1. 51 Tại Việt Na m:
2.5 Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng
2.5.1 Những kết quả đạt được
2.5.1.1 Cơng ty đã nhận thức được vai trị quan trọng của hoạt động quản trị chuỗi cung ứng cung ứng
Qua sơ đổ tổ chức và việc phân tích hoạt động của chuỗi cung ứng, chúng ta
thấy rằng cơng ty đã rất quan tâm và nắm được các yêu cầu cơ bản của chuỗi cung ứng.
Mặc dù quá trình hình thành và phát triển của Cơng ty chưa lâu nhưng với một mạng lưới khách hàng, nhà cung cấp trải rộng trên địa bàn cả nước và nhiều quốc gia trên thế giới. Ban lãnh đạo Cơng ty xác định chìa khĩa thành cơng trong tương lai chính là việc phát triển và hồn thiện chuỗi cung ứng, chính vì vậy chuỗi cung ứng đã cĩ được sự quan tâm đặc biệt cả về yếu tố nhân sự và tài chính.
Q trình thực hiện cung ứng vật tư được thực hiện theo một trật tự nhất định, bắt đầu từ việc xác định nhu cầu – đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp – tổ chức thực hiện các hợp đồng cung ứng – kiểm tra, kiểm sốt quá trình cung ứng và đề ra những biện pháp khắc phục ,…. Đây là một qui trình hợp lý và khoa học, nhờ vậy mà việc phân cơng trách nhiệm của các bộ phận liên quan cũng được phân định rõ ràng. Mỗi
bộ phận, mỗi phịng ban đều cĩ chức năng riêng của mình trong chu trình cung ứng và hoạt động độc lập với nhau.
Quy trình quản lý kho bãi của Cơng ty tương đối chặt chẽ, cụ thể từ khâu nhập kho – lưu kho – bảo trì kho bãi thường xuyên – hồ sơ chứng từ đến việc qui định trách nhiệm của nhân viên quản lý kho.
Cơng ty đã thiết lập được một hệ thống nhà phân phối trên địa bàn cả nước . Kết hợp với việc giao nhận , vận chuyển kịp thời sẽ giúp cho sản phẩm của Cơng ty dễ dàng tiếp cận đến người tiêu dùng cuối cùng.
2.5.1.2 Xây dựng và hình thành mối quan hệ lâu dài với các nhà cung ứng, tạo uy tín đối với nhà cung ứng tín đối với nhà cung ứng
Việc lựa chọn nhà cung cấp của Cơng ty luơn đảm bảo tính khách quan, minh bạch, các chỉ tiêu đưa ra để đánh giá nhà cung cấp là khoa học đảm bảo tính cơng
bằng, thơng tin được bảo mật , khơng cĩ bất kỳ sự cộng tác với nhà thầu dưới bất kỳ hình thức nào.
Các đối tác của Cơng ty đều được chọn lọc, khơng tràn lan. Với các đối tác
lớn, Cơng ty luơn luơn tạo được mối quan hệ tốt đẹp, sự uy tín đối với họ thơng qua
việc giao nhận hàng và thanh tốn nhanh chĩng , từ đĩ tạo thuận lợi cho Cơng ty
trong việc lựa chọn hãng cung cấp phù hợp nhất và tìm được nguồn hàng ổn định nhất phục vụ hoạt động sản xuất, kinh doanh của Cơng ty.
2.5.2 Những mặt cịn hạn chế
2.5.2.1 Cơ cấu tổ chức :
Hiện quản lý chuỗi cung ứng của Cơng ty chỉ chú trọng nhiều đến cơng tác
mua hàng và quá trình vận tải, giao nhân trong khi đĩ vai trị lập kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sản xuất lại nằm ở bộ phận khác.
2.5.2.2 Chưa xây được chiến lược hoạt động tổng thể :
Chức năng dự báo là do bộ phận Kinh doanh và Marketing : Đi ngược lại nguyên tắc của chuỗi cung ứng là hợp tác tồn diện, thực hiện mục tiêu chung.
Hiện nay, bộ phận bán hàng cĩ 3 mục tiêu chính là doanh số, số khách hàng (tìm kiếm những khách hàng mới), và mục tiêu về lọai sản phẩm. Như vậy, trong bán hàng mục tiêu về chi phí chưa được đặt ra và gần như tách rời khỏi mục tiêu bán
hàng, vì vậy hoạt động của kinh doanh chưa chú ý tới điều tiết và quản lý cầu mà chủ yếu chỉ chạy theo doanh số. Tình trạng đơn hàng dồn về cuối tháng xảy ra thường
xuyên, cịn đầu tháng thì rất ít đơn hàng, điều này gây nên những tác động xấu sau: - Gây áp lực lớn cho hoạt động phân phối trong những thời điểm cuối tháng. - Nhiều trường hợp khách hàng chưa cần hàng ngay, dẫn đến tình trạng giao đi
giao lại nhiều lần, gây lãng phí lớn về nhân lực và chi phí. - Dễ xảy ra sai sĩt trong hoạt động kho, do khơng kiểm sốt hết.
- Khơng sử dụng hiệu quả nhân lực giao hàng, đầu tháng thì q ít đơn hàng nhưng vẫn phải trả lương đầy đủ, trong khi cuối tháng quá nhiều đơn phải thanh tốn tiền làm ngồi giờ…
2.5.2.3 Chưa cĩ hệ thống phần mềm quản lý thống nhất :
Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng địi hỏi cơng tác tổng hợp báo cáo rất cao, để thực hiện được việc này cĩ vai trị quan trọng của hệ thống phần mềm quản lý, các
báo cáo về kế hoạch sản xuất, dự báo bán hàng, mức tồn kho và mức độ tận dụng năng lực sản xuất tồn diện cần phải được cập nhật thường xuyên để cĩ điều chỉnh.
2.5.2.4 Hệ thống phân phối chưa hiệu quả :
Việc phát triển hệ thống nhà phân phối ưu tiên yếu tố độ bao phủ đã dẫn đến số lượng 140 nhà phân phối, địa bàn của mỗi nhà phân phối thu hẹp lại đồng nghĩa với
việc doanh số giảm. Nhà phân phối khơng chú trọng đầu tư để đẩy mạnh tiêu thu hàng cho Cơng ty.
Nhiều nhà phân phối khơng được thẩm định kỹ trước khi ký hợp đồng dẫn đến năng lực tài chính hạn chế ảnh hưởng đến các chiến lược phát triển ngành hàng của
Cơng ty. Các nhà phân phối tại những thị trường nhỏ, doanh số thấp nhưng vẫn được hưởng chung chính sách chiết khấu, đầu tư như các nhà phân phối cĩ doanh số cao
2.5.2.5 Chưa thực hiện tốt chiến lược dịch vụ khách hàng :
Cơng ty chỉ mới cĩ chiến lược dịch vụ cho từng kênh phân phối chứ chưa xét
đến quy mơ và mức lợi nhuận đối với từng khách hàng .
Khách hàng trong cùng một kênh cĩ cùng yêu cầu thời gian giao hàng cùng ngày là chưa phù hợp mà nên cĩ cấp độ dịch vụ khác nhau dựa trên mức độ quan
trọng của khách hàng. Mỗi phân khúc địi hỏi quy trình chuỗi cung ứng, tài sản, kênh, và cấp độ quan hệ nhà cung cấp và hiệu quả hoạt động khác nhau.
Việc tích hợp hệ thống quản lý đơn hàng và tồn kho với hệ thống của nhà phân phối; dự trữ tồn kho cho tất cả các nhà phân phối sỉ hay chỉ cho những nhà phân phối mà Cơng ty coi là đối tác chiến lược? Các quyết định này sẽ định hướng tài sản và
hiệu quả chi phí của cơng ty đồng thời phải là một phần trong tồn bộ chiến lược kênh phân phối tổng thể của bạn - cùng với các quyết định về giá, hỗ trợ tài chính cho nhà cung cấp, khuyến mãi, và các điều khoản khác. Tuy nhiên những vấn đề này chưa được Cơng ty thực hiện đầy đủ.
2.5.2.6 Chưa cĩ chiến lược phát triển nhà cung cấp tiềm năng :
Chính sách để thiết lập và phát triển các nhà cung cấp tiềm năng chưa được
thực hiện, khơng cĩ bất cứ sự ưu đãi đặc biệt nào đối với những nhà cung cấp lâu
năm. Cịn đối với một nhà cung cấp mới, muốn được vào trong danh sách các nhà
cung cấp của Cơng ty là rất khĩ khăn vì phải trải qua giai đoạn sơ tuyển rất chặt chẽ. Hơn nữa, cĩ những gĩi thầu được đưa ra để cho các nhà cung cấp chào giá,
nhưng khi mua hàng thì chọn ra những mặt hàng cĩ giá rẻ nhất của mỗi nhà cung cấp chứ khơng tuân theo tổng trị giá gĩi thầu, điều này cũng làm cho các nhà cung cấp khơng hài lịng với chính sách của Cơng ty. Mặt khác, với nhiều nhà cung cấp như vậy thì Cơng ty cũng khĩ cĩ thể quản lý các họat động của nhà cung cấp như giao
hàng, chất lượng…và như vậy thì cũng khơng thể kiểm sốt và đánh giá được quá trình thực hiện hợp đồng của họ trong một khoảng thời gian dài
KẾT LUẬN CHƯƠNG II
Việc áp dụng quản trị chuỗi cung ứng vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các cơng ty địi hỏi phải đầu tư về mọi mặt và đặc biệt phải cĩ quyết tâm cao.
Thơng qua những nội dung phân tích trong chương II này, tác giả đã phân tích thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại cơng ty cổ phần Tân Tân.
Cơng ty đã nhận thức được vai trị quan trọng của hoạt động quản trị chuỗi
cung ứng và đã đạt được những thành cơng nhất định như mơ hình tổ chức quá trình cung ứng tương đối hợp lý, xây dựng hình thành mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp để tạo được nguồn hàng ổn định,…. Tuy vậy, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng khơng thể phát huy hiệu quả nếu khơng cĩ định hướng và sự phối hợp tồn diện giữa các bộ phận cĩ liên quan, trong đĩ điều cân thiết là phải cĩ cách tổ chức hợp lý, hiệu quả, đồng thời phải cĩ những chiến lược hoạt động tổng thể, nhằm hướng mọi hoạt động theo định hướng, đảm bảo tính hiệu quả và quản lý tốt chu phí trên tổng thể.
CHƯƠNG III :
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ