2.3.2 .2Các kết quả nghiên cứu
3.4.1 Định mức hợp lý, bảo đảm công bằng xã hội
Nhưđã đề cập trong chương 2, chính sách tiền lương của cơng ty Decotex Việt Nam có thể giúp duy trì nguồn nhân lực nhưng khơng giúp đạt được những mục tiêu thu hút nhân tài và phát triển nguồn nhân lực. Do đó, khi xây dựng chính sách tiền lương, công ty Decotex Việt Nam cần phải xem xét đến tính cạnh tranh với bên ngồi. Tính cạnh tranh bên ngoài tập trung vào ba vấn đề chủ chốt sau:
- Đo lường thị trường
- Xác định mức lương cân xứng với các đối thủ cạnh tranh, phản ánh được chính sách đảm bảo tính cạnh tranh bên ngồi.
- Triển khai các chương trình nhằm đạt được mức lương mục tiêu đó.
Đo lường thị trường là một cơng việc phức tạp, địi hỏi chun mơn cao, do đó cơng ty khó có thể tự mình tiến hành các cuộc điều tra về tiền lương một cách hiệu quả được. Thay vào đó, cơng ty có thể sử dụng kết quả nghiên cứu các cơng ty tư vấn, điển hình có thể sử dụng kết quả nghiên cứu điều tra thị trường lương do công ty Navigos Group tiến hành hàng năm.
Theo kết quảđiều tra thị trường lương năm 2008 của Navigos Group, từ tháng 4 năm 2007 đến tháng 3 năm 2008, mức độ tăng lương là 19.5%, cao nhất trong vòng 5 năm qua. Trong bản báo cáo này, Navigos cho rằng mức độ tăng lương này chủ yếu do các cơng ty thực hiện việc tăng lương ngồi kế hoạch để đối phó với tình trạng lạm phát. Cụ thể, mức tăng tiền lương ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh khoảng 21%, và ở các cơng ty nước ngồi khoảng 20%.20 Bản báo cáo này được cơng bố vào tháng 9 năm 2008, tuy nhiên kể từ thời điểm đó, nền kinh tế chuyển dần từ lạm phát sang giảm phát, do đó thị trường tiền lương chắc chắn cũng phải gánh chịu nhiều ảnh hưởng và mức tăng trong năm 2009 chắc chắn sẽ khơng cịn cao như trong năm 2008. Tuy nhiên, nhìn chung, mức lương tại thị trường Việt Nam có xu hướng tăng hàng năm. Cụ thể như sau:
Xu hướng thay đổi mức lương 8.00% 9.50% 12.30% 7.70% 8.40% 7.60% 7.90% 8.40% 6.60% 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00% 14.00% 200 200 200 Lương GDP thực Lạm phát ` Mức tăng thuần
Nguồn: World Bank, Asia Development Bank, International Monetary Fund, General Statistic Office, Navigos Group
Hình 3.1 Xu hướng thay đổi mức lương tại Việt Nam từ năm 2004-2006.21
Hàng năm, công ty Decotex có xét duyệt tăng lương cho nhân viên, tùy theo tình hình sản xuất kinh doanh trong năm và dựa theo Bảng đánh giá nhân viên, và mức tăng trung bình hàng năm khoảng 20%. Như vậy, nhìn chung mức tăng lương hàng năm của cơng ty Decotex có thểđáp ứng được xu hướng tăng hàng năm của thị trường tiền lương Việt Nam.
Về mức lương, cũng theo kết quả điều tra thị trường lương năm 2008 của Navigos Group, từ tháng 4 năm 2007 đến tháng 3 năm 2008, mức lương trung bình hàng năm của các công ty thuộc hoạt động trong lĩnh vực sản xuất cho cấp chuyên viên là 3.575USD và cho cấp quản lý là 10.000USD.22
Nhìn chung, mức lương hiện tại tại công ty Decotex Việt Nam khá bảo đảm được tính cơng bằng xã hội. Mặc dù vậy, với mức lương này, công ty Decotex Việt
21
Nam khó nhắm tới mục tiêu thu hút nhân tài, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng được các mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn của chiến lược kinh doanh (hình 2.1). Muốn thực hiện được mục tiêu này, cơng ty Decotex Việt Nam cần phải có những bước đột phá trong việc xây dựng cơ cấu tiền lương. Cụ thể, cơng ty Decotex Việt Nam có thể dựa vào phân tích và đánh giá cơng việc để xây dựng cơ cấu tiền lương với các thành phần cụ thể như gợi ý trong The Reward Pyramid (hệ thống đãi ngộ hình kim tự tháp) như hình 3.2. Lương căn bản (xác định dựa theo phân tích đánh giá công việc; các yếu tố thị trường) Điều chỉnh theo kỹ năng công việc Điều chỉnh theo vật giá (để bảo đảm đời sống) Profit reward (profit- sharing system, etc.) Performance reward (incentive & gain-sharing systems, Phụcấp thâm niên Phụ cấp làm thêm giờ Phụ cấp nghỉ hưu, mất việc Thưởng phi kinh tế Chia lợi tức Thưởng theo thành tích Hình 3.2:Cơ cấu tiền lương hình Kim Tự Tháp 23 23
John W. Newstrom (2007), Organizational behaviour – Human behaviour at work – Twelve Edition, McGraw- Hill International Edition 2007, Chương 6: Appraising and Rewarding Performance, trang 132.
Đầu tiên, lương căn bản được xác định dựa vào bảng phân tích và mơ tả cơng việc, phù hợp với các yếu tố thị trường. Trong khi xây dựng hệ thống lương căn bản, tùy theo đặc tính của công việc, công ty sẽ điều chỉnh mức lương căn bản dựa vào phân tích kỹ năng, hoặc sẽ có phần điều chỉnh khác để bảo đảm mức sống cho nhân viên. Ngồi phần lương căn bản, cơng ty nên áp dụng thêm hai thành phần khác, đó là phần thưởng theo thành tích và phần chia lợi tức. Phần thưởng theo thành tích là phần thưởng khuyến khích cho nhân viên dựa vào đánh giá các thành tích đạt được và những đóng góp của nhân viên. Phần chia lợi tức dựa vào đánh giá thành tích của công ty và thưởng cho nhân viên như là những thành viên của cơng ty và đã đóng góp cho cơng ty. Cả ba thành phần này (lương căn bản, thưởng theo thành tích, chia lợi tức) tạo thành cơ sở tiền lương mang tính chất khuyến khích. Ba thành phần này bổ sung cho nhau, nhưng mỗi thành phần lại phản ánh những yếu tố khác nhau. Phần lương căn bản và phần điều chỉnh theo kỹ năng động viên nhân viên hướng tới cơng việc có kỹ năng và trách nhiệm cao hơn. Phần thưởng theo thành tích là khoản khuyến khích nhân viên cải thiện năng lực làm việc hướng tới thành tích cao hơn. Phần chia lợi tức sẽ khuyến khích nhân viên phát triển làm việc theo nhóm, hướng tới lợi ích chung của cơng ty.
Ngồi cơ sở tiền lương mang tính chất khuyến khích, cơng ty có thể phát triển thêm phần tiền lương khơng mang tính chất khuyến khích như: khoản tiền trả cho thâm niên, làm việc ngoài giờ, những khoản chi trả khác cho khoảng thời gian nhân viên không làm việc như kỳ nghỉ, ngày lễ, mất việc... Phần này khơng mang giá trị khuyến khích nhiều vì nó khơng tăng theo thành tích cơng việc. Ngược lại, phần tiền lương trả theo thâm niên có thể làm giảm tính khuyến khích nhân viên. Những thành phần này khơng mang tính khuyến khích, nhưng gắn liền với các yếu tố khác như sự an tồn và cơng bằng xã hội.
Ngồi ra, cơng ty có thể áp dụng thêm phần thưởng phi kinh tế, ví dụ như ngày nghỉ bù cho thời gian làm việc quá giờ không được chi trả, ngày nghỉ dành cho thành tích xuất sắc đạt được có tính chất làm gương, dịch vụ trơng trẻ tại nơi làm việc...
Các chỉ tiêu để dùng để tính tốn cho từng thành phần trong hệ thống tiền lương sẽ tùy thuộc vào phân tích, đánh giá công việc, và các mục tiêu của chiến lược kinh doanh của công ty. Xây dựng hệ thống tiền lương với các thành phần rõ ràng cụ thể như trên, công ty sẽ dễ dàng thực hiện được các mục tiêu của mình dựa vào sự điều chỉnh các thành phần trong hệ thống.