tài chính.
Thương mại điện tử được phát minh và sử dụng rất rộng rãi trong thời gian gần đây do sự tiện lợi, tiết kiệm .
Chi phí gia tăng đáng kể của việc khơng đáp ứng mong đợi về hiệu quả hoạt động (dự báo thị trường sai hay giao hàng chậm trễ) đã dẫn đến việc áp dụng kỹ thuật quản lí rủi ro cho hoạt động lập kế hoạch chuỗi cung ứng, giám sát thời gian nhằm kiểm sốt và can thiệp kịp thời các phát sinh bất thường. Áp lực cải thiện lợi nhuận kéo theo việc áp dụng các chiến lược quản lí doanh thu và chương trình
định giá động cũng như phát triển nhiều dịch vụ mới: logistics ngược – thu hồi
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Trong hai thập kỷ phát triển và trưởng thành, việc ứng dụng SCM tại các doanh
nghiệp trên thế giới đã trở nên phổ biến, đã và đang mang lại những lợi ích vơ cùng to lớn cho bản thân doanh nghiệp, người tiêu dùng nĩi riêng và cho cả nền kinh tế quốc gia nĩi chung. Hoạt động của chuỗi cung ứng mang tính hợp tác và liên kết cao, phù hợp với xu thế hợp tác và tồn cầu hố hiện nay, hiệu quả của SCM mang tính hệ thống và cĩ tính dẫn dắt các hoạt động khác, cĩ khả năng giúp doanh nghiệp giảm chi phí, tăng khả năng linh hoạt và tăng hiệu quả họat động của tổ chức nĩi chung, đây chính là chìa khố giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường.
Tĩm lại, xét dưới gĩc độ nền kinh tế, SCM mang đến một mơi trường kinh doanh lành mạnh, với triết lý “win-win” – hai bên cùng cĩ lợi, sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực trong xã hội cả về con người, nguồn lực tự nhiên… do vậy hiệu quả của nền kinh tế nhìn chung cũng được nâng lên. Trong tất cả quá trình đĩ, người tiêu dùng luơn được đặt ở vị trí trung tâm do vậy người tiêu dùng là người được hưởng lợi nhiều nhất, hướng kinh doanh vào mục tiêu phục vụ con người và vì con người.
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CƠNG TY CP TÂN TÂN
2.1 Tổng quan về ngành chế biến đậu phộng tại Việt Nam
Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế, ngành nơng nghiệp Việt Nam đã cĩ sự tăng trưởng đáng kể khơng chỉ gĩp phần đáp ứng đủ nhu cầu lương thực trong
nước mà cịn thực hiện việc xuất khẩu nâng cao giá trị ngành sản xuất nơng nghiệp. Bên cạnh những thành tích đạt được vẫn cịn một số mặt cịn hạn chế, đĩ là ngành
cơng nghiệp chế biến chưa phát triển tương xứng dẫn đến phần lớn sản phẩm nơng nghiệp xuất khẩu dưới dạng thơ, mới qua sơ chế dẫn đến hiệu quả kinh tế chưa cao.
Bảng 2.1 : 10 quốc gia hàng đầu sản xuất đậu phộng (tính đến năm 2009)
STT Quốc gia Sản lượng (tấn)
1 Cộng hịa nhân dân Trung Hoa 13.090.000
2 Ấn Độ 6.600.000 3 Nigeria 3.835.600 4 Hoa Kỳ 1.696.728 5 Indonesia 1.475.000 6 Myanmar 1.000.000 7 Argentina 714.286 8 Việt Nam 513.000 9 Sudan 460.000 10 Chad 450.000
Nguồn : Tổ chức nơng lương thế giới (FAO)
Theo đánh giá của tổ chức nơng lương thế giới (FAO), Việt Nam là một trong mười quốc gia đứng đầu về sản lượng sản xuất đậu phộng ( Bảng 2.1)
Khơng chỉ là thức ăn cĩ nhiều dinh dưỡng, đậu phộng cịn mang lại nhiều lợi
tuy nhiên cũng giống như các sản phẩm nơng nghiệp khác, mặt hàng đậu phộng chưa mang lại giá trị kinh tế cao do chủ yếu được tiêu thụ dưới dạng sơ chế.
Sản phẩm đậu phộng chế biến trên thị trường Việt Nam hiện nay bao gồm một số thương hiệu : Tân Tân ; Poca; Oishi ; Hồng Ký;Tài Tài
Bảng 2.2 : Thị phần đậu phộng chế biến năm 2009
Nguồn : Phịng Marketing Cơng ty CP Tân Tân